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Co-Leadership: quando la convivenza fa bene alle organizzazioni (e quando no)

Two is megli che uan diceva un tormentone pubblicitario di alcuni anni fa. Ma sarà vero? In alcuni casi la coppia ha la potenza di cambiare il mondo (pensa a Batman e Robin) in altri gli esiti sono molto meno fortunati. E nel mondo delle organizzazioni le dinamiche sono ancora più complicate…

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Two is megli che uan diceva un tormentone pubblicitario di alcuni anni fa. Ma sarà vero? In alcuni casi la coppia ha la potenza di cambiare il mondo (pensa a Batman e Robin) in altri gli esiti sono molto meno fortunati. E nel mondo delle organizzazioni le dinamiche sono ancora più complicate…

Convivenza forzata

Dopo le esternazioni del neoministro Fontana su aborto e famiglie arcobaleno, i giornali hanno dato ampio risalto alle prese di posizione di Matteo Salvini: “Prima grana per Salvini”, “Salvini frena sulle dichiarazioni di Fontana”, “Salvini: le idee di Fontana non fanno parte del Contratto”.
Nessuna analisi di tipo politico, solo una constatazione: Lorenzo Fontana è un ministro del Governo presieduto da Giuseppe Conte, per cui questo genere di “grana” dovrebbe essere un problema di Conte, non di Salvini. E invece…

Non senza una punta di provocazione, alcuni media parlano esplicitamente del Governo Di Maio-Salvini. I due leader di partito vengono percepiti dall’opinione pubblica come gli effettivi reggenti, creando una configurazione istituzionale inedita, per lo meno dalla fine dell’esperimento del triumvirato romano nel 33 a.C..
In un periodo storico in cui assistiamo a una tendenza accentratrice del potere politico (Merkel, Trump, Putin, Erdoğan, Xi Jiping), questa co-leadership è più unica che rara, anche a livello delle organizzazioni aziendali.
Qualche illustre eccezione conferma la regola: Oracle, ad esempio, è gestita da due CEO (Safra Catz e Mark Hurd); i due CEO di Whole Foods (Walter Robb e John Mackey) sono in carica dal 2010 e, fino ad oggi, questa organizzazione bicefala è sopravvissuta anche all’acquisizione da parte di Amazon; Samsung, da parte sua, ne ha addirittura 3, di CEO (Kim Hyun Suk, Koh Dong Jin e Kim Ki Nam), sebbene vengano da tre divisioni diverse del business e il loro rispettivo focus sembra piuttosto circoscritto alle stesse.

Deutsche Bank, invece, ha abbandonato la struttura della doppia leadership instaurata nel 2011, con l’idea di alleviare le preoccupazioni degli investitori rispetto al fatto di avere al vertice dell’azienda una persona proveniente dall’investment banking. Sulla scia dell’onda di shock della crisi dei sub-prime, avevano sentito la necessità di piazzare un cane da guardia, evidentemente. Ma non ha funzionato.

Due leader is meglio che one?

A un’osservazione puramente empirica della casistica, il sistema della co-leadership sembra avere qualche vantaggio, in particolare il fatto di poter delegare dei ruoli specifici a ogni leader, diminuendo la probabile dispersione sui livelli gerarchici sottoposti. C’è poi l’aspetto legato alle sostituzioni: vacanze, viaggi d’affari e eventuali malattie sono più facilmente coperti.
Ad Oracle, ad esempio, Hurd si occupa delle vendite, dei servizi e delle divisioni a livello globale, mentre Katz ha maggiori responsabilità nell’ambito della produzione, delle finanze e degli affari legali.
Non è raro vedere questa conformazione nel caso delle start-up, dove spesso una persona più visionaria si associa ad una più pratica. Ma man mano che l’azienda cresce, di solito il primo diventa CEO, il secondo COO o CFO. O si separano, e qui le tech companies offrono più di un esempio, anche nella storia recente.
Il caso più classico è quello di Steve Wozniak che di fatto creò il primo personal computer della Apple ma che senza Steve Jobs probabilmente non lo avrebbe mai venduto.

