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L'errore di chi non sa ammettere i propri errori L'errore di chi non sa ammettere i propri errori

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L’errore di chi non sa ammettere i propri errori

Sentirsi liberi di ammettere i propri errori rinforza la fiducia e migliora la collaborazione. Ma l’esempio deve venire dall’alto.

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Ho lavorato in un’azienda in cui le persone segnalavano i propri errori – si autodenunciavano – anche quando nessuno li aveva notati.
Ne parlavo l’altro giorno a pranzo, con dei colleghi che, prima di arrivare al caffè, avevano ormai gli occhi più grandi della faccia.

“Dove lavoravo io, non sarebbe mai stato possibile”, ha detto uno, manifestamente basito.
“Non so, non è rischioso per l’immagine?”, gli ha fatto eco l’altra.

Non lo so neanch’io, onestamente: è rischioso?
Gli studi sembrano andare nella direzione opposta: riconoscere un errore permette di identificarlo meglio e quindi di correggerlo.

“Un errore è un errore se non è stato corretto”

Lo diceva già Confucio, che non è nato ieri.
Poi nel caso specifico di cui parlavo, intendiamoci: a volte si trattava di cose banali, del genere Francesca ha aperto il pacco A mentre aveva bisogno del pacco B. Soluzione: i due pacchi hanno colori troppo simili e quindi vanno distinti, o messi in luoghi separati.

Oppure Gianluca ha preso in prestito un apparecchio per fare le etichette e non lo ha reso in tempo, perché il magazzino era già chiuso, così il giorno dopo chi ne aveva bisogno non l’ha trovato. Soluzione a seguito della segnalazione: in questi casi, lasciare l’apparecchio al ricevimento, che ha orari di apertura più estesi ed è accessibile a tutti.

Cose così.

Poi c’erano gli errori o i quasi errori (quelli in cui ti eri fermato in tempo) più gravi, che potevano avere un effetto concreto sulla sicurezza o dei collaboratori o dei clienti.
Di tutti questi, grandi o piccoli che fossero, si discuteva in modo istituzionale: avevamo gruppi coordinati dal servizio qualità a ogni livello di responsabilità, sia gerarchica che professionale. E la maggior parte delle decisioni venivano protocollate in un documento pubblico, accessibile a tutti sotto forma di newsletter.

Avevo visto un approccio simile in un’altra azienda, con un forte focus sulla sicurezza sul lavoro: ogni mese venivano pubblicate delle informazioni dettagliate su come si era prodotto l’infortunio, quale parte del corpo era stata colpita, e su come si poteva evitare che succedesse ancora. E venivano segnalati anche i “near miss”, quindi i “quasi errori”, sullo stesso principio di trasparenza (quindi, a ben pensarci, ho lavorato in ben DUE aziende che avevano una cultura positiva dell’errore).

La cultura dell’errore positiva

In letteratura, quando si parla di cultura dell’errore, la si associa spesso al contrario di quello che dovrebbe essere: ovvero un ambiente di lavoro che favorisce l’omertà e punisce severamente chi commette degli sbagli.

La cultura dell’errore positiva, invece, permette alle persone di sentirsi libere di riconoscere i propri errori, perché questi vengono inseriti in un processo di miglioramento continuo e non di gogna sociale, dove la persona si ritroverebbe marchiata a fuoco e a vita con la E di Errore sulla fronte.

Sbagliare e imparare è un aspetto fondamentale di ogni processo cognitivo, e non è esclusivo dell’essere umano: anche gli animali sono in grado di imparare dai propri errori e le ricerche scientifiche indicano che possono imparare anche nell’osservare i propri simili commetterne.

Oltre a questo, noi essere umani abbiamo anche la capacità di elaborare e di ponderare quanto appreso.

Da questo punto di vista, gli errori sono quindi una opportunità per affermare la nostra vera natura e mostrare ai colleghi come ci comportiamo quando sbagliamo. Si tratta di mostrare chi siamo in un momento di crisi. Per questo non dobbiamo essere ossessionati dalla paura di sbagliare.

