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Co-Leadership: quando la convivenza fa bene alle organizzazioni (e quando no)

Two is megli che uan diceva un tormentone pubblicitario di alcuni anni fa. Ma sarà vero? In alcuni casi la coppia ha la potenza di cambiare il mondo (pensa a Batman e Robin) in altri gli esiti sono molto meno fortunati. E nel mondo delle organizzazioni le dinamiche sono ancora più complicate…

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Two is megli che uan diceva un tormentone pubblicitario di alcuni anni fa. Ma sarà vero? In alcuni casi la coppia ha la potenza di cambiare il mondo (pensa a Batman e Robin) in altri gli esiti sono molto meno fortunati. E nel mondo delle organizzazioni le dinamiche sono ancora più complicate…

Convivenza forzata

Dopo le esternazioni del neoministro Fontana su aborto e famiglie arcobaleno, i giornali hanno dato ampio risalto alle prese di posizione di Matteo Salvini: “Prima grana per Salvini”, “Salvini frena sulle dichiarazioni di Fontana”, “Salvini: le idee di Fontana non fanno parte del Contratto”.
Nessuna analisi di tipo politico, solo una constatazione: Lorenzo Fontana è un ministro del Governo presieduto da Giuseppe Conte, per cui questo genere di “grana” dovrebbe essere un problema di Conte, non di Salvini. E invece…

Non senza una punta di provocazione, alcuni media parlano esplicitamente del Governo Di Maio-Salvini. I due leader di partito vengono percepiti dall’opinione pubblica come gli effettivi reggenti, creando una configurazione istituzionale inedita, per lo meno dalla fine dell’esperimento del triumvirato romano nel 33 a.C..
In un periodo storico in cui assistiamo a una tendenza accentratrice del potere politico (Merkel, Trump, Putin, Erdoğan, Xi Jiping), questa co-leadership è più unica che rara, anche a livello delle organizzazioni aziendali.
Qualche illustre eccezione conferma la regola: Oracle, ad esempio, è gestita da due CEO (Safra Catz e Mark Hurd); i due CEO di Whole Foods (Walter Robb e John Mackey) sono in carica dal 2010 e, fino ad oggi, questa organizzazione bicefala è sopravvissuta anche all’acquisizione da parte di Amazon; Samsung, da parte sua, ne ha addirittura 3, di CEO (Kim Hyun Suk, Koh Dong Jin e Kim Ki Nam), sebbene vengano da tre divisioni diverse del business e il loro rispettivo focus sembra piuttosto circoscritto alle stesse.

Deutsche Bank, invece, ha abbandonato la struttura della doppia leadership instaurata nel 2011, con l’idea di alleviare le preoccupazioni degli investitori rispetto al fatto di avere al vertice dell’azienda una persona proveniente dall’investment banking. Sulla scia dell’onda di shock della crisi dei sub-prime, avevano sentito la necessità di piazzare un cane da guardia, evidentemente. Ma non ha funzionato.

Due leader is meglio che one?

A un’osservazione puramente empirica della casistica, il sistema della co-leadership sembra avere qualche vantaggio, in particolare il fatto di poter delegare dei ruoli specifici a ogni leader, diminuendo la probabile dispersione sui livelli gerarchici sottoposti. C’è poi l’aspetto legato alle sostituzioni: vacanze, viaggi d’affari e eventuali malattie sono più facilmente coperti.
Ad Oracle, ad esempio, Hurd si occupa delle vendite, dei servizi e delle divisioni a livello globale, mentre Katz ha maggiori responsabilità nell’ambito della produzione, delle finanze e degli affari legali.
Non è raro vedere questa conformazione nel caso delle start-up, dove spesso una persona più visionaria si associa ad una più pratica. Ma man mano che l’azienda cresce, di solito il primo diventa CEO, il secondo COO o CFO. O si separano, e qui le tech companies offrono più di un esempio, anche nella storia recente.
Il caso più classico è quello di Steve Wozniak che di fatto creò il primo personal computer della Apple ma che senza Steve Jobs probabilmente non lo avrebbe mai venduto.

