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Questa storia dell’equilibrio tra vita e lavoro ci sta sfuggendo di mano

Per essere in equilibrio, la bilancia deve avere due piatti separati, in opposizione, e con pesi uguali. Dobbiamo avere due vite. Ma è così? Non avete mai cercato un viaggio di vacanza dall’ufficio? Non vi è mai capitato di lavorare mentre fate colazione?

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Domenica mattina, call di lavoro con un cliente. Sentivo le grida dei suoi bambini in sottofondo; mi sembrava di vedermeli davanti, che giocavano chiassosamente, con la mamma che cercava di tenerli buoni, mentre papà si nascondeva dietro il silenzio di una porta, per continuare a lavorare.

La digitalizzazione ha un impatto significativo non solo sulle modalità di lavoro, o sul dove lavoriamo, ma anche sul quando. Io per primo, che ho fatto la scelta di lasciare un lavoro d’ufficio con orari regolari, dovrei capire l’importanza del tempo libero da dedicare ai propri cari; e infatti mi sono sentito un po’ in colpa.

Ma solo un po’ e solo per qualche secondo.
Perché – confesso – io non credo nel Work-Life Balance, l’equilibrio tra vita privata e vita professionale.

Produttività e cartellini

In una logica dove gli orari 8-18 sono obsoleti, perché riteniamo maleducato chiamare qualcuno per lavoro dopo le 21? Oppure perché ci ostiniamo a considerare la domenica una roccaforte intoccabile?

La maggior parte delle aziende continua a funzionare sulla base di modelli di business che richiedono la presenza fisica dei collaboratori in un certo luogo, in un certo orario e per una certa durata.
In moltissimi uffici ancora si timbra, perché bisogna dimostrare di aver fatto le ore: 50,11 alla settimana ad Hong Kong (dati UBS) contro le 38,5 ore in Italia (dato Eurostat 2017, sul quale “pesa” il contratto di 36 ore della Pubblica Amministrazione).

E ho scritto “pesa” tra virgolette perché è così che i giornali commentano il dato. Come se lavorare meno ore fosse un trend negativo. Lavorare meno può essere negativo. Meno ore, non necessariamente.

Vecchie professioni in modo nuovo?

Alcune professioni sono legate a degli orari fissi, come ad esempio gli operai in fabbrica o i mestieri della sanità. È anche vero che spesso proprio queste figure lavorano a turni, e che quindi hanno un’organizzazione completamente differente della settimana. Per molti operai, la domenica è un giorno qualunque (con l’aggiunta della seria A!).

Intendiamoci: non sto portando avanti una crociata a favore del lavoro 24/7. Sto cercando di sottolineare una certa ipocrisia nel celebrare lo smartworking, il telelavoro, il part-time e gli orari flessibili, per poi cadere nella difesa degli orari di vita privata contro gli orari della vita professionale.

Non sono sicuro che questo distinguo sia ancora rilevante. Non lavoriamo più così. Non viviamo più così. Oggi troviamo fino a quattro generazioni diverse che lavorano nella stessa azienda, ognuna con le proprie abitudini e con le proprie aspettative su come il lavoro debba essere fatto e organizzato.

Com’è bello vendere Work-Life Balance

Ci sono centinaia di consulenti che hanno fatto del work-life balance il loro credo. Li ascolto parlare di perché dovremmo aspirare tutti a trovare un equilibrio tra la vita privata e la vita lavorativa e capisco che questa idea di equilibrio possa piacere.

Ha un qualcosa di ben distribuito, egalitario, giusto, buono, e nello stesso tempo sembra suggerire che è qualcosa che puoi ottenere, se ti impegni abbastanza. O se trovi l’azienda giusta.
Perché di rimando anche i datori di lavoro vengono sensibilizzati a questa idea dell’equilibrio e allora si inventano orari flessibili, vacanze a punti, telelavoro e qualche illuminato persino “la settimana lavorativa compressa”.

Nelle ultime settimane, ad esempio, il gestore di fondi fiduciari neozelandese Perpetual Guardian è saltato agli onori della cronaca perché dal 1 luglio 2018 ha implementato la settimana di 4 giorni, senza toccare il salario dei propri collaboratori, e questo a fronte di un periodo di prova di 6 settimane che aveva dato esiti positivi.

L’idea non è nuova. Ci aveva provato (indovinate un po’) Amazon nel 2016, diminuendo la settimana lavorativa a 30 ore, con una riduzione del salario ma senza ridurre i benefit legati al contratto a tempo pieno (vacanze, fondo pensione eccetera).
Ci hanno provato anche nella sanità, introducendo del modelli di turni di 6 ore, che in un esperimento svedese, aveva portato alla diminuzione dei giorni di malattia del personale.

Quindi?

Chi mi legge regolarmente, sa che io sono un fautore di una persona, una vita: non credo che ci siano dei limiti ben definiti tra ciò che siamo a casa e ciò che siamo al lavoro.
Al contrario, il concetto stesso di “equilibrio vita/lavoro” presuppone che ci sia una linea di differenziazione netta tra la nostra vita professionale e personale.

Per essere in equilibrio, la bilancia deve avere due piatti separati, in opposizione, e con pesi uguali.

Dobbiamo avere due vite. Ma è così? Non avete mai cercato un viaggio di vacanza dall’ufficio? Non vi è mai capitato di rispondere a un email mentre fate colazione, prima di uscire? O di essere all’estero o in un’altra città, o per piacere o per lavoro, e fare una video conferenza con qualcuno che stava dall’altra parte del globo?