Casi celebri

Rimaniamo a Cupertino e pensiamo a ciò che è successo alla morte di Jobs: i suoi due uomini forti erano Tim Cook e Jonathan Ive. Il primo è diventato CEO, il secondo è sparito dalla scena, al punto che ho dovuto googlarlo per essere sicuro che fosse ancora al comando della divisione design di Apple (lo è).
Ive era sicuramente il C-level più mediatizzato e riusciva a emergere anche da parte a Jobs: appariva a tutte le presentazioni e in tutti i video promozionali; il suo look da ragazzaccio prestante e, soprattutto, il suo accento inglese un po’ snob lo avevano reso talmente iconico da diventare oggetto di parodie a ripetizione su YouTube. Poi è sparito. Evidentemente per non fare ombra a Tim Cook che, detto con simpatia, ha il carisma di un’alga distesa sulla spiaggia a Ferragosto.

Twitter vive un po’ la stessa situazione: tra i quattro fondatori e gli altrettanti CEO che si sono alternati negli ultimi sei anni, solo Jack Dorsey è rimasto sotto i riflettori, nel bene e nel male.
Alcuni lo chiamano carisma, altri focalizzare l’attenzione. Un po’ come Di Battista che abbandona la scena politica due mesi prima del trionfo annunciato del suo Movimento, molto probabilmente per evitare di disperdere il consenso, rinforzando così la leadership di Di Maio.
Quindi le organizzazioni bicefale esistono. Ma non piacciono molto e sono spesso il risultato di un compromesso o in risposta a delle circostanze particolari.
Citavo all’inizio l’esempio del triumvirato romano: se il secondo era istituzionale, il primo triumvirato, quello formato da Cesare, Pompeo e Crasso, era un contratto di tipo privato e informale, nato come reazione alla crisi della Repubblica e in opposizione al potere oligarchico del senato.

Attori, protagonisti e comparse

E qui si torna alla politica ed è inevitabile tracciare un parallelismo con la strana coppia Di Maio-Salvini.
Ai quali la psicologia delle organizzazioni potrebbe servire come traccia. Gli studi hanno infatti messo in evidenza due o tre aspetti che possiamo leggere a mo’ di consigli:
Prima di tutto, è inevitabile che a una persona tocchi di recitare il ruolo secondario. Per tutta una serie di ragioni, a volte puramente caratteriali: si può essere migliori oratori, avere più esperienza, essere percepiti dai media come la persona da consultare.

Perché uno dei problemi principali è questo: l’imbarazzo della doppia leadership la vivono soprattutto gli altri. A chi rivolgersi per una decisione strategica? O per una questione importante? Quale è il rischio di parlare a uno senza dirlo all’altro, o al contrario: qual è il rischio di dare l’impressione di lavorare sui fianchi di entrambi in modo inopportuno?

Il secondo aspetto è la necessità di gestire la visione insieme ma di differenziare i ruoli e le responsabilità. Questo si fa quasi in maniera automatica in azienda e, come abbiamo visto, anche in politica (se prendiamo il Contratto come la visione comune e Salvini agli Interni, Di Maio al Lavoro come differenziazione dei ruoli).

L’asino casca a volte sul fatto che i ruoli e le responsabilità rischiano di cambiare e di evolvere con il tempo. Una delle crisi più frequenti che colpisce i co-leader è quella di non riuscire ad adattarsi abbastanza velocemente, perché questa flessibilità ha un prezzo: perdere il controllo su alcuni aspetti di cui ci si occupava e avventurarsi in ambiti che si padroneggiano meno.

Il terzo aspetto, fondamentale, è la capacità dei due leader di veicolare un senso di unità e di responsabilità condivisa. Le aziende con modelli bicefali che sembrano funzionare meglio sono quelle in cui i due CEO fanno a gara a riconoscere all’altro lodi e successi. E tendono a prendere su di sé le responsabilità degli eventuali insuccessi.

Si tratta sicuramente della sfida più grande, soprattutto quando i due leader hanno dei trascorsi burrascosi o, semplicemente, non vanno molto d’accordo. In quest’ambito è importante che ognuno riconosca e comprenda l’impatto che le sue parole e i suoi comportamenti possono avere sull’altro. Una comunicazione trasparente e onesta è alla base della buona intesa.

