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C’è chi prende e c’è chi dà (i veri leader danno senza paura)

L’altruismo ci rende vulnerabili, ma è di questo che abbiamo bisogno. Anche in azienda.

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Ci sono alcune cose veramente tristi al mondo: il minestrone è una di queste; un’altra, è il fatto di non capire che la vulnerabilità possa essere una forza. Un vero leader – per quanto desueta e imprecisa sia questa immagine di qualcuno che conduce gli altri – è comunque una persona conscia della propria vulnerabilità.

Ogni volta che ne parlo, mi rendo conto che è un concetto che sciocca. Anzi: infastidisce. Ho letto molti commenti stizziti su questo argomento dalla parte di persone che hanno fatto della simulazione una seconda pelle, quella che al lavoro prende le botte e i rimproveri al posto loro.

Eppure sono convinto che nelle nostre aziende ci sia spazio per la vulnerabilità e, anzi, sia necessaria: vediamo perché.

Non è debolezza

La vulnerabilità è la predisposizione a essere facilmente attaccati. L’etimologia della parola viene da “vulnus”, che in latino significa “ferita”, “lesione”. Forse per questo motivo abbiamo tendenza a pensare che una persona vulnerabile vada difesa, perché, fondamentalmente, la consideriamo debole.

Nei suoi lavori sul binomio vulnerabilità/coraggio, Brené Brown ha definito la vulnerabilità come la volontà di mostrarsi e essere visti dagli altri nonostante un esito incerto. In quest’ottica, ogni atto di coraggio include in qualche modo l’espressione della propria vulnerabilità. Infatti se si è sicuri del risultato, non è più coraggio: è certezza.

Questo aspetto è fondamentale perché alla base del miglioramento continuo e, a maggior ragione, dell’innovazione, c’è sempre una parte di rischio e di insicurezza, che consiste nel fare le cose in modo diverso, nel prendere strade differenti rispetto a quelle sicure e conosciute.
Per questo motivo una cultura aziendale che tende a reprimere la vulnerabilità dei propri collaboratori, disincentiverà anche i comportamenti che portano alla creazione di qualcosa di nuovo. E quindi perderà un importante vantaggio competitivo.

Gli artisti già lo sanno

Nella letteratura e nei testi delle canzoni, questo concetto di forza che affonda le proprie radici nella vulnerabilità è piuttosto comune. Probabilmente, perché si tende a farsi domande sulla natura delle relazioni e sugli spazi in cui ognuno di noi può essere autentico.
È normale quindi che le palestre di allenamento della vulnerabilità siano proprio le relazioni di coppia, e questo innalza una ulteriore barriera: raramente ciò che siamo nell’intimità ci sembra adeguato anche al lavoro.

I’m strong enough
To be weak in your arms
(Neneh Cherry – Move with me)

Ma concretamente, in cosa si traduce questa vulnerabilità in un contesto professionale? Ci sono tante casistiche quante sono le possibilità di interazione; ne ho scelte alcune dalla mia esperienza personale:

Riconoscere i propri errori
È probabilmente la più evidente prova di vulnerabilità, e attenzione: non si tratta di dire “sì, va bene, ho sbagliato” e basta. È importante non minimizzare gli errori, o ancora peggio nasconderli. Si deve affrontare la questione del proprio errore e impegnarsi a risolvere gli eventuali danni a esso associati.

Il che ci porta a un altro aspetto fondamentale:

Sollevare le questioni difficili
Vale sia per i collaboratori senza responsabilità di inquadramento che per i manager: quando qualcosa non va, bisogna parlarne.

Qualche anno fa ho proposto un lavoro particolare ai manager dell’azienda per cui lavoravo: ho chiesto loro di immaginare di aprire la propria società e di avere la possibilità di “rubare” due risorse al datore di lavoro attuale, mentre per altre due avrebbero avuto la garanzia di non ritrovarsele mai nel loro organico. In pratica, la domanda era formulata come “chi prenderesti con te e chi non vorresti neanche morto dei tuoi attuali collaboratori”.