Per questo non credo nel Work-Life Balance.
Penso che sia un goffo tentativo di spiegare con parole vecchie un bisogno nuovo, che è quello di distribuire le priorità nella propria vita (una vita, senza fare differenza tra vita professionale e vita familiare).

Delle priorità che hanno pesi diversi, che danno soddisfazioni diverse e che richiedono tempi e strumenti diversi.

Priorità e pragmatismo

La mia idea di priorità è piuttosto pragmatica: secondo il mio modo di ragionare, qualcosa di urgente e importante richiede tutta la mia attenzione e la mia energia. Poco importa quando e dove succede.
E questo non ha a che fare con quante ore passi a casa e quante al lavoro. È più una questione di quanta energia riesci a dedicare all’una o all’altra cosa.

Abbiamo visto che i legislatori stanno cercando di rispondere alle tensioni che sono nate rispetto agli orari di lavoro che si sono espansi troppo, e questo a causa del fatto che siamo tutti più facilmente reperibili.
La Francia, ad esempio, ha introdotto il principio del diritto al riposo dopo le sette di sera. Di fatto, è illegale per il datore di lavoro sollecitarti oltre l’ora prestabilita, così come dovrebbe prendere disposizioni disciplinari se si accorge che tu presti lavoro fuori dagli orari convenuti.

Capisco bene la tentazione di rispondere a qualcosa di complicato con delle norme complicate, ma diciamoci la verità: non si può trovare un modello che va bene per tutti. Una persona magari preferisce lavorare un po’ da casa alla sera, e andare al lavoro più tardi al mattino (io ero uno di questi, quando ero in azienda).

Superare l’equilibrio

Più che di equilibrio, mi piacerebbe parlare di armonia di energie. Lo so, sembra un po’ new age. Ma non trovo un’espressione migliore: l’armonia di energie è il tentativo di una persona di distribuire le proprie energie in base ai bisogni reali del momento, a prescindere dal luogo o dal tempo in cui si trova.

Infatti, sono convinto che la soluzione più funzionale sia quella di cercare di integrare i bisogni professionali con quelli privati, trovando delle soluzioni individuali che permettano alla persona di dare il meglio di sé in entrambi gli ambiti.
Anche perché le condizioni cambiano: un trasloco, o un bambino, o una malattia in famiglia, o un lutto, possono fortemente condizionare i nostri bisogni e le nostre disponibilità.

L’idea non è di creare regolamenti e eccezioni, ma di definire delle linee guida entro cui muoversi e adattarsi, affinché ognuno di noi trovi… l’equilibrio?

No, continuo a preferire “armonia”, mi sembra più corretto.

HR | Digital Transformation | Change Management | Co-Founder Purple&People. Negli ultimi 15 anni ha rivestito ruoli manageriali nell’ambito delle risorse umane, a 360°, lavorando in grandi aziende americane, in multinazionali francesi e in organizzazioni parastatali svizzere. Il suo focus personale si concentra soprattutto sulla digital transformation, la gestione del cambiamento, le relazioni con gli stakeholders e lo sviluppo dei talenti. Ha il pallino per le questioni di genere e il diversity management, con una fastidiosa tendenza a voler sperimentare in prima persona le innovazioni e i modelli organizzativi radicali.

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Coopetition: collaborare fa bene (e lasciate in pace Sun Tzu)

A guardare bene il mondo, conviene più farsi un alleato che spendere un sacco di energie ad annientare quelli che immagini siano i nemici. Potrebbe funzionare.

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Non so voi, ma io sono cresciuto sentendomi ripetere “fai il bravo”. Non picchiare, non gridare, non trattare male il tuo compagno di banco, non rispondere alla maestra. Poi sono arrivato sui banchi dell’Università.
Il primo giorno eravamo in 400, appollaiati in quell’auditorio che, l’ho capito solo dopo, era stato scelto per fare passare un messaggio molto chiaro: guardate a destra, guardate a sinistra… questi non sono i vostri compagni, sono i vostri concorrenti. Soltanto 130 di voi avranno accesso al secondo anno. I migliori. Benvenuti!

In francese si dice che più in alto voli e più rovinosa sarà lo caduta.
Quel giorno sono caduto da molto in alto: credo che la sensazione di scollamento tra la mia vita privata e la mia vita pubblica sia nato lì, in quell’edificio del ‘500 troppo stretto per farci stare tutti.
Da allora, ho dovuto imparare un secondo linguaggio: fai il bravo in “civile”, sii uno squalo al lavoro.

E il lupo giacerà con l’agnello

Non avevo fatto caso a questo paradosso fino a qualche giorno fa; stavo rileggendo alcune note per un articolo che volevo scrivere su un concetto che si sta affermando anche nelle grandi realtà (la coopetizione – ne parliamo fra poco) e sono rimasto fulminato. Un vero e proprio cortocircuito.
Perché… diciamocelo onestamente: è un pelino caotica ‘sta cosa di dover essere buoni e collaborativi, anche con i colleghi, per poi essere premiati se si è bravi a portare vantaggi “competitivi” alla propria azienda. Cooperazione con alcuni, competizione con altri. Agnellini e lupi.

La nostra società incoraggia i comportamenti pacifici ma premia quelli bellici.

In un’epoca come la nostra, dove i confini tra vita privata e professionale sono estremamente permeabili, penso che sia normale che queste due correnti morali confluiscano, in qualche modo, ma di sicuro creano mulinelli pericolosi.

Cooperiamo?

La coopetizione è una strategia di business che unisce competizione e cooperazione, nel quadro di un accordo tra aziende concorrenti che decidono di unire le forze per un progetto specifico o in un ambito ben determinato.