Come in una relazione d’amore, insomma.
Sarebbe curioso vedere come fanno da Samsung a gestire senza drammi il ménage à trois…

All’età di tre anni ho deciso di diventare vegetariano; in seconda elementare, la maestra ha convocato i miei genitori perché “non era normale” che un bambino conoscesse tutti i nomi dei funghi in latino; a 13 anni ho amato per la prima volta senza sapere che non era amore; a 15 ho smesso di fare decathlon perché odiavo la competizione; ancora minorenne, sono stato processato da una corte marziale. A 20 anni mi sono sposato e a 23 ho divorziato; a 25 anni dirigevo una start-up che ho fatto fallire; a 29 ho avuto la meningite, sono morto ma non ho saputo restarlo. A 35 anni ho vissuto una relazione poliamorista e sono diventato padre di figli di altri. A 42 mi sono licenziato da un posto fisso, statale e ben pagato per fondare l’Agenzia per il Cambiamento Purple&People e la sua rivista Purpletude. A parte questo, ho 20 anni di esperienza nelle risorse umane, ho studiato a Ginevra, Singapore e Los Angeles, ho un master in comunicazione e uno in digital transformation e ho tenuto ruoli manageriali in varie aziende e in quattro lingue diverse: l’ONG svizzera, la multinazionale francese, le società americane quotate in borsa, la non-profit parastatale. Mi occupo soprattutto di comunicazione del cambiamento, di organizzazioni aziendali alternative e di gestione della diversità – e scrivo solo di cose che conosco, che ho implementato o che ho vissuto.

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Crescere

L’obbedienza non è più una virtù

Gli atti di mancata obbedienza, soprattutto se motivati da un principio superiore, permettono di esplorare strade non contemplate dal percorso dell’obbedienza.

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L’obbedienza non è più una virtù, la scelta e la responsabilità della scelta hanno insidiato da tempo il suo primato. Come dice quel simpatico detto “Le bambine brave vanno in paradiso, quelle cattive dappertutto”. E se essere cattive (o cattivi) significa scegliere piuttosto che obbedire, sembra proprio che la scelta sia la nuova virtù.

Obbedire o non obbedire? La soluzione sta oltre la scelta

“Obbedire o non obbedire?”. Ti è mai capitato di trovarti a riflettere su questo dilemma? Se ci pensi è sempre il solito quesito “Essere te stesso o cedere al compromesso?”. La complicazione sta nel fatto che per essere te stesso ti rendi conto che a volte devi obbedire, altre volte devi evitare di farlo. Per cui la differenza tra essere te stesso e cedere al compromesso in realtà sfuma. Anche quando cedi, infatti, sei te stesso e sei responsabile del tuo cedimento.

Tutto questo tende a confonderti le idee, lo so. Preferiresti identificare una volta per tutte l’obbedire e il disobbedire con il giusto e lo sbagliato. Tuttavia le cose non sono così facili! Come in tutti i dilemmi, infatti, la soluzione non sta nella scelta, ma oltre la scelta stessa.

L’obbedienza non è più una virtù

Avevo più o meno 13 anni quando lessi per la prima volta un libretto dal titolo “L’obbedienza non è più una virtù”. Don Lorenzo Milani lo aveva scritto nel 1965. Si poneva la questione di come trasmettere il concetto di obbedienza alle leggi agli allievi della sua piccola scuola dispersa tra le colline. «Non posso dire ai miei ragazzi che l’unico modo d’amare la legge è d’obbedirla. Posso solo dir loro che essi dovranno tenere in tale onore le leggi degli uomini da osservarle quando sono giuste (cioè quando sono la forza del debole). Quando invece vedranno che non sono giuste (cioè quando sanzionano il sopruso del forte) essi dovranno battersi perché siano cambiate».

Don Lorenzo parlava di “ubbidienza alla legge” dello Stato, ma quando io lessi quel libretto pensai all’obbedienza in generale. A 13 anni il dilemma obbedire o non obbedire era un tema caldo nelle mie viscere. Da allora ogni volta che mi sono trovato davanti ad un bivio, la risposta che mi sono dato è sempre stata la stessa “L’obbedienza non è più una virtù”. Obbedisci o evita di obbedire, in entrambi i casi stai solo compiendo una scelta.