Casi celebri

Rimaniamo a Cupertino e pensiamo a ciò che è successo alla morte di Jobs: i suoi due uomini forti erano Tim Cook e Jonathan Ive. Il primo è diventato CEO, il secondo è sparito dalla scena, al punto che ho dovuto googlarlo per essere sicuro che fosse ancora al comando della divisione design di Apple (lo è).
Ive era sicuramente il C-level più mediatizzato e riusciva a emergere anche da parte a Jobs: appariva a tutte le presentazioni e in tutti i video promozionali; il suo look da ragazzaccio prestante e, soprattutto, il suo accento inglese un po’ snob lo avevano reso talmente iconico da diventare oggetto di parodie a ripetizione su YouTube. Poi è sparito. Evidentemente per non fare ombra a Tim Cook che, detto con simpatia, ha il carisma di un’alga distesa sulla spiaggia a Ferragosto.

Twitter vive un po’ la stessa situazione: tra i quattro fondatori e gli altrettanti CEO che si sono alternati negli ultimi sei anni, solo Jack Dorsey è rimasto sotto i riflettori, nel bene e nel male.
Alcuni lo chiamano carisma, altri focalizzare l’attenzione. Un po’ come Di Battista che abbandona la scena politica due mesi prima del trionfo annunciato del suo Movimento, molto probabilmente per evitare di disperdere il consenso, rinforzando così la leadership di Di Maio.
Quindi le organizzazioni bicefale esistono. Ma non piacciono molto e sono spesso il risultato di un compromesso o in risposta a delle circostanze particolari.
Citavo all’inizio l’esempio del triumvirato romano: se il secondo era istituzionale, il primo triumvirato, quello formato da Cesare, Pompeo e Crasso, era un contratto di tipo privato e informale, nato come reazione alla crisi della Repubblica e in opposizione al potere oligarchico del senato.

Attori, protagonisti e comparse

E qui si torna alla politica ed è inevitabile tracciare un parallelismo con la strana coppia Di Maio-Salvini.
Ai quali la psicologia delle organizzazioni potrebbe servire come traccia. Gli studi hanno infatti messo in evidenza due o tre aspetti che possiamo leggere a mo’ di consigli:
Prima di tutto, è inevitabile che a una persona tocchi di recitare il ruolo secondario. Per tutta una serie di ragioni, a volte puramente caratteriali: si può essere migliori oratori, avere più esperienza, essere percepiti dai media come la persona da consultare.

Perché uno dei problemi principali è questo: l’imbarazzo della doppia leadership la vivono soprattutto gli altri. A chi rivolgersi per una decisione strategica? O per una questione importante? Quale è il rischio di parlare a uno senza dirlo all’altro, o al contrario: qual è il rischio di dare l’impressione di lavorare sui fianchi di entrambi in modo inopportuno?

Il secondo aspetto è la necessità di gestire la visione insieme ma di differenziare i ruoli e le responsabilità. Questo si fa quasi in maniera automatica in azienda e, come abbiamo visto, anche in politica (se prendiamo il Contratto come la visione comune e Salvini agli Interni, Di Maio al Lavoro come differenziazione dei ruoli).

L’asino casca a volte sul fatto che i ruoli e le responsabilità rischiano di cambiare e di evolvere con il tempo. Una delle crisi più frequenti che colpisce i co-leader è quella di non riuscire ad adattarsi abbastanza velocemente, perché questa flessibilità ha un prezzo: perdere il controllo su alcuni aspetti di cui ci si occupava e avventurarsi in ambiti che si padroneggiano meno.

Il terzo aspetto, fondamentale, è la capacità dei due leader di veicolare un senso di unità e di responsabilità condivisa. Le aziende con modelli bicefali che sembrano funzionare meglio sono quelle in cui i due CEO fanno a gara a riconoscere all’altro lodi e successi. E tendono a prendere su di sé le responsabilità degli eventuali insuccessi.

