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Co-Leadership: quando la convivenza fa bene alle organizzazioni (e quando no)

Two is megli che uan diceva un tormentone pubblicitario di alcuni anni fa. Ma sarà vero? In alcuni casi la coppia ha la potenza di cambiare il mondo (pensa a Batman e Robin) in altri gli esiti sono molto meno fortunati. E nel mondo delle organizzazioni le dinamiche sono ancora più complicate…

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Two is megli che uan diceva un tormentone pubblicitario di alcuni anni fa. Ma sarà vero? In alcuni casi la coppia ha la potenza di cambiare il mondo (pensa a Batman e Robin) in altri gli esiti sono molto meno fortunati. E nel mondo delle organizzazioni le dinamiche sono ancora più complicate…

Convivenza forzata

Dopo le esternazioni del neoministro Fontana su aborto e famiglie arcobaleno, i giornali hanno dato ampio risalto alle prese di posizione di Matteo Salvini: “Prima grana per Salvini”, “Salvini frena sulle dichiarazioni di Fontana”, “Salvini: le idee di Fontana non fanno parte del Contratto”.
Nessuna analisi di tipo politico, solo una constatazione: Lorenzo Fontana è un ministro del Governo presieduto da Giuseppe Conte, per cui questo genere di “grana” dovrebbe essere un problema di Conte, non di Salvini. E invece…

Non senza una punta di provocazione, alcuni media parlano esplicitamente del Governo Di Maio-Salvini. I due leader di partito vengono percepiti dall’opinione pubblica come gli effettivi reggenti, creando una configurazione istituzionale inedita, per lo meno dalla fine dell’esperimento del triumvirato romano nel 33 a.C..
In un periodo storico in cui assistiamo a una tendenza accentratrice del potere politico (Merkel, Trump, Putin, Erdoğan, Xi Jiping), questa co-leadership è più unica che rara, anche a livello delle organizzazioni aziendali.
Qualche illustre eccezione conferma la regola: Oracle, ad esempio, è gestita da due CEO (Safra Catz e Mark Hurd); i due CEO di Whole Foods (Walter Robb e John Mackey) sono in carica dal 2010 e, fino ad oggi, questa organizzazione bicefala è sopravvissuta anche all’acquisizione da parte di Amazon; Samsung, da parte sua, ne ha addirittura 3, di CEO (Kim Hyun Suk, Koh Dong Jin e Kim Ki Nam), sebbene vengano da tre divisioni diverse del business e il loro rispettivo focus sembra piuttosto circoscritto alle stesse.

Deutsche Bank, invece, ha abbandonato la struttura della doppia leadership instaurata nel 2011, con l’idea di alleviare le preoccupazioni degli investitori rispetto al fatto di avere al vertice dell’azienda una persona proveniente dall’investment banking. Sulla scia dell’onda di shock della crisi dei sub-prime, avevano sentito la necessità di piazzare un cane da guardia, evidentemente. Ma non ha funzionato.

Due leader is meglio che one?

A un’osservazione puramente empirica della casistica, il sistema della co-leadership sembra avere qualche vantaggio, in particolare il fatto di poter delegare dei ruoli specifici a ogni leader, diminuendo la probabile dispersione sui livelli gerarchici sottoposti. C’è poi l’aspetto legato alle sostituzioni: vacanze, viaggi d’affari e eventuali malattie sono più facilmente coperti.
Ad Oracle, ad esempio, Hurd si occupa delle vendite, dei servizi e delle divisioni a livello globale, mentre Katz ha maggiori responsabilità nell’ambito della produzione, delle finanze e degli affari legali.
Non è raro vedere questa conformazione nel caso delle start-up, dove spesso una persona più visionaria si associa ad una più pratica. Ma man mano che l’azienda cresce, di solito il primo diventa CEO, il secondo COO o CFO. O si separano, e qui le tech companies offrono più di un esempio, anche nella storia recente.
Il caso più classico è quello di Steve Wozniak che di fatto creò il primo personal computer della Apple ma che senza Steve Jobs probabilmente non lo avrebbe mai venduto.