Scelte diverse, storie diverse

Come tutti ho anche io i miei scheletri nell’armadio. Tuttavia, se rovisto bene tra i ricordi, riesco a trovare anche alcune obbedienze evitate di cui vado fiero per le esperienze che mi hanno concesso di fare. Sia chiaro, non critico chi ha obbedito a ciò a cui io ho disobbedito. Voglio solo sottolineare che se vuoi storie diverse, devi fare scelte diverse. E per fare scelte diverse, qualche volta devi evitare di obbedire.

Quelle tre volte che ho evitato di obbedire

La prima mancata obbedienza al “percorso” fu quando, dopo la laurea, decisi di non candidarmi per la scuola di specializzazione. Mentre frequentavo i reparti ospedalieri come studente di medicina mi ero convinto che se volevo aiutare le persone prima e meglio avevo la necessità di sviluppare un pensiero e una pratica medica generalista. Rifiutai la “specializzazione” in favore della “generalizzazione”.

E in un mondo occidentale in cui lo specialista è l’esperto, scegliere di fare il generalista appare decisamente una scelta disobbediente.

La seconda mancata obbedienza al “percorso” fu quando rinunciai a frequentare il corso per medico di medicina generale. Volevo approfondire la medicina cinese. Avevo cominciato per caso a studiare agopuntura, farmacologia e massaggio cinese. Rapidamente avevo colto che si trattava di una pratica medica basata sull’indurre il corpo a reagire e regolarsi da sé, piuttosto che sul bloccarlo e orientarlo in modo forzato.

E in un mondo occidentale in cui il costrutto medico scientifico di base è che il corpo impazzisce, investire sul fatto che il corpo è intelligente è decisamente disobbediente.

La terza mancata obbedienza la misi in atto quando mi stancai di dire a persone che soffrivano di disturbi psicosomatici “Stai tranquillo, non hai nulla!” solo perché gli esami erano negativi. Queste persone soffrivano di ipocondria o altri disturbi somatoformi, non era vero che non avevano nulla.
Di questi disturbi si soffre e si muore come di qualsiasi altro disturbo di salute non curato o curato male. Decisi di iscrivermi alla scuola di specializzazione in psicoterapia. Avevo l’impressione che l’unico modo per andare oltre il dualismo pratico tra mente e corpo fosse quello di essere competente nel trattamento dei problemi dell’una e dell’altro.

E decidere di dedicarsi a comprendere e curare ciò che non si vede e non si misura, ma c’è, è ancora abbastanza disobbediente.

Tradire il vecchio per costruire il nuovo

In realtà se penso al bene più grande che ho sempre perseguito, non mi sembra di avere disobbedito. Ho solo cercato di aiutare le persone che soffrono in modo più rapido ed efficace. Tuttavia, per chi comprende le logiche del settore sanitario, è chiaro quanto le mie mancate obbedienze al percorso formativo previsto abbiano avuto il sapore di veri e propri gesti di tradimento nei confronti di amici e colleghi. E non nascondo che non passano giorni in cui io non senta o legga sui media critiche rispetto a chi si discosta dal percorso formativo previsto. La mancata obbedienza di pensiero è la più temuta.

Tuttavia, sono proprio gli atti di mancata obbedienza quelli grazie ai quali ciascuno di noi può esplorare strade che non esistevano nel percorso previsto dall’obbedienza. Del resto come disse Lord Baden Powel “Se una strada non esiste, la creeremo”. E per creare una strada che non esiste sono necessari atti di mancata obbedienza.

Quello che conta è ispirarsi ad un principio superiore

Tutti accettiamo che un’autoambulanza violi i limiti di velocità per portare una persona in pronto soccorso il prima possibile. Al tempo stesso tutti rifiutiamo che un automobilista faccia lo stesso solo per arrivare puntuale ad un pranzo di famiglia. Nel primo caso la mancata obbedienza al codice della strada in realtà è una forma di obbedienza ad un principio superiore ossia la sopravvivenza di un essere umano. Nel secondo caso invece la disobbedienza sarebbe obbedienza ad un principio inferiore ossia la cura di un interesse personale.

Che cos’è la virtù?

A questo punto ti domando: che cos’è per te la virtù?
…ti auguro di obbedire principio “più” superiore a cui potrai di volta in volta accedere.