Si tratta sicuramente della sfida più grande, soprattutto quando i due leader hanno dei trascorsi burrascosi o, semplicemente, non vanno molto d’accordo. In quest’ambito è importante che ognuno riconosca e comprenda l’impatto che le sue parole e i suoi comportamenti possono avere sull’altro. Una comunicazione trasparente e onesta è alla base della buona intesa.

Come in una relazione d’amore, insomma.
Sarebbe curioso vedere come fanno da Samsung a gestire senza drammi il ménage à trois…

HR | Digital Transformation | Change Management | Co-Founder Purple&People. Negli ultimi 15 anni ha rivestito ruoli manageriali nell’ambito delle risorse umane, a 360°, lavorando in grandi aziende americane, in multinazionali francesi e in organizzazioni parastatali svizzere. Il suo focus personale si concentra soprattutto sulla digital transformation, la gestione del cambiamento, le relazioni con gli stakeholders e lo sviluppo dei talenti. Ha il pallino per le questioni di genere e il diversity management, con una fastidiosa tendenza a voler sperimentare in prima persona le innovazioni e i modelli organizzativi radicali.

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In primo piano

Welfare aziendale: nuovi modi di risparmiare (per tutti)

L’erogazione di benefit aziendali ha fatto l’oggetto di importanti modifiche a livello fiscale. Essi sono ora uno strumento interessante a disposizione delle aziende. Sono altrettanto interessanti per i collaboratori?

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Alcuni anni fa lessi delle facilitazioni, o meglio dire dei benefit che Google e Facebook offrivano ai loro dipendenti nella sede centrale.
Si andava da una serie di servizi interni quali la mensa aziendale (ma parliamo di una mensa a 5 stelle!) ai massaggi. La cosa che mi aveva colpito tuttavia erano i benefit estesi al di fuori dell’area aziendale. Affitti di case (in Silicon valley i costi di un affitto sono da urlo), maggiordomi che gestivano i servizi di lavanderia, dentista, assistenza ai genitori dei dipendenti anziani etc..

Inizialmente ero rimasto un poco allibito pensando alle spese aggiuntive che ogni azienda andava a caricare per ogni impiegato. Dopo tutto, questi servizi avevano dei costi e, anche assumendo che vi fossero delle aziende di servizi specializzate (che quindi potevano fare un “bundle” e relativo sconto, per un certo numero di clienti, leggasi i dipendenti dell’azienda), i costi aggiuntivi mi sembravano importanti.
Quello che ignoravo allora, ammetto le mie colpe, era che la maggior parte se non tutti questi benefit erano scaricabili al 100%. In pratica Facebook, Google e tutte le altre data company potevano dedurre al 100% le spese per i benefit dati ai loro dipendenti.

Vantaggi per i dipendenti

I vantaggi sono duplici. L’azienda può permettersi di essere generosa nei confronti dei propri dipendenti e intanto dedurre dalle tasse milioni (tema sempre caldo per un’azienda, in qualunque parte del mondo). I collaboratori invece godono di servizi utili e spendibili, ma il cui peso fiscale è meno importante di un premio pagato sullo stipendio.

Negli ultimi anni anche in Italia il tema benefit per i dipendenti è diventato caldo e ora le possibilità di benefit scaricabili non solo sono aumentate ma sono divenute utilizzabili per la stragrande maggioranza delle aziende (incluse una buona parte delle PMI).
Un report interessante che può offrire una visione di insieme del fenomeno welfare in Italia è il Welfare Index Pmi 2018.

Tuttavia il tema più interessante, a mio avviso, è la lista di benefit che le aziende ora possono erogare, in particolare:

Educazione e istruzione
Andiamo dalle borse di studio ai testi scolastici, in aggiunta sono previsti anche i servizi scolastici integrativi. Se consideriamo quanti dipendenti sui 30 anni e più hanno figli piccoli, da elementari o asilo, si comprende subito il vantaggio di questi benefit. Ancora più rilevante se si considera che non vi sono limiti di spesa. Quindi l’azienda, per ipotesi si intende, può definire un ammontare discrezionale.