Il termine risale all’inizio del secolo scorso, ma è tornato di moda negli ultimi decenni, soprattutto grazie all’industria automobilistica.
Vi ricordate la Fiat Sedici (il mini SUV commercializzato nel 2005)? Il modello era praticamente identico alla Suzuki SX4 – e infatti le due aziende avevano stretto un accordo di coopetizione, lavorando insieme allo sviluppo di una piattaforma comune, prodotta per entrambe negli stabilimenti della società giapponese.

Stessa cosa per la Citroën C1, la Peugeot 107 e la Toyota Aygo: stessa automobile, con rifiniture e nomi diversi. Sebbene per le due francesi sia normale collaborare, in quanto parte dello stesso gruppo, l’accordo stretto con Toyota era una vera e propria coopetizione, sancita nella forma legale di una joint-venture.

Economie di scala, “abbondanza” e etica

Quali sono i vantaggi di coopetere con la concorrenza? Essenzialmente le economie di scala, di ogni tipo: dall’approvvigionamento alla distribuzione, passando soprattutto dall’R&D (ricerca e sviluppo), ambito sensibile ma che rappresenta pur sempre un investimento significativo sui bilanci delle aziende.

Le più grandi aziende del mondo stanno finanziando “concorrenti”. Investono cioè in startup complementari attraverso fondi, venture capital e partnership. Perché, a guardare bene il mondo, conviene più farsi un alleato che spendere un sacco di energie ad annientare quelli che immagini siano i nemici. Conviene soprattutto se si comprende che viviamo l’era dell’abbondanza!

Un esempio molto chiaro in questo senso è la natura dei centri commerciali. Dozzine di concorrenti uno accanto all’altro. Quasi lo stesso prodotto (quasi, però) a distanza di una vetrina. Per il bene di chi? Del cliente, naturalmente. Ma anche di ogni singolo esercente che, in virtù di questa apparente “competizione esasperata”, può godere di un flusso di clientela ancora più ampio.

Strano vero? Difficile comprendere chi è tuo amico e chi è tuo nemico?

L’aspetto collaborativo, inoltre, fa bene all’immagine.
Quando lavori con gli altri e non fai unicamente i tuoi interessi, è possibile veicolare un messaggio più convincente nei confronti del cliente: vedi? mettiamo da parte le differenze e lavoriamo insieme per poterti offrire il miglior prodotto possibile. Lo facciamo per te. E sembra funzionare.

Svantaggi

Gli svantaggi, invece, risiedono proprio nella contraddizione della quale il termine si è appropriato: in una logica di coopetizione, le aziende partner devono fidarsi una dell’altra, condividendo competenze, sapere e non solo. Questo diventa difficile soprattutto quando il prodotto o il servizio elaborato insieme è fortemente innovativo, e quindi il futuro dell’azienda può dipendere dai brevetti e dagli accordi presi con il concorrente.

Onestamente, quando leggo di Apple e Samsung che si sfidano in tribunale, accusandosi a vicenda di avere copiato una il brevetto dell’altra, mi viene da pensare che, alla fine, chi ci perde sono io, il consumatore. Mi domando perché non si mettono d’accordo per poter farci beneficiare delle migliori avanzate tecnologiche possibili…

Ma non sempre l’innovazione deve essere sinonimo di lucro.
Ad esempio, c’è una ragione per la quale tutte le cinture di sicurezza nelle auto sono simili e hanno la struttura “a tre punti”: Volvo, che ne deteneva il brevetto, ha deciso di metterlo a disposizione della concorrenza.
La Direzione della casa automobilistica svedese ritenne infatti che l’invenzione fosse talmente importante da avere più valore in quanto in grado di salvare delle vite, piuttosto che come strumento di profitto. Chapeau.

Su questo pianeta, pochi uomini hanno salvato tante vite quante ne ha salvate l’ingegner Nils Bohlin: lui ha introdotto nel 1959  le cinture di sicurezza a tre punti nella produzione di serie della PV544. Da allora, si calcola siano state salvate oltre un milione di vite umane, avendo Volvo Cars rinunciato ai diritti derivanti dal brevetto, in modo che tutti potessero beneficiarne.

Coopetizione? Difficile, ma potremmo anche farcela

Nella realtà italiana, in cui il tessuto economico è fatto di piccole medie imprese, la coopetizione non sembra ancora aver preso piede.

Tra liberi professionisti, invece, è all’ordine del giorno, anche se con nomi diversi, tipicamente “sinergie”. Lo sento e lo dico tutti i giorni con le persone che incontro e delle quali apprezzo il lavoro: come possiamo fare qualcosa insieme, ci sono possibili sinergie?

Eppure, con alcuni di loro, offriamo servizi piuttosto simili. Dovremmo averne paura, sentirci come concorrenti, guardarci in cagnesco. Dovrei ricordarmi di quel primo giorno di Università dove il motto degli Highlander risuonava forte: “Ne resterà uno solo!”.

E invece no.
La coopetizione è una delle diverse espressioni di fare azienda in modo nuovo. Come tutte le cose nuove, ci sono delle incognite, ma anche grandi opportunità. Le persone si trovano e si organizzano. Le aziende si confrontano e si sostengono. Non abbiamo bisogno di farci concorrenza. Di farci la guerra.

Uscire dalle logiche belliche della competizione ad oltranza ci può portare a riconciliare quello strappo dentro di noi: essere persone buone, sempre, anche al lavoro.

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Il posto fisso ci ha scartato (e forse ci è andata di lusso)

L’idea di studiare in giovinezza e poi fare carriera in un’azienda è obsoleta. Andiamo verso composizioni flessibili: l’individuo lavorerà sempre più con diverse realtà allo stesso tempo. Il posto fisso ci ha scartato. Ormai è ufficiale.