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Essere freelance è una vocazione (quindi non è per tutti)

I lavori autonomi sono spesso presentati come la soluzione alla difficoltà di trovare un lavoro. Ma, in mancanza di un vero desiderio e di tanta determinazione, può rivelarsi una esperienza dolorosa.

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Sono una libera professionista dal 2008.

Lo sono diventata per caso; perché mi è stata offerta un’opportunità professionale che mi allettava molto e perché avevo la nausea di certe esperienze da dipendente: piccoli soprusi, contributi non versati, rigidità inconcepibili nel 21° secolo.

Conosco molte persone che hanno cominciato così.
In effetti, a meno di voler esercitare professioni ordinistiche (avvocato, commercialista, architetto, …) non è che uno si svegli la mattina con l’ardente desiderio di aprire la partita iva.
Almeno, non in Italia.

Tanta burocrazia, una tassazione quasi vessatoria, l’incertezza dei guadagni.
Tutta roba che da dipendente non vedi, perché è a carico dell’impresa.
Tu sai solo che in un certo giorno del mese ti viene accreditato uno stipendio, piccolo o grande: come quei soldi si siano effettivamente generati, non è un tuo problema.

Quando mi sono resa autonoma, ho guardato con occhi diversi.
Non che non conoscessi le dinamiche, ma era cambiato il mio punto di osservazione.
E avevo improvvisamente paura, tanta paura.
Paura di non riuscire, paura di non fatturare abbastanza, paura di non riuscire a gestire tutto da sola.

La terra di mezzo

Ma la voglia di mettermi in gioco e di iniziare a collaborare con una grande azienda multinazionale ha vinto su tutte le paure.
Quell’azienda non prevedeva dipendenti in ruoli commerciali e manageriali: l’unico modo per entrare era con la partita iva.

E così, sono diventata, per usare la definizione di ISTAT, una dependent self employed, ovvero una di quelle persone che, pur risultando autonome, hanno almeno il 75% del proprio fatturato (e qualcosa in più del proprio tempo lavorativo) legato a un solo committente.
È una specie di terra di mezzo: non sei dipendente ma nemmeno devi fare tutto da solo.

L’azienda ti mette a disposizione strumenti, personale amministrativo, un ufficio, e tu, in cambio, lavori praticamente solo per lei.
Per certi versi è più rassicurante, almeno per un po’.
Ti senti parte di una struttura più grande, hai colleghi con cui confrontarti, superiori a cui chiedere aiuto, strutture e strumenti apparentemente senza costo.

Una terra di mezzo molto affollata a ben vedere: circa i 4% del totale dei lavoratori e delle lavoratrici in Italia, e il 18% di chi ha partita iva sembra che questa sia un’anomalia tutta nostrana. E, in effetti, siamo il Paese Europeo con il maggior numero di lavoratori autonomi (23,2% contro una media del 15,7%).

In questo modo, le aziende cercano un modo per abbattere gli esorbitanti costi del lavoro; e le persone, dal canto loro, trovano un modo per rimanere ancorate al vecchio mito del posto fisso.

Eh già, perché il paradosso di questo lavoro super precario (per guadagni, gestione, orari) è che è a tempo indeterminato.
Il mandato professionale è fiduciario; quindi non prevede scadenza.
Il contratto rimane in vigore fintanto che permane la fiducia.
Il che vuole anche dire che l’azienda può serenamente comunicarti che da domani mattina – letteralmente puoi restartene a casa a dormire, perché è cessata la fiducia. E lo puoi fare, sostanzialmente, anche tu.

Nel bene e nel male (più nel bene che nel male) ho fatto questa vita per otto anni, sempre in grandi aziende, e ho imparato alcune cose che mi sono servite nel passaggio a “davvero autonoma”.

Fare libera professione non è come fare impresa

Fare libera professione è più semplice perché:

1. puoi non avere una sede fisica.
Lo smartworking, di cui tanto si parla per il personale dipendente, è la prassi, da anni, per moltissimi freelance.
Puoi lavorare da casa, presso il/la committente, in coworking, e così via.

2. puoi non avere personale.
Anzi, generalmente non ne hai. Il 68% delle partite iva in Italia è senza dipendenti. Il che vuol dire che non hai i costi e, soprattutto, la responsabilità, di persone che lavorano per te.

