Connect with us

Crescere

C’è chi prende e c’è chi dà (i veri leader danno senza paura)

L’altruismo ci rende vulnerabili, ma è di questo che abbiamo bisogno. Anche in azienda.

Pubblicato

il

Ci sono alcune cose veramente tristi al mondo: il minestrone è una di queste; un’altra, è il fatto di non capire che la vulnerabilità possa essere una forza. Un vero leader – per quanto desueta e imprecisa sia questa immagine di qualcuno che conduce gli altri – è comunque una persona conscia della propria vulnerabilità.

Ogni volta che ne parlo, mi rendo conto che è un concetto che sciocca. Anzi: infastidisce. Ho letto molti commenti stizziti su questo argomento dalla parte di persone che hanno fatto della simulazione una seconda pelle, quella che al lavoro prende le botte e i rimproveri al posto loro.

Eppure sono convinto che nelle nostre aziende ci sia spazio per la vulnerabilità e, anzi, sia necessaria: vediamo perché.

Non è debolezza

La vulnerabilità è la predisposizione a essere facilmente attaccati. L’etimologia della parola viene da “vulnus”, che in latino significa “ferita”, “lesione”. Forse per questo motivo abbiamo tendenza a pensare che una persona vulnerabile vada difesa, perché, fondamentalmente, la consideriamo debole.

Nei suoi lavori sul binomio vulnerabilità/coraggio, Brené Brown ha definito la vulnerabilità come la volontà di mostrarsi e essere visti dagli altri nonostante un esito incerto. In quest’ottica, ogni atto di coraggio include in qualche modo l’espressione della propria vulnerabilità. Infatti se si è sicuri del risultato, non è più coraggio: è certezza.

Questo aspetto è fondamentale perché alla base del miglioramento continuo e, a maggior ragione, dell’innovazione, c’è sempre una parte di rischio e di insicurezza, che consiste nel fare le cose in modo diverso, nel prendere strade differenti rispetto a quelle sicure e conosciute.
Per questo motivo una cultura aziendale che tende a reprimere la vulnerabilità dei propri collaboratori, disincentiverà anche i comportamenti che portano alla creazione di qualcosa di nuovo. E quindi perderà un importante vantaggio competitivo.

Gli artisti già lo sanno

Nella letteratura e nei testi delle canzoni, questo concetto di forza che affonda le proprie radici nella vulnerabilità è piuttosto comune. Probabilmente, perché si tende a farsi domande sulla natura delle relazioni e sugli spazi in cui ognuno di noi può essere autentico.
È normale quindi che le palestre di allenamento della vulnerabilità siano proprio le relazioni di coppia, e questo innalza una ulteriore barriera: raramente ciò che siamo nell’intimità ci sembra adeguato anche al lavoro.

I’m strong enough
To be weak in your arms
(Neneh Cherry – Move with me)

Ma concretamente, in cosa si traduce questa vulnerabilità in un contesto professionale? Ci sono tante casistiche quante sono le possibilità di interazione; ne ho scelte alcune dalla mia esperienza personale:

Riconoscere i propri errori
È probabilmente la più evidente prova di vulnerabilità, e attenzione: non si tratta di dire “sì, va bene, ho sbagliato” e basta. È importante non minimizzare gli errori, o ancora peggio nasconderli. Si deve affrontare la questione del proprio errore e impegnarsi a risolvere gli eventuali danni a esso associati.

Il che ci porta a un altro aspetto fondamentale:

Sollevare le questioni difficili
Vale sia per i collaboratori senza responsabilità di inquadramento che per i manager: quando qualcosa non va, bisogna parlarne.

Qualche anno fa ho proposto un lavoro particolare ai manager dell’azienda per cui lavoravo: ho chiesto loro di immaginare di aprire la propria società e di avere la possibilità di “rubare” due risorse al datore di lavoro attuale, mentre per altre due avrebbero avuto la garanzia di non ritrovarsele mai nel loro organico. In pratica, la domanda era formulata come “chi prenderesti con te e chi non vorresti neanche morto dei tuoi attuali collaboratori”.