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Quando ne parlo a mia nonna, lei fa ‘sì’ con la testa. Ma non so se riesca a visualizzarlo.

Quando lo racconto ai miei genitori, tengono lo sguardo fisso e sospirano. Forse sperano che non vada così e che la mia profezia non sia così complicata.

Ho detto loro che cambierò una decina di professioni nella mia vita (contando di campare altri 60 anni, mi sono pure tenuto stretto). La previsione è frutto di conversazioni avute, articoli letti, video visti, pensieri personali elaborati e matematica di base che mi viene incontro.

Prepararmi per cambiare diverse professioni non è esattamente una mia scelta. È che viviamo in un’epoca che ci concede grandi opportunità, ma che sta anche rendendo obsolete abitudini sociali. Alla velocità della luce.

Il posto fisso non è più in salute

Beh, un attimo. Se questa fosse una notizia sorprendente, saremmo all’inizio degli anni 2000.

Infatti non lo è più. Ma ciò non vuol dire che venga digerita e assimilata sia dalla nostra parte razionale che da quella emotiva.

E qui cosa succede? Che gli italiani mi stupiscono.

Perché, pur avendo una collezione di difetti, sanno assimilare più della media europea. Il 91% ritiene che, per migliorare la propria competitività, sia necessario investire giorno dopo giorno nella formazione (dati Randstad, 2017).

A me non l’hanno fatto il sondaggio. Avrei comunque risposto allo stesso modo.

Quante parti ci sono?

In questo post non si finge. Non si fa finta di non vedere la parte sana del posto fisso. 

Questo versante è socialmente evidente da secoli e va a braccetto con la sicurezza di stare in un ‘luogo nostro’. Va anche d’accordo con la comodità mattutina di ‘trovare sul comodino’ quello che abbiamo lasciato la sera prima. Si sposa con la piacevole accettazione sociale e con una naturale progettazione economica per il proprio futuro. Questa è la parte sana.

Poi c’è la parte tossica. Quella che può far ammalare.

Si chiama omologazione acritica, acquisizione di abitudini convenzionali, ripetizione di abitudini convenzionali, attitudine al ‘giocare in difesa’, timore di cambiare che anestetizza i sensi esplorativi. E una prolungata assenza di domande audaci.

Molliamo tutto e andiamo all’avventura?

No. No. No no no.

Mollare tutto di colpo – senza progettare – è vivamente sconsigliato. Almeno finché i neuroni tengono. Siamo oltre il livello di rischio. Anzi, siamo nel livello di incoscienza.

Potremmo invece cominciare con l’osservare. Dare una sbirciatina alle opportunità che il mercato del lavoro offre rispetto al passato.

Ci sono professioni che 10 anni fa erano oasi nei deserti (Social media management) e altre che fino a 5/6 anni fa erano guardate di traverso (Infomarketing). Altre stanno letteralmente costruendo futuri da film (Blockchain mining, Coding, Robotica). Altre ancora sono diventante indispensabili, perché i numeri han deciso di sposarsi con la risoluzione dei problemi (Data Analysis). E poi ci sono quelle che prima non esistevano, solo perché la gente non sapeva di aver bisogno di risvegliarsi senza sentirsi malata (Coaching, Mentoring e Counseling).

Tutto questo non è necessariamente in contraddizione con il posto fisso. Abbraccia però un modo di vivere il lavoro che non è “dedizione cieca per ragioni a lungo termine, stabilite da qualcuno prima di noi”. L’approccio che sta emergendo è più connettivo, contributivo, aggregante, responsabile. Designato per il cambiamento ciclico e adatto all’incertezza.

Io e il posto fisso non andiamo d’accordo

Questo pensiero è legittimo e rimane tale. A volte, si presenta come ostinato e ribelle. Per me, spesso fa rima con l’aggettivo liberatorio.

Se è passato anche per la tua mente, la domanda capitale potrebbe essere “Ok, ma allora cosa possiamo fare?”.

Un esempio ad occhi chiusi è… quello che la maggioranza non fa.

Continuare a formarci.

Quando? Sarebbe ottimo in certe pause, altrimenti riempite dagli smartphone. La sera, mezzora prima di andare a dormire. La domenica, anche se hanno detto che è sacra. In alcuni momenti-cazzeggio, quando si annoiano pure loro.

Nella speranza, ovviamente.

Nella speranza che Stephan Kasriel, CEO di Upwork, ci abbia visto giusto.

“Nell’educazione, l’apprendimento continuo non è mai stato più importante di quanto lo sia ora. L’idea di studiare in giovinezza e poi fare carriera in un’azienda è obsoleta. Le competenze stanno cambiando continuamente e per questo c’è una costante necessità di riqualificarsi.

Se guardiamo i lavori che ci sono sul mercato oggi, capiamo di aver bisogno di un qualche tipo di “aggiornamento” socio-professionale all’incirca ogni 5 anni. Andiamo verso composizioni flessibili: l’individuo lavorerà sempre più con diverse realtà allo stesso tempo, svolgendo “lavoro di conoscenza” che può essere svolto da qualsiasi posto e che genera più valore del tradizionale modello di lavoro.”

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Abc...lavoro

Cosa c’entra la gavetta nella società del tutto e subito?

Ma perché? Ma che c’entra? Eppure, anche nella società del tutto e subito c’è bisogno di imparare e darsi il tempo di imparare.

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“Io prometto di insegnarti Karate e questa è la mia parte.

Tu prometti di imparare.

Io dico, tu fai. Nessuna domanda.

Questa è la tua parte.”