Ma, anche da freelance, devi avere:
a) un capitale iniziale.
A meno che tu non abbia ereditato l’attività, gli inizi possono essere molto difficili. Devi costruirti credibilità, una tua clientela, una continuità lavorativa.
Quindi, per un po’, devi mettere in conto che non guadagnerai; o, comunque, che non guadagnerai abbastanza.

b) una certa propensione al rischio.
Se vuoi emergere nel mercato, devi distinguerti. Il che vuol dire anche rischiare di non fare la scelta giusta o di non riuscire a trasferire la tua unicità.

La vita da freelance non è per tutti

Alcune persone immaginano la vita da freelance come una lunga vacanza ben pagata.
In realtà, devi essere consapevole che, a meno di straordinari talenti o altrettanto straordinari colpi di fortuna:

1. l’avvio è duro e il mantenimento non è da meno.
Se all’inizio devi cercare il tuo mercato, poi te lo devi tenere e accrescere: tanto lavoro di ricerca, preparazione, prova, aggiornamento, ricerca, preparazione, prova, aggiornamento,… che non finiscono praticamente mai.

2. ti svegli disoccupato tutte le mattine.
Nella libera professione devi sempre viaggiare su due livelli temporali contemporaneamente: il lavoro che fai oggi per guadagnarti da vivere, e il lavoro che farai domani, ma devi impostare oggi, per continuare a guadagnarti da vivere.
Il che vuol dire che, mentre raccogli frutti da un lato del campo, nell’altro lato devi arare, seminare, fertilizzare, coltivare, per garantirti un futuro raccolto.

3. devi essere disciplinato.
È vero che da freelance domini il tuo tempo, ma questo non vuol dire che puoi fare sempre come ti pare.
Non solo perché hai scadenze da rispettare, ma, soprattutto, per non rischiare di lavorare tutto il giorno tutti i giorni.
A volte dovrai farlo, per un certo tempo e per un determinato obiettivo, ma non può essere la prassi.
Non c’è nobiltà nel lavorare come schiavi, e non c’è denaro che tenga.
Anche se, mediamente, hai il privilegio di lavorare sulle tue passioni, la vita è anche altro e il rischio di alienarla è altissimo.

Te la devi sentire

Hai perso un lavoro da dipendente dopo i 40 anni? Mettiti in proprio.
Sei giovane? Dimenticati l’assunzione e, piuttosto, inventati una carriera da freelance (o, peggio, da startupper).
Niente di più sbagliato, in entrambi i casi.

Mi rendo conto che se hai bisogno e voglia di lavorare e le uniche offerte sul mercato sono per uno stagista con meno di 35 anni ma almeno 10 anni di esperienza (quindi, in entrambi i casi, sei fuori), l’unica via possibile ti sembri fare da te; ma il rischio di fallimento è altissimo.

Nella mia carriera manageriale ho selezionato qualche centinaio di persone per ruoli a partita iva.
Ci sono persone che proprio non sono vocate per queste professioni e, dopo un po’, le riconosci subito.

Sono quelle che pensano che tutto sia troppo facile o troppo difficile.
Quelle che ti chiedono quali sono gli orari.
Quelle che ti chiedono quanto si guadagna mediamente e che, quando rispondi “quanto saprai e vorrai guadagnare”, ti guardano come se avessi fatto una battuta di pessimo gusto.
Quelle che fanno un lavoro invece di essere un certo tipo di professioniste.
Quelle che non hanno ambizioni; che ti dicono che vogliono una vita tranquilla, e se chiedi loro cos’è la tranquillità, non rispondono.
Quelle che se chiedi loro dove si troveranno tra tre o cinque anni non ti sanno rispondere, perché non ci hanno mai pensato.
Quelle a cui se proponi un progetto che potrebbe essere un trionfo o un totale fallimento si tirano indietro perché vedono ogni sfida come un rischio, invece che ogni rischio come una sfida.

Ho erogato montagne di ore di formazione in autoimprenditorialità ma la verità è che, se non hai certe inclinazioni, nessuno te le può insegnare.

E non c’è niente di male.
Non sei sbagliato o carente.
Semplicemente, non è per te.

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