Ho in seguito incrociato i nominativi che mi hanno dato con le valutazioni annuali degli ultimi quattro anni: più del 70% delle persone messe nell’ipotetica lista nera aveva prestazioni almeno buone, sempre secondo quegli stessi capi che non le avrebbero mai assunte.

Qual era il problema? Semplice: i manager si mostravano indulgenti nelle valutazioni per evitare di dover avere delle discussioni spiacevoli con persone che erano sì dei buoni professionisti ma che presentavano problematiche di tipo caratteriale o comportamentale.

Per parlare apertamente, ci vuole coraggio, certo. Ma è dal confronto su temi spinosi che possono nascere i veri cambiamenti che miglioreranno il clima di lavoro e, di conseguenza, anche le prestazioni collettive.

Non aver paura di chiedere aiuto
Non c’è niente di male nel dire “non lo so” e a chiedere aiuto quando necessario.
Una cultura aziendale che non gestisce bene la vulnerabilità avrà tendenza a scoraggiare le richieste di aiuto, che vengono viste come un’ammissione di colpa. Questo porterà inevitabilmente a fare e a perpetrare errori (e ad affannarsi a correggerli e/o a nasconderli prima che qualcuno se ne accorga: uno spreco enorme di tempo e di energie).

Su un campione di 1’000 manager, Brené Brown ha rilevato che saper chiedere aiuto era il principale indice di una sana relazione di fiducia. In pratica, nessuno si fida veramente di chi fa finta di essere infallibile.

La forza della comunicazione vulnerabile

Offrire il proprio fianco scoperto, dimostrando vulnerabilità, è un tratto tipico delle persone altruiste.
Recentemente ho avuto l’opportunità di scambiare alcuni messaggi con Adam Grant, professore di psicologia delle organizzazioni alla Wharton e autore di “Give and Take”, tradotto in italiano come “Più dai e più hai”.

Uno dei suoi lavori più interessanti è stato quello di definire gli stili di reciprocazione, vale a dire le modalità con le quali interagiamo con gli altri. Adam ha tracciato tre profili che corrispondono ad altrettanti stili di azione:

  • il giver, che antepone il dare al ricevere, e che potremmo tradurre con la parola “altruista”; sono le persone focalizzate sugli altri e che tendono a darsi completamente. Sono guidate dal desiderio di contribuire al successo degli altri, di offrire il loro contributo in ogni contesto.
  • il matcher, che nel rapporto dare-avere punta al pareggio e che potremmo quindi chiamare “l’equilibrato”; sono persone che si preoccupano di trovare un equilibrio, sia quando è a loro favore che quando invece sono in debito con qualcuno. Fanno un po’ da arbitro tra le altre due categorie, premiando i giver e sanzionando i taker.
  • il taker, che prende e basta e che mi piace soprannominare “Asso pigliatutto”; sono persone incentrate su loro stesse e sui propri interessi che coltivano in ogni occasione, anche a discapito dei colleghi. Interagiscono con gli altri per ottenere qualcosa e limitano il loro contributo effettivo al minimo, come se dare fosse una perdita di preziosa energia.

Mentre scrivevo la bozza dell’articolo che state leggendo, ho più volte avuto chiaro in testa un esempio illustre di altruista vulnerabile: il premier canadese Justin Trudeau, che non perde un’occasione per piangere in pubblico.

 

Il pianto di Trudeau è un segno di vulnerabilità e quindi di coraggio, e dimostra una rara sicurezza in se stesso: piangere in pubblico significa non preoccuparsi delle opinioni degli altri. In una società che stigmatizza questo genere di espressioni, soprattutto da parte degli uomini, è un momento di pura autenticità ed è anche un esempio per gli altri.
Infatti ci sono persone che faticano ad articolare e ad esprimere le proprie emozioni e che beneficeranno nel vedere qualcuno in posizione di potere esprimersi liberamente.
Il risultato, cinicamente parlando, è che Trudeau viene considerato un vero leader e un esempio in grado di ispirare le persone.