Dopo poco però il giovane Daniel Larusso si ritrovava impegnato nel lavaggio di centinaia di auto, in quella scena che è ancora scolpita a cavallo di due generazioni… “dai la cera, togli la cera”.

Una scena che ritorna in mente parlando di gavetta e professioni. Pensando a come ancora oggi ci sia la necessità di impegnarsi in attività monotone e apparentemente slegate dai nostri obiettivi.

Ma perché? Ma che c’entra?

Di certo viene da sorridere calandola in questa società del tutto e subito. (Viene in mente Simon Sinek a proposito dei millennial)

Ho bisogno di acquistare un prodotto? Mi arriva nel giro di poche ore da Amazon. Ho bisogno di un’informazione? Prendo il mio cellulare e digito su Google la parola ricercata. E via dicendo.

Tuttavia la Formazione fa ancora eccezione. Imparare a fare qualcosa, dedicarsi e migliorare in un’arte, in una competenza, rimane sempre qualcosa di personale che segue i nostri ritmi e la nostra predisposizione.

E imparare un lavoro è ugualmente un momento di formazione sia che avvenga tramite uno stage o un contratto di apprendistato, sia in altro modo, l’importante è capire che siamo nella condizione in cui dobbiamo imparare a svolgere qualcosa che prima non facevamo e di cui non conoscevamo le tecniche.

È il magico periodo della “gavetta”. Niente ci deve rubare quel delicato momento storico della nostra vita in cui apprendiamo come si lavora formandoci come uomini e donne.

Non un momento in cui si ha l’opportunità di imparare il lavoro dei nostri sogni, ma il momento in cui dare la cera e togliere la cera, ovvero attività che (apparentemente) non c’entrano niente con i nostri obiettivi.

È il nostro approccio al lavoro che deve formarsi, è il momento in cui veniamo a conoscenza delle dinamiche relazionali tra colleghi, capi e vertici, di come perseguire gli obiettivi aziendali che possono non essere i nostri o di accettare rimbrotti e riconoscimenti in egual misura.

Gavetta

È un periodo duro, insomma. Che può mettere a dura prova i nostri punti deboli e farli emergere pur non volendo.

E non a caso il termine gavetta deriva dal mondo militare. Per esempio quando si parla di contesti lavorativi “tosti” si usa descriverli come “regimi militari” per la forte presenza di facili soprusi e difficili compiti da svolgere, pensiamo alla cucina o alla bottega dove il rapporto chef/mastro e subordinato/discepolo tende ad assumere il valore di un rapporto filiale per il senso formativo che va ben oltre la semplice conoscenza del mestiere.

La gavetta è il recipiente dove i militari conservano il rancio nelle situazioni in cui devono mangiare all’aperto e lontano dalla caserma, come in trincea, sul campo, ecc. È divenuta metafora dei momenti difficili e dei sacrifici messi in atto per imparare un lavoro iniziando dal basso.

Fare la gavetta è formarsi in un’arte, imparare un lavoro e portare con sé un bagaglio molto importante per le attività che svolgiamo e per la nostra persona. È la delicata fase dell’adolescenza della nostra carriera.

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Le tribù possono essere felici (i capi non necessariamente)

Dalla sopravvivenza alle opportunità: la ricerca della felicità passa attraverso le persone che frequentiamo.

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Noi essere umani abbiamo tendenza ad organizzarci in gruppi e a influenzarci a vicenda. È nella nostra natura: far parte di una tribù è da sempre sinonimo di sopravvivenza, e non c’è niente di più forte che l’istinto di conservazione.

Lo facciamo con gli amici, che spesso chiamiamo la nostra “cerchia” di amici.
Ma lo facciamo anche al lavoro, dove sviluppiamo persino un sotto-linguaggio comune (solitamente specialistico, come sigle e riferimenti interni, non comprensibili a chi non fa parte della tribù).

Le tribù del web

E lo facciamo anche sui social.
Quando pubblico un post, ci sono delle persone che gravitano attorno e che interagiscono regolarmente con quanto scrivo. Loro leggono me, io leggo loro. Non ci siamo cercati, spesso non ci conosciamo, ma sembra che ci siamo trovati.

Cosa ci accomuna? Solitamente un modo di vedere la vita. O alcune esperienze simili. O il piacere di trovare spunti stimolanti nell’altro. Perché, in fondo, alla sopravvivenza si sono sostituite le opportunità: frequentare queste persone ci dà l’impressione di poter lavorare meglio, di poter stare meglio, o forse soltanto di sentirci meno soli.

“Voglio riposare insieme ai miei compaesani. Se non altro loro e io veniamo dallo stesso posto. Forse, tutto considerato, è questo che importa. La tribù. Si vuole far parte della tribù. Consapevoli o no, è questo che si vuole.” (Jo Nesbø)

Sono cosciente che discorsi di questo tipo possono far storcere il naso a qualcuno, perché sembrano affondare le radici in una parte dell’uomo che abbiamo dimenticato: quella naturale, ancestrale, un po’ animale (e a questo proposito consiglio la lettura dell’ottimo articolo di Gabriele Bovina “Go Wild: il futuro è da selvaggi”).

Invece è proprio tutto l’opposto: questi fenomeni, che ci sembrano tanto lontani, sono le pietre angolari della nostra società. Abbiamo costruito la nostra civiltà su meccaniche di questo tipo ed esse permangono sotto forme diverse ma riconoscibili.

Parla, e ti dirò chi sei

Non è un caso che molti studiosi si siano dedicati al fenomeno del tribalismo. Dave Logan e Halee Fischer-Wright, in particolare, hanno dato una lettura affascinante del fenomeno, studiando la tipologia di linguaggio delle varie tribù organizzative a stadi differenti del loro sviluppo (per approfondire vale la pensa leggere Tribal Leadership, disponibile anche in italiano).