Quando commetteremo un errore (notate il “quando” e non il “se”, perché prima o poi capita a tutti) cerchiamo quindi di non coprirlo con scuse o comportamenti difensivi o evitando di parlarne o ancora peggio dando la colpa ad altri.
Mostriamo invece a colleghi e superiori (e anche ai clienti, a volte) che sappiamo prendere le nostre responsabilità: questo darà di noi un senso di maggiore affidabilità, perché dimostreremo che, nel momento del bisogno, sappiamo fare la cosa giusta.

Imparare dagli errori

Ho studiato management a Singapore, dove mi avevano inculcato l’idea-stereotipo che una delle caratteristiche principali della cultura pan-asiatica è aver paura di “perdere la faccia”. Poi, venendo a vivere in Italia, ho scoperto che questo è un tratto condiviso dagli amici cinesi e dai professionisti italiani.

Piuttosto che riconoscere di aver sbagliato, si fanno tagliare una mano.
Ma non per malizia o per arroganza, proprio per abitudine (o per paura delle rappresaglie, che è peggio).
A mio avviso questo succede perché non hanno/abbiamo i modelli giusti.
Mancano i leader che sappiano ispirare la cultura dell’errore positiva, ammettendo di aver sbagliato.

Senza entrare nelle dinamiche da tifosi, siamo comunque il Paese in cui da una parte dello schieramento politico è tutta colpa del PD e dall’altra parte, invece, ci sono personaggi che, nonostante tutte la randellate democratiche prese, continuano a pensare di poter tornare sul davanti della scena, prima o poi.

Se non è difficoltà ad ammettere gli errori questa, ditemi voi.
Ed è un peccato, perché in realtà essere aperti all’errore, ai propri errori, agli errori del proprio team, è da sempre un’attitudine che cementa la fiducia.

Quando un leader è in grado di dire “Ragazzi, ho toppato”, manda un messaggio positivo, che autorizza anche gli altri a mostrarsi maggiormente vulnerabili.
Se l’Amministratore Delegato, se il Presidente del Consiglio, se l’imprenditore di successo sono in grado di riconoscere la propria vulnerabile fallibilità, perché non dovrei poterlo fare anch’io?

Una questione di fiducia

Onestamente, perché il fatto che il nostro capo o un leader politico dovesse ammettere di aver sbagliato dovrebbe destabilizzarci?
È un po’ come pensare che la Regina Elisabetta non vada in bagno anche lei. Mmm. Cattivo esempio, prendiamo qualcuno che non sia immortale: Belen Rodriguez, per esempio. La fa come tutti.

Nello stesso modo, sappiamo che tutti commettono errori eppure abbiamo tendenza ad aspettarci dai nostri superiori che non ne facciano.
In nome di cosa? Forse di quella famosa “immagine” di cui parlavamo all’inizio, perché dire di aver sbagliato è rischioso per il proprio personal brand?

Ma è veramente così?
Gli studi in questo campo hanno dimostrato che

L’autenticità
è uno degli elementi fondamentali della fiducia: cosa di più autentico, se non il fatto di affermare l’ovvio, ovvero che anch’io commetto errori? Lo sapevate già, non vi sto dando nessuna breaking news.

Le altre due caratteristiche sono:

L’integrità
Il leader che ammette di essersi sbagliato – soprattutto in situazioni di peso – la dice lunga sulla sua integrità, prima ancora che sul suo bisogno di avere ragione. Le persone apprezzano chi sa fare un passo in avanti e prendersi le proprie responsabilità, perché il segnale che manda è quello di essere in grado di fare la cosa giusta anche quando è la cosa più difficile da fare.

e

La capacità di far sentire le persone al sicuro

In quanto leader, sta a te dare l’esempio e a definire le modalità in cui gli errori verranno trattati nella tua azienda.
Le persone vedranno che non ti fai problemi ad assumere i tuoi errori, e quindi si sentiranno al sicuro nel fare lo stesso. Insieme, potete creare un ambiente di lavoro dove gli errori sono evidenziati e sfruttati per migliorare.
Un leader che dimostra di essere interessato alla crescita personale di ciascuno di noi rinforzerà il senso di fiducia dei collaboratori nella sua leadership.

