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Gli inciampi del lavoro agile

Nell’immaginario collettivo, migliaia di dipendenti invadono pacificamente parchi e caffetterie con i propri laptop sotto il braccio, come un esercito di freelance tutelati. Chiaramente non è così.

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Orgoglio nazionale: l’Italia è stato il primo Paese Europeo a disciplinare il “lavoro agile”, o “Smart Working”, e ha fatto da modello per le normative delle altre Nazioni e dell’Unione.
La norma chiarisce lo scopo – “incrementare la competitività e agevolare la conciliazione dei tempi di vita e di lavoro” – l’esecuzione – “anche con forme di organizzazione per fasi, cicli ed obiettivi, senza precisi vincoli di orario o di luogo di lavoro” – e l’organizzazione – “la prestazione viene eseguita in parte all’interno dei locali aziendali e in parte all’esterno senza una postazione fissa” -.
Inoltre, assicurata parità di trattamento retributivo, assicurativo, contributivo e di orario complessivo di lavoro, con i dipendenti in sede.

Fantastico.
Nell’immaginario collettivo, migliaia di dipendenti invadono pacificamente parchi e caffetterie con i propri laptop sotto il braccio, come un esercito di freelance tutelati.

Secondo l’Osservatorio sullo Smart Working del Politecnico di Milano, nel 2017 hanno adottato forme di lavoro agile il 36% delle grandi aziende e il 22% delle PMI, coinvolgendo circa 300mila dipendenti. Tra i vantaggi l’Osservatorio ha registrato un incremento della produttività intorno al 6%.
Ferrero, pioniera in Italia, nei primi sei mesi di sperimentazione, con soli 100 dipendenti coinvolti, ha rilevato che, su 12mila ore lavorate, ne sono state risparmiate 5mila di spostamenti.
Beneficio per le aziende, beneficio per i dipendenti, beneficio per l’ambiente e le comunità territoriali.

Numeri di tutto rispetto ma, a ben guardare, non esattamente una rivoluzione.
Nella quasi totalità dei casi, infatti, il lavoro è agile solo un giorno a settimana, generalmente infrasettimanale, che è un’agevolazione perché il dipendente risparmia il tempo di trasporto da e per l’azienda, ma sicuramente non gli consente di organizzare il lavoro diversamente da come avrebbe fatto in ufficio.

Perché?
Perché il cambiamento è stato solo parziale e non organizzato.
Perché lo Smart Working è visto come uno strumento di welfare e non un modello di governance aziendale.
Perché lo smart working non è praticabile per tutti i lavori, ma siccome è di moda (e gode di agevolazioni fiscali), provano ad adottarlo tutti dappertutto con distorsioni e adattamenti che il più delle volte lo snaturano: vedi la giornata di “autogestione” settimanale.

Il modello smart working presuppone che il dipendente sia consapevole di, e competente per, dover realizzare il lavoro “y”, entro un tempo stabilito e noto; che per farlo si interfacci (fisicamente o da remoto) con il collega che ha portato avanti il lavoro fino a “x” e con il collega che dovrà occuparsi di “z” e perciò è “bloccato” in attesa che lui completi “y”. A patto che faccia il suo lavoro bene, rispettando le scadenze e cooperando quando necessario, non importa in che orari lavori, per quanto tempo e dove. Ciò che conta è il risultato: nel senso che potrebbe anche impiegare meno tempo delle ore previste contrattualmente perché più efficiente.

Ciò presuppone che il dipendente lavori sempre in autonomia e nella sede per lui più consona e che possa organizzarsi i carichi di lavoro secondo le proprie esigenze (il c.d. work-life balance) purché entro i termini necessari a non intralciare i colleghi né l’efficienza complessiva del gruppo.

La supervisione del titolare o del manager avviene con le stesse modalità, generalmente attraverso una piattaforma di lavoro condivisa cui ha pieno e continuo accesso per poter monitorare e supportare l’avanzamento del lavoro.