Per chiarezza, quando parliamo di tribù non si fa riferimento a quelle amerindiane o ai bantu del Burundi: sono i gruppi che troviamo all’interno delle aziende o in altri contesti della nostra società. Immaginiamoci che il trampolino di lancio sia l’approccio antropologico, mentre l’atterraggio è in pieno territorio della psicologia delle organizzazioni.

L’analisi linguistica portata avanti da Fischer-Wright, tipicamente, non è legata al fenomeno dei sotto-linguaggi tecnici, che citavo poco fa, bensì a tutta una serie di indicatori che permettono di riconoscere a che stadio di sviluppo si trova la tribù.

Ad esempio, i gruppi in cui è più comune sentire frasi del genere “Non ci ascoltano”, “Non ci prendono sul serio”, “Il mio datore di lavoro fa schifo”, “Non si possono cambiare le cose” sono al secondo stadio di sviluppo.
Se mi concedete una mezza battuta, la tribù dei sindacalisti ha tendenza a ritrovarsi in questa fase, ma anche i funzionari statali.

Invece, il terzo stadio gira tutto intorno a me e a me stesso. La parola più comune è “io”: “Non lo so”, “(io) ho un’idea”, “(io) sono sicuro che sarai d’accordo con ME che è necessario cambiare, e (io) penso di sapere come fare. Sei con ME?”.
C’è molta competizione, anche interna al gruppo. Secondo la mia esperienza, la maggior parte delle aziende dei servizi è a questo stadio.

Gli stadi di sviluppo delle organizzazioni tribali

A questo punto, penso che valga la pena dare una lettura veloce ai 5 stadi identificati da Logan & Fischer-Wright (la traduzione è mia, così come la sintesi):

Primo Stadio
La tribù è generalmente ostile, nei confronti di tutto e di tutti.
Il loro credo è “La vita fa schifo”.

Secondo Stadio
La tribù ha perso lo slancio di ostilità, si è calmata, ma un po’ troppo: è caratterizzata dall’apatia e dal senso di futilità. I propri membri hanno tendenza a non riconoscere le responsabilità e sono pronti a disgregarsi.
Il loro credo è “La mia vita fa schifo”.

Terzo Stadio
La tribù è composta da membri con interessi personali. Fanno parte del gruppo solo per soddisfare le proprie necessità e non collaborano volentieri con gli altri.
Il loro credo è “Io sono bravo, tu invece non lo sei”.

Quarto Stadio
I membri della tribù hanno sviluppato dei valori condivisi, sono disponibili a collaborare e a condividere la conoscenza. Sono estremamente competitivi, ma la loro energia è diretta contro persone esterne o contro altre tribù.
Il loro credo è “Noi siamo bravi, voi invece no”.

Quinto Stadio
Sono rarissime le tribù che arrivano a questo stadio, caratterizzato da un senso di beatitudine. I membri della tribù sono impegnati nella creazione e nell’innovazione, ottenendo grandi successi.
Il loro credo è “La vita è magnifica”.

A ogni scalino, da uno stadio a quello superiore, assistiamo a un drammatico miglioramento della produttività.
Questo è solo uno dei tanti motivi per cui è importante prendere coscienza di fenomeni di questo tipo: influenzano in modo determinante la capacità di un’azienda di essere all’altezza della propria missione.

Quando la tribù è viola

Facevo l’esempio poc’anzi di come mi sia accorto di far parte di una tribù anch’io, soprattutto su LinkedIn. Una purplebù, la chiamerei. E in modo simile, ci sono altre tribù che si sono create, intorno a progetti, o aziende, o località.

E ogni tanto ci sono scintille. Partono frecciatine contro la tribù accanto – o peggio – e ci si affronta a parole, nella più tipica tendenza della nostra era, dove le spade sono state sostituite dalle tastiere.

È normale che succeda.
Tuttavia c’è un aspetto che andrebbe approfondito, in queste dinamiche. Ed è legato alle modalità stesse di formazione di una tribù.

Come nasce una tribù?

Storicamente, gli esseri umani si federavano in gruppi che erano essenzialmente familiari, e non soltanto nel paleolitico: basti pensare ai clan scozzesi.

Ma quando i legami non sono familiari?
Quando la tribù non ha una storia comune e non può vantare degli anziani a cui fare capo, chi la dirige?
Sempre ammesso che sia necessario avere un leader, ma dal punto di vista antropologico questa sembra la tendenza. Insomma: Chi dobbiamo seguire?

L’impressione che ho, su base squisitamente empirica, è che la tribù tenda ad associarsi intorno alla persona che è maggiormente visibile. Quella che ci mette la faccia. I membri della comunità di interessi riconoscono a questa persona l’autorità e la ricompensano a suon di like e di condivisioni.

Non sono sicuro, però, che la tribù riconosca in modo equivalente l’autorevolezza del suo leader.
Per rimanere al comando, è soprattutto importante il modo in cui si dicono le cose, e la modalità vincente, specialmente sui social, sembra essere quella dell’aggressività.

La comunicazione violenta e la tribù-setta

Il leader esercita la propria influenza sui membri della tribù criticando gli altri, le persone che non fanno parte del suo clan.
È un lavoro da equilibrista, perché da una parte il suo atteggiamento rinforza il senso di appartenenza della tribù, cercando dei nemici esterni (tipico del quarto stadio di sviluppo), dall’altra agita lo spauracchio dell’esclusione di chi gli sta vicino (che è invece tipico del terzo stadio di sviluppo).