Ho in seguito incrociato i nominativi che mi hanno dato con le valutazioni annuali degli ultimi quattro anni: più del 70% delle persone messe nell’ipotetica lista nera aveva prestazioni almeno buone, sempre secondo quegli stessi capi che non le avrebbero mai assunte.

Qual era il problema? Semplice: i manager si mostravano indulgenti nelle valutazioni per evitare di dover avere delle discussioni spiacevoli con persone che erano sì dei buoni professionisti ma che presentavano problematiche di tipo caratteriale o comportamentale.

Per parlare apertamente, ci vuole coraggio, certo. Ma è dal confronto su temi spinosi che possono nascere i veri cambiamenti che miglioreranno il clima di lavoro e, di conseguenza, anche le prestazioni collettive.

Non aver paura di chiedere aiuto
Non c’è niente di male nel dire “non lo so” e a chiedere aiuto quando necessario.
Una cultura aziendale che non gestisce bene la vulnerabilità avrà tendenza a scoraggiare le richieste di aiuto, che vengono viste come un’ammissione di colpa. Questo porterà inevitabilmente a fare e a perpetrare errori (e ad affannarsi a correggerli e/o a nasconderli prima che qualcuno se ne accorga: uno spreco enorme di tempo e di energie).

Su un campione di 1’000 manager, Brené Brown ha rilevato che saper chiedere aiuto era il principale indice di una sana relazione di fiducia. In pratica, nessuno si fida veramente di chi fa finta di essere infallibile.

La forza della comunicazione vulnerabile

Offrire il proprio fianco scoperto, dimostrando vulnerabilità, è un tratto tipico delle persone altruiste.
Recentemente ho avuto l’opportunità di scambiare alcuni messaggi con Adam Grant, professore di psicologia delle organizzazioni alla Wharton e autore di “Give and Take”, tradotto in italiano come “Più dai e più hai”.

Uno dei suoi lavori più interessanti è stato quello di definire gli stili di reciprocazione, vale a dire le modalità con le quali interagiamo con gli altri. Adam ha tracciato tre profili che corrispondono ad altrettanti stili di azione:

  • il giver, che antepone il dare al ricevere, e che potremmo tradurre con la parola “altruista”; sono le persone focalizzate sugli altri e che tendono a darsi completamente. Sono guidate dal desiderio di contribuire al successo degli altri, di offrire il loro contributo in ogni contesto.
  • il matcher, che nel rapporto dare-avere punta al pareggio e che potremmo quindi chiamare “l’equilibrato”; sono persone che si preoccupano di trovare un equilibrio, sia quando è a loro favore che quando invece sono in debito con qualcuno. Fanno un po’ da arbitro tra le altre due categorie, premiando i giver e sanzionando i taker.
  • il taker, che prende e basta e che mi piace soprannominare “Asso pigliatutto”; sono persone incentrate su loro stesse e sui propri interessi che coltivano in ogni occasione, anche a discapito dei colleghi. Interagiscono con gli altri per ottenere qualcosa e limitano il loro contributo effettivo al minimo, come se dare fosse una perdita di preziosa energia.

Mentre scrivevo la bozza dell’articolo che state leggendo, ho più volte avuto chiaro in testa un esempio illustre di altruista vulnerabile: il premier canadese Justin Trudeau, che non perde un’occasione per piangere in pubblico.

 

Il pianto di Trudeau è un segno di vulnerabilità e quindi di coraggio, e dimostra una rara sicurezza in se stesso: piangere in pubblico significa non preoccuparsi delle opinioni degli altri. In una società che stigmatizza questo genere di espressioni, soprattutto da parte degli uomini, è un momento di pura autenticità ed è anche un esempio per gli altri.
Infatti ci sono persone che faticano ad articolare e ad esprimere le proprie emozioni e che beneficeranno nel vedere qualcuno in posizione di potere esprimersi liberamente.
Il risultato, cinicamente parlando, è che Trudeau viene considerato un vero leader e un esempio in grado di ispirare le persone.

Ma alla fine, chi ha veramente successo?