Cura per membri della famiglia giovani o anziani
Babysitter, centri estivi e invernali (quindi anche lezioni di sci o altri sport), assistenza per familiari anziani non auto sufficienti.
Anche in questo caso non sono previsti tetti di spesa. Egualmente se consideriamo che l’età di un lavoratore in un’azienda va dai 25-30 sino ai 50, si comprende bene come questi benefit possano essere una boccata d’ossigeno per i dipendenti.
Se si considera poi i costi per gli anziani (i genitori in questo caso) che sono crescenti con la crescita dell’età media di vita, si comprende come anche in questo caso questi benefit diventino vitali per molte famiglie.

Fringe Benefit
Beni servizi e voucher, in questo caso c’è al momento un limite di 258 euro, lo sforamento del quale comporta la tassazione dell’intero importo. Un limite importante ma pur sempre utile nell’economia di una strategia di benefit aziendali.

Cassa sanitaria e fondi pensione 
Nessuno in caso di PDR, diversamente tetti rispettivamente di 3.600 euro e 5.100 euro.

Prestiti/mutui
Nessun limite

Buoni pasto
Una voce classica dei benefit aziendali. Quello cartaceo ancora rimane fisso a 5,29 euro al giorno mentre per l’elettronico, un settore su cui le welfare company puntano molto, arriva a 7 euro. Per quanto spesso la pausa pranzo sia limitata, c’è da considerare che molte aziende prevedono già una mensa interna gratuita. Quindi il ticket si trasforma in moneta digitale spendibile in molti punti convenzionati (a partire dai supermercati).

Educazione, istruzione, culto
Anche nel caso di sport, viaggi, cultura, non vi sono limiti.
La spesa per il tempo libero è una spesa rilevante per molti dipendenti e, purtroppo, spesso limitata da quello che “avanza” a fine mese; l’ISTAT stima che essa ammonti a circa al 5,2% della spesa complessiva di una famiglia italiana ed è quindi una voce importante che può aiutare il morale del dipendente.

Convezioni, carte sconti, conciliazione vita lavoro e mobilità
Anche in questo caso nessun limite.
Se consideriamo che le carte sconti si estendono anche a e-commerce e negozi online si capisce come anche in questo caso, specialmente sotto Natale, un bonus erogato con soluzioni di welfare può essere un’ottima soluzione per gratificare i dipendenti e migliorare il loro morale.

Alcuni aspetti normativi che meritano di essere menzionati

Il primo inizio importante sul tema benefit lo abbiamo con la legge di stabilità del 2016 che ha potenziato le agevolazioni fiscali per le aziende che concedono servizi e prestazioni di welfare aziendale ai dipendenti e allo stesso tempo ha reintrodotto la detassazione dei premi produttività.

  • Novità per i dipendenti: il lavoratore stesso sceglie se scambiare il premio retributivo con prestazioni di welfare integrativo completamente detassate.
  • Novità per le aziende: per i datori di lavoro, uno dei principali cambiamenti è dato dall’esenzione IRPEF dell’utilizzazione di opere e servizi messi a disposizione dei dipendenti e loro familiari anche se previsti da disposizione di contratto, accordo o regolamento aziendale (in precedenza, l’esenzione scattava soltanto se il benefit risultava come atto unilaterale e volontario del datore di lavoro).

La legge di Stabilità del 2016 ha anche previsto la possibilità di erogare i benefit da parte del datore di lavoro tramite i voucher, ovvero documenti di legittimazione in formato cartaceo o elettronico che riportano un valore nominale. È tuttavia con la legge di bilancio del 2017 che si consolidano molti de traguardi del 2016. Rispetto alla precedente normativa vengono ridefiniti due aspetti sulla parziale detassazione del premio di risultato. Il primo definisce i destinatari e i limiti del beneficio fiscale:

  • Requisito soggettivo: il tetto massimo di reddito di lavoro dipendente che consente l’accesso alla tassazione agevolata viene innalzato da 50.000 a 80.000 euro.
  • Importi massimi: gli importi dei premi erogabili aumentano da 2.000 a 3.000 euro nella generalità dei casi, e da 500 a 4.000 euro per le aziende che coinvolgono pariteticamente i lavoratori nell’organizzazione del lavoro.