In pratica, il leader che si distingue per una comunicazione di tipo antagonistico, sempre orientata contro qualcosa o qualcuno, ricorda ai propri membri il privilegio di stare dalla sua parte: con me, o contro di me. Finché mi riconoscete, siete intoccabili; mi tradite, vi sommergerò con la sassaiola dell’ingiuria e con commenti al vetriolo.
Uno ci pensa due volte, prima di uscire dal cerchio tribale in cui si trova (anche perché il presupposto di questo tipo di associazione, ricordiamocelo, è l’interesse: stiamo in gruppo per una ragione di convenienza, speriamo di guadagnarci qualcosa, fosse anche solo un po’ di calore umano).

La dinamica è molto simile a quella di una setta: si tende ad isolarsi e a fare della tribù un luogo di interazione sociale quasi esclusivo. Si creano delle associazioni legate alla setta, si organizzano eventi autocelebrativi e si stampano magliette con slogan che sottolineano l’unicità dei membri della tribù, per suggerire di essere migliori degli altri.

Tutte cose che, onestamente, ho pensato di fare anch’io con la nostra Purplebù, prima di realizzare che è una strada pericolosa, se non addirittura un vicolo cieco, dove alla fine ci aspetta il baratro dell’autorefenzialità.

Un esempio dalla politica… ma non politico!

La cronaca di questi tempi, in Italia, ci offre un esempio privilegiato di questi fenomeni tribali, nella figura del vicepremier Luigi Di Maio, che tra Beppe Grillo e Alessandro Di Battista è sicuramente il personaggio meno carismatico del Movimento 5 Stelle.
E per carità, non sto facendo una valutazione di tipo politico: penso semplicemente alle modalità di comunicazione utilizzate dalla tribù M5S nel corso degli anni, dove ogni argomentazione era in opposizione a qualcosa o qualcuno. No Tav, No Cav., No Vax, No Inciucio.

Questa strategia comunicativa ha funzionato egregiamente e la tribù è cresciuta, fino al punto, però, che lo stadio di sviluppo successivo ha richiesto un nuovo set di competenze: la capacità di collaborare con gli altri, anche con gli avversari. E l’Inciucio è stato ribattezzato Contratto di governo.
Per par condicio, possiamo dare un’occhiata anche al campo del PD, campo peraltro ormai deserto: la caduta del capo-tribù carismatico ha aperto una voragine, un vuoto di potere che ha di fatto paralizzato tutto il partito.

La solitudine del capo-tribù

Se pensiamo alle realtà lavorative che conosciamo, o anche a certi nuclei familiari, o alle dinamiche che nascono sui social tra i nostri contatti, ognuno di noi può identificare queste tipologie di persone che si ritrovano al centro di una tribù ma che non sono dei veri leader.

Sono semplicemente persone che influenzano con la negatività, con l’arroganza, con i commenti cinici, ed esercitano potere, non influenza. Un potere che profuma di paura, ma non solo il timore che può incutere agli altri (la paura di essere esclusi, di essere criticati, di non ottenere più il sostegno degli altri membri della tribù-setta), bensì anche la paura che ha lui (o lei). La paura del capo-tribù.

Deve essere spaventoso, ritrovarsi in una posizione dove sei obbligato a usare la violenza verbale perché ti manca la capacità di ispirare.

Come co-fondatore di un’azienda, questa cosa mi interpella.
Mi domando quali siano le risorse e le forze da mettere in campo per arrivare al quinto stadio di sviluppo, quello che porta creatività, innovazione e, in fondo, felicità.

I 4 passi della tribù felice

Penso che il primo passo da fare sia rompere l’autoreferenzialità: interagire con le altre tribù, ascoltare le idee degli altri, soppesare le critiche e prenderle in considerazione. Non vuol dire essere sempre d’accordo, ma significa prima di tutto capirle.
L’ascolto che dedichiamo all’altro è sempre condizionato dal bisogno di rispondere. Non ascoltiamo veramente: ci prepariamo soltanto al contrattacco. Lo facciamo tutti, e troppo spesso.

Il secondo passo è restare concentrati sull’obiettivo, su quello che gli americani chiamano “purpose”, che è un obiettivo nobile, e che non sempre corrisponde alla mission e che non è esattamente la vision, per restare in ambito di terminologia anglosassone (con il rischio che si corre di questi tempi a citare lingue straniere in italiano…).
Ognuno deve trovare il proprio purpose. Per me è contribuire a costruire un mondo in cui le persone si sentano libere di essere se stesse.

Il terzo passo è esercitare una vera e genuina accoglienza degli altri, ma anche di se stessi: è difficile, ma è possibile imparare ad accettare che non sempre siamo in grado di essere all’altezza; e altre volte lo siamo, siamo veramente bravi e speciali, ma questo non ci mette al riparo dalle critiche.
Se il capo di un’altra tribù mi attacca, anche pubblicamente, ad esempio su un social, posso reagire oppure accogliere; io credo che faccia bene sia a me che a lui, se invece di lasciarmi ferire dalla parole, cerco di accogliere non soltanto il suo messaggio (in linea col primo passo), ma anche il suo dolore, la sua paura, e la sua unicità.

Il quarto passo è accettare che gli altri passi siano scritti da altre persone. In una tribù felice, ognuno si sente libero di esprimersi e di proporre le proprie soluzioni, senza paura di sentirsi biasimare.


Questo è il mio impegno nel quotidiano. Ci provo. Mi sforzo. Non sempre ci riesco.
E se tu che mi ha letto fin qui, accettando di fare delle curve un po’ azzardate con me, nei meandri di queste riflessioni, ora senti risuonare qualcosa in te…

…beh, allora fatti sentire, perché forse, anche se non lo sappiamo ancora, facciamo parte della stessa tribù. Una tribù felice, speriamo.