Per realizzarlo a pieno occorrerebbe che tutta l’azienda, o almeno il comparto coinvolto, lavorassero in modalità smart.
La sede fisica dell’azienda sarebbe una struttura di appoggio dove potersi incontrare per riunioni, briefing e approfondimenti; o semplicemente per favorire la “socialità” tra colleghi, non nel senso di momenti ludici ma momenti di incontro professionale che facciano sentire ciascun dipendente parte di una realtà più ampia complessa e non un’isola dispersa nell’oceano.
Tutto senza postazioni fisse, ma spazi di lavoro interscambiabili secondo le esigenze e le composizioni dei team di progetto.

Per creare un modello organizzativo diffuso e concretamente efficace occorrono:

1. Obiettivi chiari. Non solo di fatturato e di lungo periodo, o almeno medio.
Invece, soprattutto tra le PMI, si naviga spesso a vista, si vive “alla giornata”, con obiettivi annuali, o al massimo biennali.
E tutti focalizzati sul fatturato, nel senso di incassi.
Non c’è quasi mai una strategia di crescita, un piano di sviluppo industriale, un progetto poliennale di espansione.
C’è la crisi (in realtà molte crisi susseguite prima che ci si potesse riprendere dalle precedenti), ma la verità è che i progetti non si facevano neanche prima del 2008, nemmeno quando tutto sembrava andare bene.
Altrimenti, forse, almeno una parte degli effetti delle crisi si sarebbe potuto arginare.
Così, diventa difficile organizzarsi, organizzare il lavoro e sviluppare le risorse coerentemente.

2. Trasparenza. Anche quando ci sono, quelli che ci sono, gli obiettivi spesso non vengono comunicati.
Il lavoratore sa cosa deve fare, non perché né cosa faranno gli altri.
È tutto diviso in compartimenti stagni, con pochissime informazioni circolanti, come se il dipendente fosse un competitor invece di un partner.

3. Definizione dei compiti. Nei reparti e comparti aziendali, tutti fanno tutto, senza specializzazioni. Il lavoro viene distribuito secondo carichi omogenei. A parità di contratto, parità di compiti.
Senza tenere conto delle competenze specifiche, delle preferenze e delle debolezze. Senza deleghe funzionali che consentirebbero di distribuire anche gli oneri di supporto e controllo.
L’unico referente è il titolare o il manager che deve gestire tutto e tutti contemporaneamente e perciò ha bisogno di concentrare tutto e tutti, almeno logisticamente.

4. Assunzione di responsabilità. Il lavoratore dipendente è deresponsabilizzato. Il suo contratto prevede soldi in cambio di tempo, non di risultati.
Questo non lo rende intoccabile (anzi, in assenza di parametri oggettivi la valutazione del rapporto fiduciario è totalmente arbitraria), ma gli impedisce di misurare se sta facendo un buon lavoro oppure no.

È meglio la velocità o la qualità?

Spesso non è chiaro: dipende dai periodi, dagli umori, dalle preferenze di chi decide.
E poi raramente il lavoratore ha meriti e riconoscimenti. Stesso contratto, stessa retribuzione.
Perché dovrebbe impegnarsi di più del collega che fa meno e percepisce la stessa retribuzione?
Perché dovrebbe prendere un’iniziativa più producente per l’azienda se non ne riceverebbe in cambio nemmeno una menzione?

5. Capacità di supervisione. Quanti “capi” la posseggono?
Il controllo attiene al cosa-quando e qui nessun problema: c’è una mansione da svolgere e un orario da rispettare.

La supervisione attiene al come.

Quanti imprenditori e manager sono in grado di analizzare l’approccio al lavoro dei propri dipendenti e indirizzarli verso modalità per loro più efficaci?
Quanti sono in grado di creare moduli e processi sufficientemente flessibili da consentire un margine di scelta al singolo lavoratore senza inficiare l’efficienza complessiva del gruppo?

6. Fiducia. La fiducia, in azienda come nella vita, deve essere duplice.

Anzitutto, fiducia della dirigenza in sé stessa. Nella propria autorevolezza, nella propria guida.
L’ansia di controllo, il timore di essere traditi con scarso rendimento o peggio, sono chiari segni di insicurezza e forse inadeguatezza nel ruolo.