Il secondo stabilisce che i servizi previsti dall’art. 51, co.4 del TUIR e i contributi alle forme pensionistiche complementari (D. Lgs. 252/2005) e di assistenza sanitaria (art. 51, c. 2, lettera a) non concorrono a formare il reddito di lavoro dipendente né sono soggetti all’imposta sostitutiva del 10%.

I vantaggi per le aziende

Ad aiutare le imprese ad accrescere il loro livello di welfare contribuisce quindi l’impianto normativo, modellato dalla legge di Stabilità 2016 e successivamente rafforzato dalle leggi di Stabilità 2017 e 2018 che, con robusti incentivi fiscali, ha promosso gli investimenti a sostegno del benessere dei dipendenti e delle loro famiglie: da un lato l’azzeramento del cuneo fiscale sulle somme erogate ai dipendenti, dall’altro, la deducibilità delle spese dal reddito delle imprese.

Un secondo aspetto della normativa riguarda, poi, la possibilità di convertire i premi aziendali di risultato in servizi di welfare, rafforzando gli incentivi già previsti per la componente variabile delle retribuzioni. I premi aziendali erogati in forma di welfare sono esenti da imposizione fiscale e contributiva.

La sfida

C’è ancora molto da fare.
In ambito aziendale le sfide sono principalmente due.

La prima è il selezionare dei pacchetti di welfare che siano adatti per i dipendenti. Per quanto molti uffici delle risorse umane abbiano avuto un “aggiornamento” della forza lavoro, molte di esse, se parliamo delle PMI, rischiano ancora di essere piuttosto statiche nel loro potere decisionale.

Di fatto il rischio è che i vantaggi del welfare non vengano a pieno percepiti, o peggio, vengano mal gestiti. Immaginiamo un’azienda che ha un mix di dipendenti giovani (dove i benefit per l’istruzione dei figli potrebbe essere molto apprezzato) e dipendenti con maggior seniority (dove i vantaggi per il care-giving dei genitori anziani sono sicuramente un asset). Se il manager delle risorse umane non è attento nel fare delle ricerche tra il personale i vantaggi del welfare saranno poco utili sia per l’azienda che per i dipendenti.

C’è poi una forte necessità che l’intera linea di comando (dalle risorse umane sino al CFO) possa comprendere i vantaggi del welfare aziendale e attivarsi di conseguenza.

La seconda sfida non è da meno. I dipendenti devono comprendere quali sono i benefici del nuovo welfare. Spesso le comunicazioni su questi temi vengono percepite come un rumore di fondo. Molto spesso l’azienda, soprattutto se parliamo di PMI, tende a comunicare senza enfasi questi servizi. Il risultato finale è che i dipendenti sono poco invogliati a iscriversi ai piani aziendali o, forse anche peggio, non sono un elemento attivo dei processi decisionali.

Una non-partecipazione dei dipendenti, che così non manifestano cosa può essere di loro interesse, è un serio danno per i processi di welfare aziendale e, di conseguenza, per l’azienda stessa. In alcuni casi, inoltre, è il collaboratore stesso a non apprezzare l’erogazione di premi che, di fatto, diminuiscono i propri contributi pensionistici.

Un esempio

Si ipotizzi che un’azienda, sotto il periodo natalizio o durante l’approssimarsi di un trimestre positivo, decida di erogare dei premi aziendali. Ovviamente la percezione del dipendente sarà a vantaggio di un bonus economico. Tuttavia se, poniamo, il benefit sia di 1000 euro, una volta “sopravvissuto” alla tassazione il benefit sarà probabilmente della metà, o poco più(ci sono differenti fattori per il calcolo del benefit economico finale).
Se invece lo stesso benefit o premio viene dato in welfare, l’intera cifra verrà percepita senza nessuna deduzione.