Quando riconoscere un errore è problematico?

Ci sono invece situazioni in cui ammettere di aver sbagliato non è di grande utilità.
In questo caso, il mio suggerimento è di riconoscere l’errore, ma di non aspettarsi un effetto positivo in termini di fiducia e neanche integrità.

Penso in particolare a quelle casistiche in cui una persona continua a fare sbagli, uno dietro all’altro o, ancora peggio, ripete sempre lo stesso errore: a questo punto, o è incapace o è incosciente. Ammettere i propri errori funzionerà all’inizio, ma col passare del tempo verrà vissuto come un tentativo di manipolare l’altro tramite una falsa trasparenza che dovrebbe garantire l’immunità ad oltranza.

Un altro caso è quando l’errore è stato fatto a causa di un comportamento esageratamente testardo o egoistico: tutti ti avvertono che potresti sbagliare, e in fondo sai che hanno ragione, ma ci vuoi provare lo stesso, e pam. L’effetto formativo, in questi casi, è giustificabile solo se si è adolescenti ribelli.

Una terza casistica è quella della reazione fuori luogo: un errore commesso in un momento di collera, ad esempio. Tipo buttare il computer dalla finestra perché non riesci a far funzionare quella transizione su PowerPoint che tanto ti piaceva. Dubito che la soluzione, in questi casi, sia incollare il computer al tavolo: è probabile che sia più funzionale prendere provvedimenti nei confronti della persona.

E infine, la giustificazione d’errore più codarda (ma purtroppo piuttosto comune): “Non è colpa mia”, che si declina in vari modi, genere “È stato Giovanni a dirmi di fare così”, “Maria non mi ha dato le informazioni a tempo” o “Queste cose succedono perché la Direzione continua a tagliare il personale”. Ammettere l’errore con colpa degli altri a corollario è raramente utile e comunque mai benefico.

Migliorare le prestazioni

Degli studi recenti condotti dal medico e sociologo Nicholas Christakis hanno dimostrato che i gruppi in cui si ammettono gli errori hanno tendenza a collaborare meglio. E che questo ha un effetto diretto sulla produttività.

L’aspetto interessante dell’esperimento del professor Christakis è di essere stato condotto su gruppi misti uomini/macchine, dove le macchine avevano questo ruolo di mostrarsi fallibili (o no, a dipendenza del gruppo test).

Nei gruppi in cui i computer (che poi erano robot umanoidi)  si dimostravano sufficienti di fronti all’errore, e non ne prendevano la responsabilità, si sono creati dei meccanismi disfunzionali che hanno portato il team a comportamenti poco collaborativi.

Nell’altro gruppo test, invece, proprio perché il preconcetto era che i computer non commettano errori di calcolo o di elaborazione, sentirne uno riconoscere di essersi sbagliato nel risolvere un problema matematico, in modo candidato e genuino, ha creato delle interazioni di gruppo molto simili a quelle tra superiore e collaboratori, in un ambiente di lavoro caratterizzato dalla cultura dell’errore positiva.
In altre parole, in questo team si è creato uno spazio in cui le persone si sentivano maggiormente sicure nel condividere le proprie insicurezze.

E questo ha pagato, anche a livello di produttività.

HR | Digital Transformation | Change Management | Co-Founder Purple&People. Negli ultimi 15 anni ha rivestito ruoli manageriali nell’ambito delle risorse umane, a 360°, lavorando in grandi aziende americane, in multinazionali francesi e in organizzazioni parastatali svizzere. Il suo focus personale si concentra soprattutto sulla digital transformation, la gestione del cambiamento, le relazioni con gli stakeholders e lo sviluppo dei talenti. Ha il pallino per le questioni di genere e il diversity management, con una fastidiosa tendenza a voler sperimentare in prima persona le innovazioni e i modelli organizzativi radicali.