Ma alla fine, chi ha veramente successo?

Secondo gli studi di Adam Grant, gli altruisti sono tra le persone che hanno meno successo in azienda. Questo è dovuto soprattutto al fatto che tendono a sacrificare le proprie ambizioni a sostegno di quelle degli altri.

Quindi, per la logica degli estremi, gli assi pigliatutto saranno quelli con maggiore successo?

Colpo di scena: no.
Le persone di maggiore successo in azienda sono nuovamente gli altruisti.
Proprio così: chi è maggiormente orientato agli altri, o riesce male o riesce benissimo, mentre le altre due tipologie tendono a posizionarsi nel mezzo della curva gaussiana.

Non è quindi vero che chi arraffa di più arriva più in alto. Abbiamo questa idea che bisogna prima arrivare all’affermazione di sé, e poi, se proprio, possiamo concedere qualcosa agli altri. L’attitudine altruista, al contrario, si riflette positivamente su chi ci sta attorno e si moltiplica invece di concentrarsi solo sulla nostra persona.

Dare senza paura

Nel 2011, Peter Fuda e Richard Bahdman hanno condotto uno studio qualitativo approfondito su sette CEO che avevano vissuto in prima persona una crescita personale e professionale importante.
La vulnerabilità era emersa come un punto centrale nel processo di miglioramento di tutti e sette, e includeva storie vere di brutte figure, situazioni imbarazzanti, confessioni pubbliche di incapacità, che avevano però tutte un punto in comune: le loro aziende avevano ottenuto risultati notevolmente migliori a seguito della condivisione dei propri timori e delle proprie fragilità da parte dei loro leader.

Anche questo, come abbiamo visto, è un modo di dare qualcosa di sé.
E qui si chiude il cerchio: il coraggio di dare in ogni occasione ci porta a dare anche quando siamo in una posizione di vulnerabilità.

Questo include dare fiducia al nostro capo quando affronteremo con lui o con lei una questione che ci sta rendendo difficile alzarci la mattina per venire al lavoro.

Include non aver paura di essere licenziati quando offriamo un feedback costruttivo, sebbene critico, a qualcuno che ha il potere di farci fuori.

Include condividere le informazioni generosamente, anche quelle che ci fanno sentire speciali e che contribuiscono a rendere difficile il nostro rimpiazzo.

Insomma, dare in modo incondizionato, anche al lavoro, ci rende persone libere. 

E sono così libero che posso essere debole
(Lo Stato Sociale – Facile)

HR | Digital Transformation | Change Management | Co-Founder Purple&People. Negli ultimi 15 anni ha rivestito ruoli manageriali nell’ambito delle risorse umane, a 360°, lavorando in grandi aziende americane, in multinazionali francesi e in organizzazioni parastatali svizzere. Il suo focus personale si concentra soprattutto sulla digital transformation, la gestione del cambiamento, le relazioni con gli stakeholders e lo sviluppo dei talenti. Ha il pallino per le questioni di genere e il diversity management, con una fastidiosa tendenza a voler sperimentare in prima persona le innovazioni e i modelli organizzativi radicali.

Continua a leggere

Crescere

Non dire alle persone come ti guadagni da vivere

Le persone non interagiscono con i titoli e con le competenze. Le persone interagiscono con le persone.

Pubblicato

il

È successo più o meno 15 anni fa.
Ho detto che vendevo ottime sim aziendali.
Lui ha detto: “Interessante. Dicono sia un business in crescita.”
E non ha aggiunto altro.