Per far questo tuttavia è necessario che le due sfide sopra menzionate siano superate.
Cioè che l’azienda sappia veramente come funziona il welfare e le aree dove i vantaggi possano essere applicati e conosca egualmente i gusti e gli interessi dei suoi dipendenti. E dall’altro che i dipendenti abbiamo un ruolo partecipativo nell’azienda.

Sicuramente i nuovi bilanci dei prossimi anni porteranno ulteriori novità a questo settore. Tuttavia già ora per le aziende italiane, e come detto non si parla solo delle grandi aziende ma anche delle PMI, il welfare aziendale è una soluzione vincente. Basta coglierla.

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Crescere

Non dire alle persone come ti guadagni da vivere

Le persone non interagiscono con i titoli e con le competenze. Le persone interagiscono con le persone.

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È successo più o meno 15 anni fa.
Ho detto che vendevo ottime sim aziendali.
Lui ha detto: “Interessante. Dicono sia un business in crescita.”
E non ha aggiunto altro.

Qualche anno dopo, ho detto che facevo siti web a buon prezzo.
“Anche questo è interessante. Sei un ragazzo in gamba e ti dai da fare”. Anche questa volta non è successo niente.
Poi ho lasciato perdere i contenitori e sono passato ai contenuti.
“Adesso scrivo cose che le persone vogliono sentire. Anche per aziende come la tua.”
E non è successo niente.

Allora insegna

Poi un giorno ho pensato di aver capito.
Un giorno tutti si sono svegliati dicendo che bisognava educare. Insegnare. Spiegare come fare.
E tutti hanno iniziato a farlo. Anche se avevano wikipedia da una parte e poca esperienza dall’altra.
Tutti sono saliti sul carrozzone.
L’ho fatto anche io.

Ho iniziato a scrivere come scrivere.
Ho iniziato a dire cosa dire.
Ho iniziato a dire cosa funzionasse nel web e in questo mondo digitale.
E solo allora ho capito. Non avevo la minima idea di come funzionasse.

È stato un momento terribile.
Sei lì che ti accorgi che vendi una cosa che avresti bisogno di comprare.

E non ti resta che fare due cose:
a) Continuare a mentire. Ma non puoi farlo a lungo se sei un pizzico sano di mente.
b) Ammetterlo.

E ho iniziato a parlare di quanto avessi paura. Di quanto fossi confuso.

Ho iniziato a dire cosa avevo voglia di fare. E che mi sarei messo in cammino anche se pieno di dubbi.
Mi sono guardato intorno e c’erano i miei bambini a tenermi compagnia. Mia mamma e qualche amico a leggermi per non farmi sentire molto solo.
E anche questo è stato terribile.

Ho scritto anche su questo. Potrei riempire un libro di tentativi e fallimenti. E di paure. Di paura di non arrivare mai.

Poi è successo

Un giorno mi ha scritto un tizio e mi ha detto “capisco come ti senti.”
Eravamo in due. E questo mi ha fatto sentire bene.

Ho raccontato anche questo. Di quanto sia bello sentire che qualcuno ti sente e sa come ti senti.
E mi ha scritto un altro tizio.
“È successo anche a me.” Mi ha detto. Anche se il contesto era completamente diverso.

Ho scritto anche di questo.
Di come a volte la tua storia non è soltanto tua. È una storia che ci si passa di mano, scambiandosi a volte anche il significato.

E poi ho iniziato a parlare di significato.
Di sfide e paure.

Ancora una volta. Ma in modo diverso.
Senza la pretesa di insegnare niente. Senza dare tante risposte ma facendo domande.
Ho messo da parte anche la pretesa che qualcuno rispondesse. Ho iniziato a parlare come se fossi da solo; anche perché a volte è vero.

Un tizio un giorno mi ha chiamato al telefono

“Mi piace ciò che dici. Avrei un lavoro per te”.
C’era da scrivere una guida su una località turistica.
C’era da fare una breve ricerca e infilare un paio di parole una dopo l’altra.
“Ti do 30 euro”.

Ho accettato.
E ho scritto anche di questo. L’ho detto in giro.
Ho detto che un tizio mi aveva chiamato e offerto un lavoro. Solo perché mi aveva visto simpatico. O forse perché gli facevo pena. Che importa.