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Il fenomeno delle fake news nell’era dell’informazione

Nei periodi di campagna elettorale, esplode la disinformazione: cosa stanno facendo i big dei social media e cosa possiamo fare noi nel nostro piccolo per arginare il fenomeno delle fake news.

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Le campagne elettorali per le elezioni europee del 23-26 maggio 2019 sono ufficialmente iniziate da mesi.
La storia insegna che la politica e la disinformazione sono come il latte con il miele: vanno a braccetto.

Non a caso questo è il periodo in cui le fake news sono all’ordine del giorno, sempre più numerose soprattutto sulle piattaforme social, dove miliardi (!) di persone si informano quotidianamente (uno studio condotta nel 2018 dal Pew Research Center stimava che l’89% degli studenti universitari leggeva le notizie di attualità esclusivamente sui social).

La risposta “bellica” di Facebook

Il gruppo Facebook conosce bene cosa significa aver a che fare con le notizie di questo genere, ed ha iniziato una strenua battaglia contro gli account che divulgano informazioni false.

Così, per evitare che le informazioni abbiano una proliferazione veloce, la compagnia di Zuckerberg ha attivato, nella sede di Dublino, quella che viene chiamata una “War Room”. Il quotidiano inglese The Guardian ha visitato “la stanza”, composta da 40 ingegneri pronti a dare battaglia a qualsiasi notizia ritenuta falsa, dopo un attento controllo da parte dei team preposti.

La location irlandese serve proprio per rimanere vicini al vecchio continente nel momento delle elezioni: il gruppo è fortemente poliglotta proprio per contrastare un qualsiasi post in una qualsiasi tipologia di comunicazione parlata e scritta.

I primi risultati si sono visti nel corso di queste settimane, quando il social di Menlo Park ha chiuso 23 pagine Facebook in italiano, grazie alla collaborazione con la OGN Avaaz, che ha prodotto un report con nomi ed esempi di pagine vicine ai partiti e movimenti, che immettevano online informazioni false tramite il social blu.

In questa lista troviamo anche gli attuali gruppi politici che governano l’Italia, ovvero il Movimento 5 Stelle e la Lega che, insieme ad altre pagine, potevano contare su qualcosa come 2,5 milioni di followers in totale.

La definizione di “disinformazione”

Ecco quindi che si rientra nuovamente nella disinformazione politica dove basta un semplice click, o tap del proprio smartphone, per condividere una falsa notizia ad altre migliaia di persone nell’arco di pochissimi secondi. E questo anche quando riteniamo l’informazione poco credibile: quante volte leggiamo delle condivisioni del genere “Non so se sia vero, ma potrebbe esserlo”?

Facciamo quindi chiarezza su cosa si intenda esattamente con questo termine e affidiamoci all’autorità in questione di vocabolario (la Treccani):

Diffusione intenzionale di notizie o informazioni inesatte o distorte allo scopo di influenzare le azioni e le scelte di qualcuno. “ ed anche “Mancanza o scarsità d’informazioni attendibili su un determinato argomento, su fatti e avvenimenti sui quali si dovrebbe essere informati.”

Quali sono i contenuti di “mala informazione”?

L’aspetto fondamentale della disinformazione è quindi l’intenzionalità: c’è un fondo di malafede che spopola nel periodo di maggior disinformazione, ovvero durante le campagne elettorali, come avvenuto in Italia prima delle votazioni del 2018.

Secondo l’Agcom i temi principalmente colpiti dalla manipolazione disinformativa sono, nell’ordine, cronaca, politica, scienza, tecnologia e, a seguire, spettacolo, cultura e esteri.

Un libro che consiglio, proprio sull’argomento delle informazioni distorte o bufale è Misinformation, nel quale Walter Quattrocciocchi illustra in maniera precisa la disinformazione nell’era della maggior possibilità di reperire informazioni, cercando di capire quali sono i fake e quali le notizie vere, con molti esempi concreti e utili.

Come reperire una fake news?