E poi fiducia verso il lavoratore. La certezza che farà il suo anche senza essere controllato, perché lo vuole fare.
Per ottenerla serve un commitment forte: il lavoratore deve sentirsi ingaggiato, non solo assunto.
Deve capire la rilevanza del proprio contributo; deve percepire di far parte di un progetto di crescita più grande di una parte della quale, per quanto minima, ha la responsabilità; deve sentirsi libero di esprimere le proprie perplessità e/o proposte in un’ottica di miglioramento della produttività e della qualità del proprio lavoro

Con questi elementi, il lavoro potrebbe diventare veramente agile.
Migliorerebbe la qualità della vita dei dipendenti, la produttività aziendale, l’impatto sull’ambiente (meno emissioni per i trasporti, meno edifici monstre per ospitare contemporaneamente centinaia di dipendenti), con ricadute positive, alla fine, sull’intera comunità territoriale e sull’economia del Paese.

Come spesso accade, finora si è lavorato sulla coda, mentre si doveva partire dalla testa.

Appassionata di crescita e condivisione, affamata di conoscenza e confronto, inguaribile ottimista sulla possibilità di ciascuno di contribuire al bene comune, dopo 17 anni nel mondo sales e marketing, nella mia vita attuale sono trainer e facilitatrice supportando lo sviluppo dei singoli e dei team e la gestione costruttiva dei cambiamenti e delle relazioni.

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Crescere

La ragione di vivere non sempre si trova (e neanche si deve cercare)

La vita è tutta una ricerca, nella speranza di trovare la nostra vera vocazione. Ma la ragione per alzarci al mattino, spesso, non la si trova: bisogna coltivarla.

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Ikigai: coltivare la propria ragione di vivere

“A parte la sveglia, che cos’è che ti fa alzare la mattina?”

Questa domanda di solito fa sorridere le persone.

Alcune, dopo aver sorriso, hanno uno sguardo un po’ preoccupato.

Alcune chiedono di specificare meglio la domanda.

Altre, invece, la domanda l’hanno compresa benissimo.

Adesso hanno solo il timore di non avere una risposta che sia la loro vera risposta.

Quello che ci fa alzare la mattina

Negli ultimi anni, si sono scritti diversi libri e articoli sul tema dell’Ikigai. La parola proviene dai vocaboli giapponesi “iki” (vivere) e “gai” (ragione, scopo). Pertanto, questo concetto può essere tradotto come “ragione di vita”.

In un unico termine, gli abitanti della terra del Sol Levante esprimono diversi significati che possono essere “indossati” a seconda delle nostre condizioni interpretative.

Possiamo sentire l’Ikigai come il motivo basilare per cui ci alziamo tutte le mattine (sveglia elettronica esclusa). Oppure quello che vogliamo realizzare con il nostro tempo (il tempo che definiamo “libero”). Magari è l’insieme delle nostre passioni più autentiche o è la nostra vocazione più vera. Per qualcuno potrebbe essere il modo con cui contribuisce a migliorare l’ambiente in cui vive.

Un territorio molto impegnativo

Personalmente, riguardo all’Ikigai, tendo a suddividere le persone in cinque categorie.

  1. Quelli che hanno compreso cosa sia (risposta personale, non “giusta”)
  2. Quelli che hanno compreso cosa sia e stanno cercando di farlo germogliare
  3. Quelli che non hanno compreso cosa sia
  4. Quelli che non hanno tempo per pensarci
  5. Quelli che non ne hanno mai sentito parlare

L’Ikigai è un “territorio” molto impegnativo per l’uomo e la donna occidentali (che siamo noi).

Lo è perché, se ci entriamo dentro, pone delle domande ostiche. Ci mette in contatto con quesiti personali che solitamente non sono né leggeri, né volatili, né banali. Sono solo terribilmente rari. Ci mette cioè sulla frequenza di quello che potremmo definire un nostro senso esistenziale.

Forse neanche ce ne accorgiamo, ma siamo abituati ogni giorno a stringere, produrre, correre, obbedire, fatturare, presenziare, non deludere, garantire, rimanere composti, rimanere fedeli, ammaliare, accondiscendere, sorvolare, cercare consenso, ecc. (verbi caratteristici di un certo modus vivendi).