Qualche anno dopo, ho detto che facevo siti web a buon prezzo.
“Anche questo è interessante. Sei un ragazzo in gamba e ti dai da fare”. Anche questa volta non è successo niente.
Poi ho lasciato perdere i contenitori e sono passato ai contenuti.
“Adesso scrivo cose che le persone vogliono sentire. Anche per aziende come la tua.”
E non è successo niente.

Allora insegna

Poi un giorno ho pensato di aver capito.
Un giorno tutti si sono svegliati dicendo che bisognava educare. Insegnare. Spiegare come fare.
E tutti hanno iniziato a farlo. Anche se avevano wikipedia da una parte e poca esperienza dall’altra.
Tutti sono saliti sul carrozzone.
L’ho fatto anche io.

Ho iniziato a scrivere come scrivere.
Ho iniziato a dire cosa dire.
Ho iniziato a dire cosa funzionasse nel web e in questo mondo digitale.
E solo allora ho capito. Non avevo la minima idea di come funzionasse.

È stato un momento terribile.
Sei lì che ti accorgi che vendi una cosa che avresti bisogno di comprare.

E non ti resta che fare due cose:
a) Continuare a mentire. Ma non puoi farlo a lungo se sei un pizzico sano di mente.
b) Ammetterlo.

E ho iniziato a parlare di quanto avessi paura. Di quanto fossi confuso.

Ho iniziato a dire cosa avevo voglia di fare. E che mi sarei messo in cammino anche se pieno di dubbi.
Mi sono guardato intorno e c’erano i miei bambini a tenermi compagnia. Mia mamma e qualche amico a leggermi per non farmi sentire molto solo.
E anche questo è stato terribile.

Ho scritto anche su questo. Potrei riempire un libro di tentativi e fallimenti. E di paure. Di paura di non arrivare mai.

Poi è successo

Un giorno mi ha scritto un tizio e mi ha detto “capisco come ti senti.”
Eravamo in due. E questo mi ha fatto sentire bene.

Ho raccontato anche questo. Di quanto sia bello sentire che qualcuno ti sente e sa come ti senti.
E mi ha scritto un altro tizio.
“È successo anche a me.” Mi ha detto. Anche se il contesto era completamente diverso.

Ho scritto anche di questo.
Di come a volte la tua storia non è soltanto tua. È una storia che ci si passa di mano, scambiandosi a volte anche il significato.

E poi ho iniziato a parlare di significato.
Di sfide e paure.

Ancora una volta. Ma in modo diverso.
Senza la pretesa di insegnare niente. Senza dare tante risposte ma facendo domande.
Ho messo da parte anche la pretesa che qualcuno rispondesse. Ho iniziato a parlare come se fossi da solo; anche perché a volte è vero.

Un tizio un giorno mi ha chiamato al telefono

“Mi piace ciò che dici. Avrei un lavoro per te”.
C’era da scrivere una guida su una località turistica.
C’era da fare una breve ricerca e infilare un paio di parole una dopo l’altra.
“Ti do 30 euro”.

Ho accettato.
E ho scritto anche di questo. L’ho detto in giro.
Ho detto che un tizio mi aveva chiamato e offerto un lavoro. Solo perché mi aveva visto simpatico. O forse perché gli facevo pena. Che importa.

Potrei continuare all’infinito

Ogni volta che è successo qualcosa intorno a me, o dentro di me, l’ho raccontato in giro.
Ho smesso di dire come mi guadagno da vivere.
Ho iniziato a dire dove stessi andando e come mi sentivo ogni volta.

Faccio ancora così.
A volte succede che qualcuno intraveda una destinazione comune o si senta vicino e vuole parlare con me. E poi qualcosa succede.

È più intrattenimento che educazione

Ho 34 anni, due figli, due cani. Ho scritto migliaia di articoli sul web e un libro. E quello che ho capito è che le persone non parlano con i titoli e con le competenze. Non interagiscono con quello che fai per guadagnarti da vivere. Le persone interagiscono con le persone.