Casi celebri

Rimaniamo a Cupertino e pensiamo a ciò che è successo alla morte di Jobs: i suoi due uomini forti erano Tim Cook e Jonathan Ive. Il primo è diventato CEO, il secondo è sparito dalla scena, al punto che ho dovuto googlarlo per essere sicuro che fosse ancora al comando della divisione design di Apple (lo è).
Ive era sicuramente il C-level più mediatizzato e riusciva a emergere anche da parte a Jobs: appariva a tutte le presentazioni e in tutti i video promozionali; il suo look da ragazzaccio prestante e, soprattutto, il suo accento inglese un po’ snob lo avevano reso talmente iconico da diventare oggetto di parodie a ripetizione su YouTube. Poi è sparito. Evidentemente per non fare ombra a Tim Cook che, detto con simpatia, ha il carisma di un’alga distesa sulla spiaggia a Ferragosto.

Twitter vive un po’ la stessa situazione: tra i quattro fondatori e gli altrettanti CEO che si sono alternati negli ultimi sei anni, solo Jack Dorsey è rimasto sotto i riflettori, nel bene e nel male.
Alcuni lo chiamano carisma, altri focalizzare l’attenzione. Un po’ come Di Battista che abbandona la scena politica due mesi prima del trionfo annunciato del suo Movimento, molto probabilmente per evitare di disperdere il consenso, rinforzando così la leadership di Di Maio.
Quindi le organizzazioni bicefale esistono. Ma non piacciono molto e sono spesso il risultato di un compromesso o in risposta a delle circostanze particolari.
Citavo all’inizio l’esempio del triumvirato romano: se il secondo era istituzionale, il primo triumvirato, quello formato da Cesare, Pompeo e Crasso, era un contratto di tipo privato e informale, nato come reazione alla crisi della Repubblica e in opposizione al potere oligarchico del senato.

Attori, protagonisti e comparse

E qui si torna alla politica ed è inevitabile tracciare un parallelismo con la strana coppia Di Maio-Salvini.
Ai quali la psicologia delle organizzazioni potrebbe servire come traccia. Gli studi hanno infatti messo in evidenza due o tre aspetti che possiamo leggere a mo’ di consigli:
Prima di tutto, è inevitabile che a una persona tocchi di recitare il ruolo secondario. Per tutta una serie di ragioni, a volte puramente caratteriali: si può essere migliori oratori, avere più esperienza, essere percepiti dai media come la persona da consultare.

Perché uno dei problemi principali è questo: l’imbarazzo della doppia leadership la vivono soprattutto gli altri. A chi rivolgersi per una decisione strategica? O per una questione importante? Quale è il rischio di parlare a uno senza dirlo all’altro, o al contrario: qual è il rischio di dare l’impressione di lavorare sui fianchi di entrambi in modo inopportuno?

Il secondo aspetto è la necessità di gestire la visione insieme ma di differenziare i ruoli e le responsabilità. Questo si fa quasi in maniera automatica in azienda e, come abbiamo visto, anche in politica (se prendiamo il Contratto come la visione comune e Salvini agli Interni, Di Maio al Lavoro come differenziazione dei ruoli).

L’asino casca a volte sul fatto che i ruoli e le responsabilità rischiano di cambiare e di evolvere con il tempo. Una delle crisi più frequenti che colpisce i co-leader è quella di non riuscire ad adattarsi abbastanza velocemente, perché questa flessibilità ha un prezzo: perdere il controllo su alcuni aspetti di cui ci si occupava e avventurarsi in ambiti che si padroneggiano meno.

Il terzo aspetto, fondamentale, è la capacità dei due leader di veicolare un senso di unità e di responsabilità condivisa. Le aziende con modelli bicefali che sembrano funzionare meglio sono quelle in cui i due CEO fanno a gara a riconoscere all’altro lodi e successi. E tendono a prendere su di sé le responsabilità degli eventuali insuccessi.

Si tratta sicuramente della sfida più grande, soprattutto quando i due leader hanno dei trascorsi burrascosi o, semplicemente, non vanno molto d’accordo. In quest’ambito è importante che ognuno riconosca e comprenda l’impatto che le sue parole e i suoi comportamenti possono avere sull’altro. Una comunicazione trasparente e onesta è alla base della buona intesa.

Come in una relazione d’amore, insomma.
Sarebbe curioso vedere come fanno da Samsung a gestire senza drammi il ménage à trois…

HR | Digital Transformation | Change Management | Co-Founder Purple&People. Negli ultimi 15 anni ha rivestito ruoli manageriali nell’ambito delle risorse umane, a 360°, lavorando in grandi aziende americane, in multinazionali francesi e in organizzazioni parastatali svizzere. Il suo focus personale si concentra soprattutto sulla digital transformation, la gestione del cambiamento, le relazioni con gli stakeholders e lo sviluppo dei talenti. Ha il pallino per le questioni di genere e il diversity management, con una fastidiosa tendenza a voler sperimentare in prima persona le innovazioni e i modelli organizzativi radicali.