Secondo gli studi di Adam Grant, gli altruisti sono tra le persone che hanno meno successo in azienda. Questo è dovuto soprattutto al fatto che tendono a sacrificare le proprie ambizioni a sostegno di quelle degli altri.

Quindi, per la logica degli estremi, gli assi pigliatutto saranno quelli con maggiore successo?

Colpo di scena: no.
Le persone di maggiore successo in azienda sono nuovamente gli altruisti.
Proprio così: chi è maggiormente orientato agli altri, o riesce male o riesce benissimo, mentre le altre due tipologie tendono a posizionarsi nel mezzo della curva gaussiana.

Non è quindi vero che chi arraffa di più arriva più in alto. Abbiamo questa idea che bisogna prima arrivare all’affermazione di sé, e poi, se proprio, possiamo concedere qualcosa agli altri. L’attitudine altruista, al contrario, si riflette positivamente su chi ci sta attorno e si moltiplica invece di concentrarsi solo sulla nostra persona.

Dare senza paura

Nel 2011, Peter Fuda e Richard Bahdman hanno condotto uno studio qualitativo approfondito su sette CEO che avevano vissuto in prima persona una crescita personale e professionale importante.
La vulnerabilità era emersa come un punto centrale nel processo di miglioramento di tutti e sette, e includeva storie vere di brutte figure, situazioni imbarazzanti, confessioni pubbliche di incapacità, che avevano però tutte un punto in comune: le loro aziende avevano ottenuto risultati notevolmente migliori a seguito della condivisione dei propri timori e delle proprie fragilità da parte dei loro leader.

Anche questo, come abbiamo visto, è un modo di dare qualcosa di sé.
E qui si chiude il cerchio: il coraggio di dare in ogni occasione ci porta a dare anche quando siamo in una posizione di vulnerabilità.

Questo include dare fiducia al nostro capo quando affronteremo con lui o con lei una questione che ci sta rendendo difficile alzarci la mattina per venire al lavoro.

Include non aver paura di essere licenziati quando offriamo un feedback costruttivo, sebbene critico, a qualcuno che ha il potere di farci fuori.

Include condividere le informazioni generosamente, anche quelle che ci fanno sentire speciali e che contribuiscono a rendere difficile il nostro rimpiazzo.

Insomma, dare in modo incondizionato, anche al lavoro, ci rende persone libere. 

E sono così libero che posso essere debole
(Lo Stato Sociale – Facile)

HR | Digital Transformation | Change Management | Co-Founder Purple&People. Negli ultimi 15 anni ha rivestito ruoli manageriali nell’ambito delle risorse umane, a 360°, lavorando in grandi aziende americane, in multinazionali francesi e in organizzazioni parastatali svizzere. Il suo focus personale si concentra soprattutto sulla digital transformation, la gestione del cambiamento, le relazioni con gli stakeholders e lo sviluppo dei talenti. Ha il pallino per le questioni di genere e il diversity management, con una fastidiosa tendenza a voler sperimentare in prima persona le innovazioni e i modelli organizzativi radicali.

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L’arte di risolvere i problemi in maniera elementare (e che si può apprendere)

Amiamo la complessità. Le amiamo noi e le amano le aziende, che fanno del problem solving la regina delle competenze. E se invece l’approccio più funzionale fosse quello di osservare ciò che non c’è?

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Risolvere i problemi in modo elementare

Il buon Sherlock Holmes dice “Il mondo è pieno di cose ovvie, che nessuno si prende mai la briga di osservare”.
E dice bene, dal momento che più spesso la soluzione ad un dilemma è disarmante-mente “elementare”, in quanto somma degli elementi osservabili sulla scena del dilemma. Te ne rendi conto quando ti ricordi di osservarli e li metti uno dopo l’altro.

Un po’ come nelle avventure di Montalbano – o di Colombo, per quelli di un’altra generazione: la soluzione è semplice, quando guardi tutti gli elementi messi in fila, uno dopo l’altro. Il fatto che non sia subito semplice vedere le cose in modo elementare non dovrebbe autorizzarci a pensare che la soluzione sia per forza complessa. È semplicemente ancora celata.