Una ragione per vivere

Come direbbe un politico italiano (o un comico che lo imita), non possiamo mica star qui a “pettinar le bambole”. Cioè, in qualche modo, bisogna andare al punto.

E con una ricerca specifica sull’Ikigai, l’Università di Sendai (Giappone) è andata al punto. Lo ha fatto approfondendo le credenze sociali e gli stili di vita relativi a questo tema, oltre ai risvolti effettivi sulle persone che hanno compreso l’Ikigai nella loro vita.

Dai risultati emerge che le persone con un consapevole senso di Ikigai sentono la pienezza del presente: quella che rende ogni istante prezioso e che dà la sensazione di avere uno scopo (che è qualcosa di diverso di un semplice obiettivo da raggiungere).

I ricercatori hanno dedotto che questo senso non rifletta semplicemente fattori psicologici individuali (quali benessere, speranza, fiducia), ma anche la consapevolezza individuale delle motivazioni per cui si vive. Il suo significato ha a che vedere con l’avere uno scopo o una ragione per vivere.

Oltre questa benedetta felicità

Secondo questa filosofia, tutti possiedono un proprio Ikigai. Però non sempre si riesce a scoprirlo, perché è necessaria una ricerca profonda che implica un viaggio introspettivo.

E i viaggi introspettivi costano un sacco, giusto? Non denaro, forse, ma una fatica e un rischio di “pericoloso risveglio” capace di far tremare le gambe.

Nella dimensione dell’Ikigai non si tratta quindi di trovare “questa benedetta felicità” (parola che citiamo spesso, talvolta senza sapere di cosa stiamo parlando).

Si tratta più che altro di scoprire invece ciò che ci fa stare bene e che ci appassiona, soprattutto sul lungo periodo.

Volevamo trovare, ma c’è da coltivare

Fin da bambino, mi hanno raccontato le storie di pirati che trovano il tesoro, di principesse che trovano ranocchi (e a volte prìncipi), di uomini che trovano lampade speciali nelle grotte, di ragazzetti che trovano spade nelle rocce, di astronauti che trovano pianeti sconosciuti nell’Universo.

Nella mia infanzia, tutto quello che ancora non c’era… andava trovato. Perché era il fisiologico risultato della ricerca.

L’Ikigai invece no. La brutta notizia, a questo punto del post, è che non c’è uno scopo da trovare.

Ken Mogi, studioso giapponese che ha scritto Il piccolo libro dell’Ikigai, ritiene che non sia qualcosa da trovare, quanto piuttosto qualcosa che possa essere svelato. Da chi? Da chi decide di coltivare una pianta, che ha una ragione per vivere.

Come sempre, per “scrivere racconti nuovi”, potremmo cominciare con delle domande. In questo caso, tre semplici domande. A noi stessi.

  1. Quali sono le cose che hanno per me maggior valore?

  2. Come mi piace utilizzare le prime ore del mattino, dopo essermi svegliato?

  3. Da quali attività ricavo con naturalezza il massimo piacere?

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Crescere

Tra percezione e reazione: l’equilibrio della forza grande

Il Tai Ji Quan insegna che se vuoi spingere il tuo avversario lontano devi lasciare che il suo peso entri dentro di te. La forza grande nasce nell’equilibrio tra la percezione dell’altro e ciò che ci porta a reagire.

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La curiosità: la forza grande del Tao

Che cos’è la forza “grande”?

Il Tai Ji Quan insegna che se vuoi spingere il tuo avversario lontano devi lasciare che il suo peso entri dentro di te. E tanto più lascerai che questo accada, tanto più sentirai in te la forza aumentare.
Questa parabola crescerà fino al punto in cui ti sentirai in bilico: se tu lo facessi entrare un pizzico in più, non avresti più la forza di respingerlo. Ed è esattamente quello il momento di (re)agire: ti ritroverai a sviluppare una forza “grande” in quanto somma della sua forza dentro di te e della tua forza su di lui. Avrai realizzato il Tao: il bianco dentro il nero e il nero dentro il bianco.

Percepire e reagire: questa è la via della forza “grande”, del Tao supremo

Così, chi non si esercita nella capacità di percepire, non sviluppa la capacità di reagire; chi non si esercita nella capacità di reagire, non sviluppa la capacità di percepire.