Potrei continuare all’infinito

Ogni volta che è successo qualcosa intorno a me, o dentro di me, l’ho raccontato in giro.
Ho smesso di dire come mi guadagno da vivere.
Ho iniziato a dire dove stessi andando e come mi sentivo ogni volta.

Faccio ancora così.
A volte succede che qualcuno intraveda una destinazione comune o si senta vicino e vuole parlare con me. E poi qualcosa succede.

È più intrattenimento che educazione

Ho 34 anni, due figli, due cani. Ho scritto migliaia di articoli sul web e un libro. E quello che ho capito è che le persone non parlano con i titoli e con le competenze. Non interagiscono con quello che fai per guadagnarti da vivere. Le persone interagiscono con le persone.

Le persone non interagiscono con i titoli e con le competenze. Non interagiscono con quello che fai. Le persone interagiscono con le persone. Click To Tweet

Tornando al discorso di prima, riguardo a insegnare e contenuti utili, si tratta più di intrattenimento che di altro. È più arte che scienza. Più vita che strategia.

Le persone fanno affari con i loro amici. E con quelli che potrebbero diventare loro amici.
Di norma, ci si affida a qualcuno che sembra buono. O bello. O sensibile. Gli studiosi lo chiamano Halo Effect ma io preferisco dire che sia normale.

Ho un commercialista. Ho un avvocato. Un editor. Un insegnante di inglese.
Non so se siano i più bravi del settore o i più convenienti. Li ho chiamati, e poi assunti, perché mi piaceva il loro modo di dire le cose, fare le cose, pensare le cose.

La maggior parte di loro non hanno scritto guide definitive e non hanno un sito web da urlo. Mi sembravano brave persone e ad oggi sono convinto che sia davvero così.

Poi chiaramente risolvono anche i problemi. Ma questo è venuto dopo.
Altrimenti sarebbe tutto diverso.

Le informazioni non ci mancano, ne abbiamo in abbondanza.
Potremmo andare su Google e cercare sempre ciò di cui abbiamo bisogno. Ed è anche vero che a volte lo facciamo ma, quasi sempre, non per le cose che contano davvero.
Forse se scoppi una gomma e ti serve un gommista in quel momento e in quel luogo. Ma non per un dentista. Non per chi deve operare tuo figlio. Non per chi deve aiutarti con la tua impresa o curarti la schiena.

Per questo genere di cose, ci affidiamo alle emozioni e alle sensazioni. O ai consigli di altre persone.
Ma le persone alle quali chiediamo consiglio sono di norma persone con le quali abbiamo una storia in comune. Persone che un giorno ci sono sembrate vicine, con le quali condividevamo una qualche destinazione, e ci siamo avvicinati ancora di più.
Nessuno chiede al primo che passa di consigliare una baby sitter alla quale affidare i bambini.
Nessuno si fida di chi non conosce e di chi non gli piace.

Ho scritto anche di questo. Tante volte.

E un giorno mi ha scritto un tizio.
Una lunga mail dove si diceva d’accordo e che anche lui avrebbe voluto dire queste cose e scriverle nel web. Solo che non era capace.
E io gli ho detto “perfetto. Ti aiuto io. Sono un ghostwriter” (succedeva tanti anni fa).

Che poi è quasi tutto quello che ho capito di questo mondo digitale.

Non dire alle persone come ti guadagni da vivere.

Prima viene molto altro.
Viene capire chi sei, cosa vuoi, dove stai andando.
Prima viene fare capire alle persone chi (e non cosa) sei, cosa vuoi, dove stai andando.

Oriah l’ha detto meglio.

“Non mi interessa che cosa fai per guadagnarti da vivere. Voglio sapere che cosa desideri ardentemente e se osi sognare di soddisfare l’anelito del tuo cuore. Non mi interessa la tua età. Voglio sapere se rischierai di passare per pazzo nel nome dell’amore, per i tuoi sogni, per l’avventura di essere vivo.”

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