Nel nostro piccolo possiamo contribuire a fermare la proliferazione delle fake news con un accorgimento semplice: prestare maggiore attenzione. Vediamo in quali casi:

  • Verificare le fonti: cercare di capire da dove proviene quel post, cioè quale testata online l’ha riportato (osservando in particolare i nomi che si prestano a confusione: genere ilfatoquotidiano invece de ilfattoquotidiano oppure corriere.ru invece di corriere.it).
  • Soppesare l’autorevolezza delle fonti: capire se, all’interno dell’articolo, ci sia un link o un riferimento che possa portarmi alla fonte primaria (ad esempio, in questo testo che state leggendo, ho messo i link ai documenti originali che cito).
  • Notare la grammatica: avete notato come le fake news abbiano una prevalenza di caratteri maiuscolo per attirare la vostra attenzione? Eppure dopo una lettura più attenta del testo, riusciremo a notare una composizione grammaticale veramente elementare con tanti errori ortografici.
  • Riferimenti: è importante aver chiaro chi è l’autore di questo articolo, dove posso reperirlo e quando è stato scritto l’articolo (la stessa notizia o una foto di tre anni fa, ripresa oggi in un altro contesto, è spesso sintomo di manipolazione).

Con questi piccoli e semplici passaggi potremmo notare se effettivamente ciò che stiamo leggendo sia attendibile o meno ma, soprattutto, è importante avere un occhio critico, che non sia colmo di pregiudizi ma semplicemente attento perché, alle volte, la fake news è molto più vicina di quanto si possa pensare.

NowPlaying:
Hard To See, Five Finger Death Punch

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Siamo cascati nell’imbroglio della cultura del feedback?

Gli studi lo dimostrano: le critiche, anche quelle costruttive, non funzionano. Eppure le aziende si ostinano a promuovere la cultura del feedback: che ci sia qualcosa dietro?

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Siamo cascati nell'imbroglio della cultura del feedback?

Uno dei vantaggi di lavorare nelle risorse umane è che ti permette di vedere molte persone diverse esercitare l’arte del management. Questa esperienza trova il suo climax nel processo della valutazione annuale, che mi ha insegnato una verità fondamentale: gli esseri umani non sono per niente affidabili, quando si tratta di valutare i propri simili.

Dagli anni ’70 in avanti, gli studi hanno dimostrato che non siamo in grado di concettualizzare una qualità astratta in maniera obiettiva. Tutto ciò che viene elaborato dal nostro cervello risulta inevitabilmente contaminato da ciò che siamo, al punto che si stima che più della metà delle valutazioni che diamo di una persona ha a che fare con caratteristiche che sono nostre, e non della persona in questione (1).

Critichiamo negli altri ciò che non ci piace di noi stessi

Il fenomeno si chiama effetto della valutazione idiosincratica e sta attirando l’interesse dei ricercatori perché è alla base di tutto un sistema organizzativo-manageriale che nessuno osa più mettere in discussione, perché ormai è considerato fondato.

Si comincia già dall’infanzia, con i voti sul compitino, e poco importa se siano dei numeri, dei giudizi del genere “benino” o dei faccini che sorridono o piangono: sempre di valutazione si tratta.
Gli insegnanti sanno bene che i tempi sono cambiati e che possono essere chiamati a giustificare le loro valutazioni: per questo motivo, la maggior parte di loro si dotano di schede di valutazione.
Si cerca insomma di oggettivare alcuni parametri che saranno giudicati: il numero di errori, la presentazione del documento, i termini di consegna ecc.

Tutta la nostra vita è permeata da valutazioni, per cui non dovrebbe stupirci di essere valutati anche al lavoro, giusto? Il problema resta però e sempre la difficoltà di rendere oggettive le valutazioni. Per questo motivo si inventano degli strumenti e delle metodologie che cercano di rispondere a questo bisogno.

Gli obiettivi S.M.A.R.T.