Se lasci che l’altro avanzi troppo verso e dentro di te, non avrai più la forza di respingerlo; se non lo lasci entrare abbastanza, non avrai la forza di raggiungerlo.

La forza dunque nasce dalla capacità di lasciare entrare gli altri dentro di noi, piuttosto che da quella di entrare noi dentro gli altri.
Al tempo stesso la forza trova compimento nella capacità di reagire quando l’interazione con l’altro si sta per trasformare in prevaricazione. Chi vuole esercitare la sua forza sugli altri deve innanzitutto imparare a gestire il contatto con gli altri.

I grandi maestri di Tai ji Quan riescono talvolta ad esercitare la loro forza sugli altri anche senza avere con essi un contatto diretto. Come si spiega tutto questo, si domandano in molti? In loro infatti non sembra esserci alcun contatto con l’avversario. La forza sembra sorgere da loro e da loro soltanto!

Chi li osserva attentamente sa bene come sciogliere questo dilemma. Il contatto in realtà c’è! Semplicemente non avviene per il tramite del tatto, ma attraverso altri sensi, come l’udito, la vista e in qualche modo l’olfatto. Così l’ingresso dell’altro in noi stessi può avvenire anche in forma di informazioni sensoriali non tattili: una percezione a distanza.

Qual è dunque il più grande talento di un essere umano capace di una forza “grande”? La risposta è semplice, ma per nulla scontata.

È la curiosità, la virtù degli uomini e delle donne capaci di una forza “grande”

A questo punto allora la domanda diventa un’altra: qual è la qualità necessaria per essere curiosi e di conseguenza forti? Lao Tzu, nel suo mitico Tao Te Ching, dice:

Chi conosce gli altri è sapiente,
chi conosce se stesso è illuminato.
Chi vince gli altri è potente,
chi vince se stesso è forte.

Sapienza e illuminazione, come una costante oscillazione tra sé e gli altri, tra gli altri e sé, questa è la curiosità che rende potenti e forti. Chi esplora solo se stesso o solo gli altri sarà sempre debole. È l’interazione che sprigiona la forza “grande”!

Quando percorriamo la via della solitudine e dell’isolamento, siamo come un fiore che si rifiuta di fiorire: non emana nessun profumo, non sprigiona nessun colore. Se ci avviamo lungo le vie del mondo e ci concediamo di imbatterci in altri esseri viventi umani e non umani, allora, presto o tardi, gli urti e le carezze della vita ci faranno sbocciare e le nostre potenzialità diventeranno le nostre azioni, le nostre azioni ripetute nel tempo le nostre virtù.

Chi rifiuta gli schiaffi della vita, si rammollisce;
chi rifiuta le carezze, si irrigidisce 

Spesso si sente dire che il vuoto sarebbe la premessa del pieno, il disinteresse la premessa per la curiosità, il distacco la premessa del contatto. Solo chi è vuoto, infatti, può far entrare un pieno. Penso che questo sia vero, ma solo fino ad un certo punto.

Negli anni ho cercato il vuoto più e più volte, ma più l’ho cercato, meno l’ho trovato.
Ho incontrato decine di persone che dopo anni di dedizione al vuoto interiore, hanno perso l’equilibrio, frustrati da un pieno che non arriva mai.

Quello che fa la differenza tra la via del Tao e della forza “grande” e la via del vuoto è… la pratica.
La forza grande è il frutto della pratica e mai del sacrificio. La ripetizione quotidiana dell’esercizio della curiosità, questa è la strada sicura. Osservare, ascoltare, sentire: tutto.

Di nuovo Lao Tzu dice:

Per raggiungere la conoscenza
aggiungi qualcosa ogni giorno.
Per conquistare la saggezza
togli qualcosa ogni giorno.

Spesso si ritiene che conoscenza e saggezza siano due qualità che si escludono a vicenda: antitetiche, come il professore e il saggio della famosa storia Zen. Quello che ho potuto sperimentare e sperimento quotidianamente è diverso: conoscenza e saggezza si alimentano reciprocamente.

La via della forza “grande” è la via dell’integrazione.

 

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