Le persone non interagiscono con i titoli e con le competenze. Non interagiscono con quello che fai. Le persone interagiscono con le persone. Click To Tweet

Tornando al discorso di prima, riguardo a insegnare e contenuti utili, si tratta più di intrattenimento che di altro. È più arte che scienza. Più vita che strategia.

Le persone fanno affari con i loro amici. E con quelli che potrebbero diventare loro amici.
Di norma, ci si affida a qualcuno che sembra buono. O bello. O sensibile. Gli studiosi lo chiamano Halo Effect ma io preferisco dire che sia normale.

Ho un commercialista. Ho un avvocato. Un editor. Un insegnante di inglese.
Non so se siano i più bravi del settore o i più convenienti. Li ho chiamati, e poi assunti, perché mi piaceva il loro modo di dire le cose, fare le cose, pensare le cose.

La maggior parte di loro non hanno scritto guide definitive e non hanno un sito web da urlo. Mi sembravano brave persone e ad oggi sono convinto che sia davvero così.

Poi chiaramente risolvono anche i problemi. Ma questo è venuto dopo.
Altrimenti sarebbe tutto diverso.

Le informazioni non ci mancano, ne abbiamo in abbondanza.
Potremmo andare su Google e cercare sempre ciò di cui abbiamo bisogno. Ed è anche vero che a volte lo facciamo ma, quasi sempre, non per le cose che contano davvero.
Forse se scoppi una gomma e ti serve un gommista in quel momento e in quel luogo. Ma non per un dentista. Non per chi deve operare tuo figlio. Non per chi deve aiutarti con la tua impresa o curarti la schiena.

Per questo genere di cose, ci affidiamo alle emozioni e alle sensazioni. O ai consigli di altre persone.
Ma le persone alle quali chiediamo consiglio sono di norma persone con le quali abbiamo una storia in comune. Persone che un giorno ci sono sembrate vicine, con le quali condividevamo una qualche destinazione, e ci siamo avvicinati ancora di più.
Nessuno chiede al primo che passa di consigliare una baby sitter alla quale affidare i bambini.
Nessuno si fida di chi non conosce e di chi non gli piace.

Ho scritto anche di questo. Tante volte.

E un giorno mi ha scritto un tizio.
Una lunga mail dove si diceva d’accordo e che anche lui avrebbe voluto dire queste cose e scriverle nel web. Solo che non era capace.
E io gli ho detto “perfetto. Ti aiuto io. Sono un ghostwriter” (succedeva tanti anni fa).

Che poi è quasi tutto quello che ho capito di questo mondo digitale.

Non dire alle persone come ti guadagni da vivere.

Prima viene molto altro.
Viene capire chi sei, cosa vuoi, dove stai andando.
Prima viene fare capire alle persone chi (e non cosa) sei, cosa vuoi, dove stai andando.

Oriah l’ha detto meglio.

“Non mi interessa che cosa fai per guadagnarti da vivere. Voglio sapere che cosa desideri ardentemente e se osi sognare di soddisfare l’anelito del tuo cuore. Non mi interessa la tua età. Voglio sapere se rischierai di passare per pazzo nel nome dell’amore, per i tuoi sogni, per l’avventura di essere vivo.”

Continua a leggere

Crescere

Il motore della vita e l’arte di saper uccidere

Uccidiamo un’idea vecchia per farne nascere una nuova. Abbandoniamo una casa vecchia per abitarne una nuova. Lasciamo un lavoro per avviare una nuova vita. Siamo costantemente in movimento.

Pubblicato

il

Una quercia ha mollato la presa! È raro, ma può accadere. Eravamo in molti abituati a pensare che quella quercia sarebbe stata per sempre aggrappata al terreno. Nessuno sa perché abbia mollato. Eppure è lì, distesa sul terreno che lei stessa ha ombreggiato per anni.

Del resto questo è il motore della vita.