Un esempio tipico sono gli obiettivi Specifici, Misurabili, raggiungibili (dall’inglese Achievable), Rilevanti e definiti nel Tempo.
Definire gli obiettivi in questo modo è il risultato di un bisogno di obiettività, che si può trovare solo nelle valutazioni che si basano sui numeri.

Dovevi raggiungere un turnover di vendite di 5 milioni entro il 31 marzo 2019: sei arrivato solo a 4,8.
Obiettivo non raggiunto
. Semplice, giusto?

Mmm, non proprio: anche quando l’obiettivo è misurabile, tutto è rimesso comunque all’interpretazione del valutatore e alla linea di confine che egli traccerà.
Alcuni considereranno che tutto ciò che è inferiore a 5 milioni indica che l’obiettivo non è raggiunto. Alcuni invece diranno: Ma sì, in fondo ci sei quasi, te lo conto buono. Altri ancora si affideranno alla rassicurante illusione di un calcolo proporzionale: Diciamo che l’hai raggiunto al 96%, quindi il bonus non sarà al 100%.

C’è da dire che anche i parametri puramente numerici possono essere letti in maniera diversa a dipendenza della persona. Pensiamo alla puntualità: dalle timbrature, si possono contare le volte in cui un collaboratore è arrivato in ritardo (esperienza personale, l’ho dovuto fare, in un paio di casi).

Reazioni dei manager:

  1. Il regolamento dice alle 8:00, Caio è arrivato in ritardo 15 volte in anno.
  2. Caio è arrivato in ritardo 15 volte, ma è vero che in 10 casi erano solo 2 minuti.
  3. Nel mio servizio c’è sempre qualcuno di presente, non è necessario arrivare in orario.
  4. È vero che è arrivato in ritardo 15 volte, però è arrivato in anticipo 32.

Mettiamoci l’anima in pace: essere obiettivi è impossibile.

Il problema del feedback

In un quadro volatile come quello che abbiamo appena descritto, le aziende implementano la “cultura del feedback”. Come se fosse una panacea. In realtà è più simile a un mito e comporta diversi inconvenienti.

Il primo, molto semplice, è che non dobbiamo illuderci: nelle organizzazioni, l’obiettivo del feedback è sempre utilitaristico e finalizzato a farti fare qualcosa come vuole qualcun altro.
Se il feedback è critico, serve a correggerti affinché tu faccia le cose in modo differente; se il feedback è positivo, è l’equivalente del croccantino al cavallo quando ha eseguito l’esercizio come richiesto.

Il secondo problema, più complesso, è legato al fenomeno di cui parlavamo poco fa: le ricerche dimostrano che il feedback non è nient’altro se non una distorsione della realtà di chi lo fornisce.

Questo aspetto è fondamentalmente incompatibile con la credenza attualmente dominante che le prestazioni possano migliorare tramite dei riscontri frequenti, schietti, e per lo più criticamente “costruttivi”.

Il feedback è veramente utile?

Nel quadro di un addestramento, sì. Non lo dico in maniera ironica: se si tratta di migliorare l’utilizzo di una macchina, o di una tecnica di colorazione, o di consolidare delle conoscenze tecniche, ricevere un feedback chiaro e trasparente porta sicuramente a migliorare le proprie prestazioni.

Tuttavia, quante professioni richiedono questo tipo di feedback in maniera continuativa?
Una volta definiti (e appreso l’utilizzo) delle checklist, dei manuali operativi, dei processi, delle ricette, delle formule, degli strumenti di lavoro, il feedback rischia di non essere più una metodologia efficace.

Gli studi sono chiari a proposito: comunicare a una persona la nostra opinione sulla sua prestazione non l’aiuta a migliorare; e anzi: spiegare alla persona come vorremmo che facesse una cosa equivale ad affondare la sua motivazione e la sua voglia di imparare.

Una questione di apprendimento

Dispensare grani di saggezza raramente migliora le prestazioni, perché l’apprendimento umano non funziona in modo puramente addizionale: tendiamo a imparare meglio non da informazioni che riceviamo, ma piuttosto dalla rielaborazione di cose che già sappiamo.
Quando percepiamo un feedback come una critica, la parte del cervello che si attiva è la stessa che reagirebbe di fronte a un pericolo. Questo porta a una drastica diminuzione della capacità di apprendimento, perché siamo entrati in modalità “sopravvivenza” e quindi siamo concentrati sull’aggressione che stiamo subendo (e su come evitarla).