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In primo piano

Hai già scelto la tua tribù?

Le domande mettono a disagio. Forse per questo, spesso, parliamo di fatti: i fatti, loro, non posso essere messi in discussione. Ma è nell’incertezza che possiamo trovare noi stessi e il luogo a cui apparteniamo veramente.

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Di solito sono quelli lì. Gli inizi di frase che non ci mettono in difficoltà partono con “sono nato a”, “ho fatto le scuole a”, “ho frequentato l’Università a”, “ho iniziato a lavorare per”.

Non possono essere contraddetti, perché sono dati di fatto. Sono eventi della nostra vita, riguardo ai quali rischiamo di ricevere poche domande. E quelle che riceviamo, normalmente sono chiuse.

Perché dico “rischiamo di ricevere”?

Perché anche se pensiamo di essere comunicativamente coraggiosi, le domande ci spaventano. Quelle che si presentano in forma aperta, poi, ci spaventano ancor di più. Se non siamo allenati a farcele, le respingiamo. Se non siamo preparati ad accogliere, le imbalsamiamo.

I bambini, per esempio, hanno un rapporto molto più armonioso con le domande. E sono maestri nel farle.

Quando parlo con loro, faccio costantemente fatica a rispondere ai quesiti stupendi che mi regalano. Se poi gli interrogativi sono aperti, provo a prendere tempo. Ma nel prendere tempo, i bambini mi fissano ancor di più. E così i punti di domanda diventano giganteschi.

Perché parlo della capacità dei bambini di interrogarsi?

Perché è facile e comodo pensare di essere intelligenti tra gli adulti. Cioè è facile e comodo pensare di essere intelligenti negli ambienti dove le domande sono scomparse o stanno scomparendo.

Ma di fronte al dubbio, comincia un’altra storia. Nella ricerca di una risposta che non abbiamo ancora trovato, il sentiero è sconosciuto ed è saggio camminare a passo lento. A quel punto qualcuno smette di camminare. Qualcuno cammina, ma lo fa tacendo. Qualcun altro, addirittura, torna indietro.

Solo un punto di domanda alla fine della frase

Molte domande sono frasi che abbiamo sentito milioni di volte. Alla fine di quelle frasi, può capitare una cosa. Può capitare, non è che detto che capiti. Anzi, potrebbe non succedere mai.

In situazioni rarissime, presi da un fuoco interiore di curiosità e audacia, possiamo anche decidere di mettere un punto di domanda. Alla fine della frase.

A quel punto, senza che nessuno se ne accorga, i pianeti si fermano per qualche secondo. Nessuno tranne noi…

Da lì in poi è davvero potente quello che possiamo generare. Le domande che abbiamo il coraggio di creare (nel silenzio, prima di addormentarci, dopo un evento doloroso, durante un momento di ispirazione, ecc.) sono capaci di dare voce – e poi vita – a risposte imprevedibili.

Qui, rispetto ai bambini, noi abbiamo un vantaggio enorme. Noi siamo adulti. E a parte il fatto che possiamo andare a letto tardi, da adulti abbiamo potenziali capacità che i bambini neanche si sognano. Possiamo scegliere con intuito autonomo ed esperienza ‘con le rughe’. Possiamo elaborare errori, riconoscere bisogni, fissare ambizioni, destrutturare aspettative.

Abbiamo ogni giorno una grande possibilità. Entrare nelle dimensioni ultrapotenti delle domande introspettive. Come anche di quelle sovversive, scardinanti, disobbedienti, evolutive. Oltre che di quelle poste ‘davanti allo specchio’, alla ‘essenza del cuore’ e oltre ‘i punti di non ritorno emotivo’.

Nel fare questo tipo di allenamento, col tempo sorge anche un’altra possibilità. Una possibilità che ci avvicina a noi stessi. Che ci avvicina a una voce interiore che, nel silenzio, stavolta riusciamo a sentire.

Possiamo scegliere la nostra tribù. Possiamo scegliere la tribù a cui decidiamo di appartenere.

Né persone né luoghi né usanze

Questa nostra tribù non è un gruppo di persone, con cui condividere stili o nutrire affinità particolari. Non è stanziata in un luogo che qualcuno ci ha insegnato a chiamare casa. Non è nemmeno un concentrato di usanze antiche, praticate per onorare identità e santità.

La nostra tribù è un insieme, conservato in un luogo speciale conosciuto solo da noi.

La nostra tribù non ci impone di seguire regole, ma di crearci una disciplina personale. Non chiede di affidarci a qualcuno, ma di ritrovare i nostri maestri interiori. Non ci vincola a dei riti, ma è affine alla capacità di ‘scegliere il nostro atteggiamento in qualunque serie di circostanze’ (Viktor Frankl).

Nello specifico, la nostra tribù è il collettivo di:

  • valori che scolpiamo nel nostro codice etico.
  • parole che scegliamo di usare per descrivere noi stessi.
  • parole che scegliamo di usare per descrivere il mondo.
  • abitudini che abbiamo riconosciuto come appartenenti alla nostra serenità.
  • ogni gesto di amore per noi stessi (qualunque forma abbia).
  • tutto ciò che è entrato a far parte della nostra vita, perché gli abbiamo dato importanza incondizionata.

Il riconoscimento consapevole di questo collettivo può connetterci anche ad altre persone. Ma non necessariamente. Forse ci aiuta semplicemente a ri-connetterci con noi stessi.

E quindi…

Qual è la tua tribù? L’hai già riconosciuta? O forse la stai cercando? Sai di non averne bisogno? O ti eri solo dimenticat@ di averne una?

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