Viviamo per morire e moriamo per vivere

Accettare che le due lame della cesoia si possano incontrare e un ramo si stacchi per sempre dal tronco. Accettare che le radici mollino la presa e un albero abbandoni per sempre la terra. Accettare che un addio sia per sempre. È questo il momento in cui l’essere umano prende pieno possesso delle sue libertà, quando riconosce il funzionamento del motore.

Accade che le cose finiscano o che una persona se ne vada. Può accadere, è previsto nelle regole della vita. E comportarsi come se non potesse o non dovesse accadere non semplifica la vita, ma la complica.

È un fatto che in natura la morte sia ciò che alimenta la vita e la vita sia ciò che da inizio alla morte. Si muore vivendo e si vive morendo.

Parlare di vita che viene meno, invece che di morte, è quasi sciupare tutto.
La morte, la fine, esiste e non è semplicemente un venir meno della vita. È un fatto a sé. Accade. È un fatto che può essere anche realizzato volontariamente. Anzi, ogni essere umano dovrebbe averlo realizzato almeno una volta nella vita e dovrebbe saperlo realizzare al bisogno. Saper che si è in grado di trafiggere, per decidere se è utile trafiggere.

Uccidiamo un’idea vecchia per farne nascere una nuova. Abbandoniamo una casa vecchia per abitarne una nuova. Lasciamo un lavoro per avviare una nuova vita.

L’uccisione delle idee

Scriviamo dieci titoli per poi buttarli via e lasciare spazio all’undicesimo, che forse sarà quello buono, sarà quello per cui avremo voglia di sbatterci un po’.

Eh si, perché è pura illusione che la scelta di un titolo da sviluppare, di una strada da percorrere, di una persona con cui stare sia basata sul calcolo razionale, sia un fatto corticale. Quello che sta dietro ad una scelta è sempre pura passione, è limbico. Per passione si uccide e per passione si fa nascere.

Un modo semplice per sperimentarlo è l’uccisione delle idee.

Ho fatto questo gioco pochi mesi fa con un’amica, una grande amica. Volevamo trovare un titolo per una cosa importante, una cosa che ci stava a cuore. Volevamo dare un titolo uno stato d’animo comune. Una passione comune. E alla fine quel titolo lo abbiamo trovato. Abbiamo solo dovuto buttare via abbastanza idee vecchie per farne venire fuori una nuova. È stato bellissimo uccidere idee! Ci siamo si divertiti, vero amica?

Se non lo avete mai fatto, vi consiglio di farlo almeno una volta. Prendete un foglio e scrivete la vostra migliore idea. Mi raccomando, che sia un idea quantomeno ottima. Poi prendete un pugnale (un coltello con la punta) e pugnalate questa idea. Un fendente, due fendenti, tre fendenti fino a che l’idea giaccia esangue. Scatenate su di lei la vostra ira funesta! Come fece Achille. E adesso un’altra volta… un’altra ottima idea e… dai coraggio… pugnalatela! Del resto è solo una buona idea. Nulla più!

Ci affezioniamo alle idee. Poi, le cose succedono, i momenti finiscono, le persone se ne vanno e noi non possiamo che prenderne atto. E un’idea buona non è più buona. Un buon momento non è più un buon momento.

Motori e libertà

Accettare il motore della vita è l’ultima libertà che ci rimane. E così, nell’attesa di contemplare ciò che volerà via con la prossima folata di vento, sapendo che un giorno voleremo via anche noi, potremmo anche concederci di fare un passo avanti: affrontare una piccola paura, realizzare un desiderio, allentare una tensione. Magari cominciando proprio dall’uccisione di un’idea. Così, per vedere quali altre idee si nascondono dietro di lei.

È la libertà di poter sempre fare un passo indietro o uccidere un’idea, che ci fa toccare con mano la libertà di poter sempre fare un passo avanti o creare un’idea nuova.

Continua a leggere

Trending

Condividi
Tweet
Condividi
Condividi
Tweet
Condividi