Qualcuno potrà obiettare che si impara sempre dai propri errori, e questo è sicuramente vero. Tuttavia, non quando si è in reazione. Riflettere a ciò che è successo a mente fredda è utile, cercare opportunità di crescita, invece, sul momento rischia di essere difficile.

A questo proposito, devo dire che apprezzo la “cultura del fallimento”, nel senso che sono convinto che tramite il processo di riconoscere i propri sbagli si possano raggiungere delle consapevolezze utili per il futuro. Tuttavia, mi preoccupa lo spazio che questa cultura prende a discapito della “cultura del successo”: a mio avviso, si può imparare molto anche dalle cose che vanno bene.

Uno dei problemi principali delle grandi aziende di successo, a mio avviso, è proprio che non prendono sul serio l’analisi del loro successo. Lo danno per scontato. Analizzano unicamente le cose che sono andate male, senza dare il peso necessario alle cose che, invece, hanno funzionato. Ma questo è un altro tema.

Quindi: perché le aziende insistono sulla cultura del feedback?

Ho una teoria in proposito, basata naturalmente sulla mia esperienza empirica: si spinge la cultura del feedback, nel tentativo di far parlare i manager con i propri collaboratori.
Non avete idea del numero impressionante di capi che non sanno nulla dei loro collaboratori (e viceversa).

In un’azienda per la quale ho fatto una consulenza proprio in ambito di performance review, il management si stava interrogando su quanto spesso proporre la valutazione annuale. C’era l’idea di farla ogni due anni, perché era considerata troppo invasiva dal punto di vista della risorsa tempo.

Ricordo che la responsabile delle risorse umane era invece dell’idea di condurla semestralmente, e aveva spiegato il suo punto di vista con queste parole: “Così siamo sicuri che almeno una volta all’anno, il capo si siede con i collaboratori per parlare”.

Molto spesso in azienda si implementa qualcosa per fare qualcos’altro.
La cultura del feedback è classificata come metodologia per migliorare le prestazioni, ma in realtà serve soprattutto a creare delle opportunità di scambio tra le persone. Che è tra l’altro uno degli aspetti fondamentali per creare un terreno positivo per il miglioramento continuo.

La domanda sorge però spontanea: come si arriva al punto che delle persone che condividono spesso lo stesso spazio per 8 ore al giorno non si parlino? Parlino veramente, intendo.

È una questione di barriere fisiche (uffici, lontananza?)
O di barriere organizzative (troppa distanza tra manager e subordinati?)
O è la cultura dell’azienda, che bandisce ogni opportunità di interazione non professionale?

In questo caso, temo che la capacità di dare un feedback sia l’ultimo dei loro problemi.

Un “test” per l’efficacia del feedback

Il feedback è uno strumento utile e conoscerne le tecniche può aiutare ad intavolare una discussione, tuttavia non è sufficiente per dare all’altro la sensazione che ci sia attenzione e cura da parte nostra, e non solo per il suo lavoro ma anche per la sua persona. Questo è ciò che motiva veramente le persone: sentirsi considerate, supportate, apprezzate.

E chi rimane convinto che il feedback schietto come proposto da certe aziende, soprattutto negli Stati Uniti, rimanga il modo migliore per affrontare le situazioni, riprendo la battuta di Leandro Herrero a questo proposito, che propone un test semplice e efficace:

“Nel dubbio, provate questo: chiedete a vostra moglie (o marito): ‘Tesoro, posso darti un feedback?’ e vedete se funziona bene come pensavate.

 

Nota bibliografica:
(1) Scullen, Steve & Mount, Michael & Goff, Maynard. (2001). Understanding the Latent Structure of Job Performance Ratings. The Journal of applied psychology. 85. 956-70.

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