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Stereotipi di genere: ne soffrono anche gli uomini

Anche gli uomini sono vittime di stereotipi che li costringono in modelli prestabiliti, sulla base di uno standard maschile molto rigido. Alcuni di questi sono talmente radicati da sembrare semplicemente… naturali.

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Anche gli uomini sono vittime di stereotipi che li costringono in modelli che non sono solo vecchi, ma falsi.
Come sempre, non per tutti, non in tutti i contesti ma, signori uomini: pensateci un attimo e ditemi se non siete stati vittime, almeno una volta, di uno o più di questi pregiudizi.

Impara presto a nascondere le emozioni

Un vero uomo non piange; almeno non in pubblico.
Non puoi piangere né per dolore, né per gioia, né per rabbia. Non puoi e basta.
E se da bambino, dopo i cinque anni, non hai ancora imparato a controllare queste emozioni, allora ti insegnano a farlo spiegandoti che è “da femmina”.

Se abbracci un uomo, devi appena sfiorarlo o toccarlo come un gladiatore che misuri la massa muscolare dell’avversario.
Movimenti rigidi e possenti pacche sulle spalle, perché nessuno pensi che tu sia omosessuale; caratteristica grave tanto quanto l’essere femmina; per alcuni, peggiore.

Impara a vincere

Devi essere il primo, sempre. La competizione è nel tuo DNA.
Fai squadra, purché tu ne sia il capitano.
Se non ci riesci, fai squadra e conquista il capitano. Vice è sempre meglio di niente.
Se proprio non hai la stoffa, fai squadra e nasconditi dietro le spalle dei maschi “alfa”.
Si dice che, in un medesimo contesto, gli uomini fanno squadra e le donne si fanno la guerra.
Spesso è vero, ma raramente le squadre maschili sono tra pari: le gerarchie e i ruoli sono rigidamente definiti; e chi non si adegua, è fuori.

Lavora e… basta

Se sei un uomo, puoi tranquillamente restare in ufficio fino a tarda sera. Tanto non hai nient’altro da fare.
Cioè: non hai affetti, interessi, desideri che non siano ascrivibili al tuo lavoro.
Come se fuori da quello spazio ci fosse il vuoto cosmico.

Se una donna non lavora e si occupa di casa e famiglia è una casalinga; per un uomo non c’è una parola che lo possa definire.
Perché, semplicemente, non è concepibile.

Il padre all’inizio non serve

L’inizio è l’inizio della vita, o l’ingresso nella famiglia adottiva di un figlio o di una figlia; cui il padre non può assistere e partecipare.
In Italia, attualmente, un uomo ha diritto a cinque giorni consecutivi di congedo per paternità nell’anno della nascita o dell’ingresso in famiglia. E poi un giorno all’anno.
Tanto c’è la madre: il padre non serve.

Dal punto di vista pratico può, in parte, essere vero (ma se la madre non allatta, il castello crolla); ma dal punto di vista relazionale?
In quale momento il padre diventa importante?
Secondo questa logica, mai. I congedi non aumentano al crescere della prole.

Come fa un padre a costruire il rapporto con suo figlio o sua figlia se non può dedicare tempo di qualità?
E se decidi di sospendere per un periodo il lavoro per dedicarti ai tuoi figli, perdi anche il titolo di papà, e diventi un “mammo”.

Devi essere maschio

Quindi, anzitutto, ti devono piacere le donne; altrimenti smetti di essere un uomo e diventi, per dirlo alla napoletana, un femminiello.
E poi devi essere fisicamente forte e con una buona manualità.
Meglio il calcio che la danza; meglio un libro di guerra che di poesie; meglio la passione per i motori che per i tessuti d’arredo.

Se ti piace cucinare, fai in modo di diventare uno chef, oppure tienitelo per te.
Se non sei un pescatore, dimentica il ricamo e i lavori a maglia.
E se proprio non puoi fare a meno di essere omosessuale, cerca almeno di essere discreto.

Sii l’eroe

Devi trasferire forza, protezione, guida.
Non puoi mostrare paura o titubanza.
Se non riesci a farne a meno, affidati ad un altro uomo: non puoi farti proteggere o guidare da una donna.