È faticoso

E perché facciamo così fatica ad essere “elementari” quando ci troviamo davanti ai problemi? Cosa ci spinge ad amare così tanto la via della “complessità” rispetto a quella della “semplicità”?

Una cosa è certa: questo amore per la complessità ci ha ormai plasmati. Amiamo l’idea di essere esseri superiori in quanto complessi. A volte sembra che rendere i problemi complessi, ci piaccia persino più di risolverli.

Essere complessi porta a dare importanza a dettagli che complicano, nell’idea che “complesso” sia la strada. E se quei dettagli non fossero importanti? Le persone complesse finirebbero per essere le persone che portano tutti fuori strada, perché danno peso a ciò che complica e non semplifica. Sarebbero coloro che “sviano”. Come Watson (il “dottore” e al tempo stesso il “paziente” amico)! Se lo segui ti perdi.

Come chi cerca la soluzione dentro il problema

Applichiamo questa riflessione ad un tema che ci sta tanto caro: le piante.

Prendiamo una pianta in vaso che “soffre”, perché nessuno la innaffia.
La soluzione al problema sembra elementare: innaffiarla. Il problema è che per rendersene conto si dovrebbe osservare in modo elementare: qualcuno non innaffia la pianta. Ma quando una persona osserva una pianta, non vede quel qualcuno che non innaffia, perché quel qualcuno non c’è!

Se guardi una pianta

che soffre perché nessuno la innaffia,

lo vedi quel nessuno che non innaffia?

Eh no che non lo vedi, perché se tu lo vedessi, il problema sarebbe risolto.

Troverà solo il problema

Ed ecco il limite di essere persone complesse: preferiamo guardare in modo complesso ciò che c’è, piuttosto che in modo elementare ciò che non c’è.

Una persona complessa fa fatica a dare importanza a ciò che non c’è. Anzi si considera coraggiosa proprio in quanto non teme la complessità che scaturisce dal dare importanza al dettaglio insignificante.

Così se io prendo una pianta in vaso ed evito di innaffiarla, questa prima o poi soffre e il fatto che io non la innaffi non si vede.
Quello che invece risulta ad una analisi attenta ai dettagli (complessa!) è la scarsa qualità del terriccio e dei microrganismi in esso. Una pianta sana ha un terriccio diverso da quello di una pianta che soffre. Il punto però è: cosa rende i due terricci così diversi?

La soluzione parte dal problema…

La persona complessa cerca nel terriccio la causa, la persona elementare parte dal terriccio e cerca intorno ad esso la soluzione.

Il problema più incomprensibile mette in difficoltà in quanto non lusinga l’istinto umano alla complessità. Esso non presenta aspetti insoliti o particolari e quindi non da la possibilità di trarre delle deduzioni complesse.
Ed è proprio in queste situazioni in cui la realtà sembra prendersi gioco del nostro smisurato “ego”. Mentre noi ci struggiamo di buone intenzioni, arrivano Holmes o Montalbano o Colombo, magari travestiti da amici, parenti, colleghi, e ci stupiscono.

Li vediamo cominciare ad osservare quello che c’è (e questo già ci sorprende), per finire, come cani segugi, a scovare ciò che è oltre la scena del delitto e lo risolve (e questo prima ci fa arrabbiare con loro e poi sorridere di noi).

…ma è fuori dal problema

Elementare!

 

 

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Se vuoi essere felice, non lo sarai mai

Siamo abituati a pensare che la felicità sia un punto di arrivo e la ricerchiamo per tutta la vita, senza pensare che è un’emozione come tante e che tutte hanno una loro utilità.

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All’epoca vivevo e lavoravo a Pisa. era un pomeriggio di ottobre, ma era ancora piuttosto caldo. Quel giorno specifico non ero in ufficio, quindi mi decisi di trascorrerlo al parco, a leggere un libro.
Mentre mi trovavo seduto su una panchina, con gli occhi calati sulle pagine, mi si avvicinarono due Mormoni. Senza darmi il tempo di accorgermi della loro presenza, mi chiesero con fare quasi brusco “tu vorresti essere felice?”
Ricordo che rimasi quasi spaventato da quell’approccio così diretto, e colto in contropiede risposi in assoluta schiettezza che, in effetti, lo ero già.