Fatemelo dire: un inferno, pari al nostro, per tutti quegli uomini che vogliono sentirsi liberi di esprimere le proprie sensibilità; che coltivano molteplici interessi; che vogliono tempo e presenza per gli affetti.

Ne conosco molti; la maggior parte dei quali hanno optato per professioni liberali, proprio per non cadere in certi circoli viziosi.
Conosco padri che sono velocisti da guinness nel cambio dei pannolini.
Conosco uomini che hanno sacrificato la propria carriera per favorire quella della partner.
Conosco uomini talmente forti da piangere serenamente in pubblico e sciogliersi in abbracci dolcissimi con i propri amici.

Facciamo che siano loro i modelli per i nostri bambini.

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Perché ci lamentiamo sempre dei giovani?

L’aneddoto del collega cinquantenne che rende la vita impossibile al giovane neo-assunto è in realtà una storia fatta di paure, di insicurezze e di morte. Rien que ça.

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Daniele non si fida dei suoi colleghi cinquantenni.
“Ho avuto delle brutte esperienze, in passato”, mi confida. “Non solo non ti aiutano, ma fanno apposta a non passarti le informazioni di cui hai bisogno”.

È una storia che ho sentito spesso: il senior che snobba il collaboratore junior e che gli rende la vita difficile, sottoponendolo a una specie di nonnismo del lavoro.

Assomiglia in maniera simmetrica alla storia del cinquantenne che si lamenta del ventenne e che si domanda in che razza di mondo ci faranno vivere la nostra vecchiaia questi giovinastri.

Quando la struttura narrativa si ripete in modo così sistematico, il mio rilevatore di stereotipi si accende e si mette a suonare.

La premiata ditta dei giovani svogliati (dal 598 a.C.)

Queste lamentele sono vecchie come il mondo. Hanno una dimensione che oserei definire mitologica.

Troviamo testi greci del 600 avanti Cristo che dipingevano i figli come tiranni pronti a rispondere male ai loro genitori; nelle commedie di Plauto (l’equivalente romano di Netflix) si affrontava spesso il tema della decadenza morale dei giovani e il conseguente dilemma di un’educazione rigida o indulgente; il monaco giapponese Yoshida Kenkō, vissuto nel XIV secolo, si lamentava della scarsa padronanza linguistica dei suoi discepoli; la scrittrice Anna A. Rogers nel 1907 temeva la fine dell’istituzione del matrimonio a causa di una nuova generazione troppo individualista; e così via.

Tutte queste esternazioni hanno qualcosa in comune: la verità storica, che a posteriori le fa apparire ridicole.
Possiamo dire con una certa sicurezza che negli ultimi 3000 anni il mondo non sia finito più volte a causa di una nuova generazione di mollaccioni. O no?

La paura di non essere più abbastanza

Chi mi segue regolarmente sa che ho qualche teoria fissa e una di queste è sicuramente che la maggior parte dei nostri comportamenti disfunzionali sono nutriti dalle nostre paure.
Paura di perdere la faccia, paura di non essere abbastanza, paura di venir rifiutati, paura di essere inutili, paura di non essere amati… Insomma, la Paura, quella con la P maiuscola, specifica per ognuno di noi ma mai troppo differente da quella degli altri.

Alla base di questa constante mortificazione della nuova generazione da parte della generazione precedente, a mio avviso, c’è proprio la paura.

Solo la paura, infatti, può giustificare un orrore come quello di dare alla luce dei bambini in questo mondo, di farli crescere, di occuparci di loro, per poi convincerli di essere meno bravi, meno indipendenti, meno meritevoli, meno lavoratori di noi.
Affidiamo ai nostri figli un futuro costruito sulle nostre imprese e sui nostri errori, dando loro la responsabilità di viverci con gratitudine.

E facciamo lo stesso in azienda: io vecchio lupo di mare, navigato, ti do l’onore di farti le ossa nella realtà che ho contribuito a costruire, quando la gente della mia generazione faceva le cose in ordine; tutto quello che vedi non lo meriti, perché non hai ancora dimostrato il tuo valore. Quindi non aspettarti da me un aiuto o un comportamento collaborativo: devi rimboccarti le maniche, come ho fatto io.

La storia è stata scritta dagli sfigati

Questa narrativa funziona talmente bene che la nuova generazione, a un certo punto, si convincerà veramente di aver fatto qualcosa di sbagliato.
I giovani cominceranno a preoccuparsi di non essere all’altezza: “Alla mia età, mio padre era già sposato con due figli, io invece sono ancora all’Università, fuori corso e dipendente economicamente”.