Quello che parlava, allora, rincarò la dose. Mi chiese se ero davvero felice, o non avrei preferito esserlo di più.
A quel punto, ci pensai un attimo. Sapevo di non essere interessato a quello che quei due signori desideravano vendermi, ma ero sinceramente intrigato dal loro approccio. E quindi, formulai con cura la mia risposta: “In effetti, sono già felice abbastanza, non desidero esserlo di più”.

A quel punto ero sinceramente curioso di cosa il mio interlocutore avrebbe risposto, ma si limitò a bofonchiare qualcosa sulla felicità anche nella prossima vita, dopodiché i due mi lasciarono un volantino e scapparono via. Confesso di aver vissuto la loro ritirata con un discreto disappunto, anche se in questo modo potei tornare al mio libro.

Non credo di essere mai stato una persona eccezionalmente felice, anche se non ho un metro di paragone. Ho vissuto molti anni di emozioni lente e faticose, a causa di una storia famigliare spinosa, ma anche grandi momenti di gioia pura, in periodi più recenti. Però non sono mai stato ossessionato dalla felicità fine a se stessa.

Eppure, come occidentali, la felicità è forse uno dei prodotti di maggior lusso, insieme al tempo. Se qualcuno trovasse il modo di imbottigliare tempo e felicità per venderli, probabilmente diventerebbe l’uomo più ricco del mondo nel giro di pochi giorni.

Ne faccio una questione culturale. Noi occidentali siamo abituati a pensare che la felicità sia un punto di arrivo. Se possediamo un nuovo telefono ci sentiremo felici. Se avremo un’auto e una casa più grande. Se faremo quel viaggio. E se ci comporteremo bene abbastanza alla fine andremo in Paradiso, dove felici lo saremo per sempre.

C’è un film di qualche anno fa, con Will Smith, intitolato La Ricerca della Felicità. La storia è quella di un uomo che riesce ad essere felice solo nel momento in cui ottiene un buon successo economico. Credo che, se non altro, rappresenti in modo incredibilmente crudo una larga fetta della società contemporanea.

Ma ci caschiamo anche noi. Attraverso i nostri Social Network mostriamo un’immagine di noi come di persone di successo, arrivate. Felici.
Quando ce lo chiedono, diciamo che va tutto bene.

Ma non è vero.

La felicità è un’emozione effimera, e la verità è che più ci sforziamo di esserlo, e meno ci riusciamo. Viviamo nell’epoca della felicità a buon mercato. Dei corsi di mindfulness, del successo spiccio, delle ricette per diventare ricchi e felici.
Ma io te lo voglio chiedere. Sì, proprio a te, che mi stai leggendo. Non se sei felice, come il mormone di turno chiese a me.

Tu vuoi essere felice?

Se la risposta è sì, mi dispiace, probabilmente la tua ricerca ti renderà sempre insoddisfatto, e in definitiva infelice.
Se la risposta, viceversa, è no, allora complimenti, probabilmente, come me, sei già felice abbastanza.

Da occidentali siamo abituati a dividere il mondo in cose belle e brutte. Buone e cattive. Agognamo le emozioni positive, perché sono buone per noi, e rifuggiamo quelle negative, considerandole parte di quel male di cui si parlava poco fa.

Quando in effetti, tutto il nostro spettro emotivo svolge una sua funzione, e una sua utilità. Dovremmo, insomma, desiderare la felicità non più di quanto desideriamo la tristezza, o la paura. Ma siamo così abituati a dividere le emozioni in intrinsecamente positive e negative, da perdere di vista ciò che ha davvero significato.

Perché, quindi, limitarsi a esplorare la felicità? Cerchiamo nella nostra vita anche l’infelicità, la paura, il disagio, l’imbarazzo. Ma anche la rabbia, il disprezzo, l’amore. Vedi mai che alla fine del cammino non ci capiti di arrivare, quasi per caso, al Nirvana.

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