Ogni generazione viene mortificata dalla precedente e, invecchiando, ripeterà lo stesso paradigma, mortificando quella successiva. Perché “ai miei tempi, le cose erano diverse”.

Eppure, proprio perché questo paradigma è ciclico e ininterrotto da millenni, allora dovremmo essere seduti intorno a un fuoco a darci mazzate con la clava, in questo momento. A sbattere la testa contro i muri delle caverne.

Invece tutto ciò che ammiriamo, che desideriamo, tutto ciò che c’è di buono e di bello nella storia dell’umanità, come l’arte, le grandi opere architettoniche, la letteratura, la musica, l’innovazione tecnologica, tutto è stato fatto da persone considerate confuse e incapaci dai propri padri.

Non ci rimpiazzerete mai

In azienda, è possibile che una persona senior si possa sentire minacciata da un giovane: siamo animali, e guardiamo con sospetto il lupacchiotto che cresce, si afferma ed è pronto a soffiarci il posto che ci siamo guadagnati con tanta fatica.

Un collaboratore più giovane è l’incarnazione della nostra paura di non essere più… utile, amato, necessario… vivo. In qualche modo ci troviamo di fronte all’evidenza della nostra mortalità, sia professionale che umana (e quindi sia metaforica che reale).

Quando diciamo che questi giovani sono fannulloni, viziati, dipendenti – che non sono all’altezza dei nostri standard, quello che diciamo è che questo giovane non mi può rimpiazzare. Non è bravo abbastanza per prendere il mio posto, o peggio: non ha la caratura morale e di carattere per farlo.

Sì, perché a causa dell’accelerazione iperbolica dell’innovazione tecnologica, il dubbio di aver perso il treno viene anche alle persone più vecchie. Quindi riportiamo (ho 44 anni, mi ci metto anch’io tra i vecchi) il tutto sul terreno intangibile dei valori: forse sei bravo tecnicamente, ma non sei maturo/motivato/forte abbastanza.

Farei di tutto per i miei figli. Davvero?

Posso sentire echeggiare un’obiezione: io voglio il meglio per mio figlio! Gli ho dato il mio nome, i miei averi, mi assomiglia fisicamente, mi gratifica vedergli lo stesso tic di mia madre quando si arrabbia… non è vero che ho paura di lui!

Eppure, proprio perché sentiamo questo bisogno di ritrovare un po’ di noi nei nostri figli, non facciamo altro che evidenziare la nostra paura di non esserci più. In qualche modo, nei valori nostri che (speriamo) faranno loro, cerchiamo disperatamente un pezzetto di immortalità.

Per questa ragione, quando i figli crescono e capiamo che non sono la nostra fotocopia, che sono individui a parte, e che avranno i loro valori, lotteranno per le cose in cui credono, che magari sono diverse dalle nostre; li vedremo preoccuparsi del futuro e non di ciò che c’è nel passato, ovvero noi; allora capiremo che nel giro di due o tre generazioni saremo solo un nome sull’albero genealogico, senza identità, senza forma, senza senso. La nostra vita, il nostro valore, sarà ridotto a qualche lettera.

Sul posto di lavoro è la stessa cosa: ogni tanto mi capita di tornare come cliente nell’azienda che ho lasciato 18 mesi fa: incontro molte persone che si fermano e mi salutano, ma molte, soprattutto i giovani neo-assunti, non sanno chi sono. Non mi conoscono. Ho dedicato 10 anni della mia vita alla costruzione di un’azienda che non si ricorda di me dopo poco più di un anno, figuriamoci tra cinque, o dieci, o venti.

Il bisogno di essere utili… per sempre

Ci è difficile accettare che la vita possa andare avanti senza di noi, anche se ripetiamo spesso la frase “Tutti siamo importanti, ma nessuno è insostituibile” – che, detto per inciso, è la frase più in malafede di tutto l’armamentario manageriale.

Convincendoci che chi verrà dopo di noi farà un disastro, ci preoccupiamo per il futuro (nostro e loro e del mondo) ma al contempo ci sentiamo vagamente sollevati, perché, in fin dei conti, la storia che ci raccontiamo ha una morale semplice e consolatoria: alla fine, noi siamo stati veramente utili a qualcosa e la nostra vita (professionale e non) ha avuto un senso.

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