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Ci sono capi incapaci, ma ci sono anche aziende cattive (e siamo tutti un po’ vittime e carnefici)

Capita che le persone in azienda soffrano. E non è sempre colpa dei manager, cattivi o incapaci. Anche se è più facile pensare e dire così.

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243 persone, età media 50 anni, il più giovane ne aveva 42 anni, tutti con più di 10 anni d’azienda. A me il compito di annunciare la fine del loro rapporto lavorativo, licenziarle.

Al momento dell’annuncio ero stato accompagnato da due guardie armate. Una scorta prevista dopo che alcuni nostri colleghi francesi, in una situazione analoga, erano stati letteralmente presi in ostaggio. Stavolta l’headquarter non voleva problemi. C’erano state impartite anche indicazioni molto chiare: su come raggiungere le uscite di sicurezza e come arrivare sani e salvi alle auto che ci aspettavano fuori. Nell’eventualità le cose fossero andate male…

Filò quasi tutto liscio ma è da allora che iniziai ad aver forti fitte allo stomaco. Fitte e continue. Una notte, ricordo di essermi svegliato con la sensazione di essere rimasto schiacciato sotto le macerie. Ho pensato a un infarto o a qualcosa che giustificasse un dolore di quel tipo. Ricovero. Una manciata di giorni di assoluto riposo.

A casa le cose non andavano meglio, in barba a chi pensa che la vita sia ben divisa in due: il lato professionale e quello privato.

Per questo decisi di dare le dimissioni.

Quando ne parlai con la mia manager, lei versò qualche lacrima.

“Perché tutti quelli a cui tengo mi abbandonano?”, chiese lei, prima di dilungarsi su un ricordo confuso della madre che l’aveva lasciata da bambina. Poi mi abbracciò, facendomi appoggiare il mio capo sul suo petto, senza malizia ma in maniera comunque morbosa. Si ricompose, e da lì rese i miei ultimi sei mesi in azienda un inferno.

È davvero andata così. È davvero la mia storia in estrema sintesi. O meglio: una parte della mia storia, ormai lontana nel tempo. Ma potrebbe benissimo essere quella di qualcun altro. Di tanti altri.

Ogni giorno, nel mio lavoro attuale, incontro persone che mi raccontano dei loro problemi in ambito professionale e inevitabilmente ripenso a quel periodo della mia vita. La mia, la loro…

Lavoro e “nervi”

Dopo la mia prima assenza per malattia, una direttrice risorse umane che lavorava a livello EMEA mi aveva chiamato. Fai attenzione, mi aveva detto, ci sono passata anch’io.

Passata anch’io dove? In quel momento non avevo la distanza necessaria per capire che non stavo bene; quello che stavo vivendo mi sembrava solo un insieme di sfortunate coincidenze e di carichi di lavoro gestiti male. Non c’era uno schema, dietro.

Nello stesso periodo una collega si era ammalata “di nervi”. Girava voce che fosse stata ricoverata in istituto psichiatrico. E noi ci ritrovavamo davanti alla macchina del caffè, a commentare sottovoce le chiacchiere di corridoio, domandandoci come fosse possibile arrivare a quel punto. Esaurirsi fino ad essere internati. Un po’ come il cero che guarda la candela e si domanda come mai brucia così in fretta.

Il punto è che quando stai affogando e hai la testa sott’acqua, ti sembra di essere in mare aperto. Non vedi che il litorale è vicino e che magari potresti raggiungerlo. Tutte le tue energie sono concentrate nel tenerti a galla, nell’evitare di inabissarti, e l’unica cosa che vedi all’orizzonte sono le onde che stanno per travolgerti.

Mi viene in mente la storiella di quei due pesci raccontata tempo fa da David Foster Wallace.

Ci sono due giovani pesci che nuotano sereni e spensierati. A un certo punto incontrano un pesce più anziano proveniente dalla direzione opposta. Questo fa un cenno di saluto e dice: «Salve ragazzi! Com’è l’acqua oggi?». I due giovani pesci proseguono per un po’ finché, arrestandosi di colpo, uno guarda l’altro e stupito si domanda: «Acqua? Che cos’è l’acqua?».

Non è sempre colpa dei manager

La sofferenza al lavoro è ormai un fenomeno sociale riconosciuto e ha delle cause relativamente evidenti: la spinta eccessiva sui risultati, il bisogno di fornire sempre prestazioni elevate e, non da ultimo, la paura di perdere il posto.

Eppure, l’avrete notato, si tende sempre ad accantonare il fenomeno a pochi, eccezionali abusi individuali. Pare sensato (ed è sensazionalistico) dare la colpa al manager di turno. L’incapace, l’incompetente.

Capita che le persone in azienda soffrano. E non è sempre colpa dei manager, cattivi o incapaci. Anche se è più facile pensare e dire così. Click To Tweet

Sul finire del 2016 è apparso un articolo che spiegava chiaramente “I dipendenti non scappano dalle aziende ma dai capi incapaci”. Articolo che ho visto condiviso e ricondiviso centinaia e centinaia di volte, in tutte le salse, stravolgendone anche il senso ma mantenendo sempre la colpa sul capo.

Siamo piuttosto bravi a trovare capri espiatori, e infatti l’idea non è nuova. L’aveva già formulata con chiarezza Victor Lipman nel 2015, nel suo “The Type B Manager” – di cui, se ti interessa, puoi trovare un estratto su Forbes qui.

Sono d’accordo che la relazione centrale tra manager e dipendente gioca un ruolo fondamentale. Ma oltre a ciò, anche altri fattori contribuiscono. Questi includono la leadership senior, l’orgoglio nella propria compagnia e l’incertezza cronica derivante da un flusso costante di riorganizzazioni, licenziamenti e pressioni “a fare di più con meno” (alzi la mano chi non si è già sentito recitare “less is more” da qualche consulente).

Come ho detto è un concetto sensato e condivisibile, tuttavia è anche superficiale: nn solo ci sono altri fattori ma sono altrettanto fondamentali.

Spesso è vero che leader tossici fanno le aziende tossiche ma a volte è probabile se non addirittura inevitabile il contrario.Click To Tweet

Sono molto vicino all’idea espressa da Theo H. Veldsman in “The Growing Cancer Endangering Organisations: Toxicity”: “Le organizzazioni possono essere tossiche di per sé proprio attraverso la cultura organizzativa che hanno. La cultura organizzativa si riferisce a modi condivisi di vedere, interpretare e agire sul mondo che si fonde nel DNA di un’organizzazione. È la colla che tiene insieme il tutto e che fornisce all’organizzazione il proprio modo di guardare e di relazionarsi con il mondo.”

Un problema “URGENTE”

La cultura aziendale è sempre una responsabilità collettiva, anche quando è influenzata dalle mode organizzative esterne, come ad esempio quel senso di urgenza che pare governi il “nostro mondo”. Tramite il senso d’urgenza, infatti, facciamo sentire in obbligo le persone che lavorano per noi: abbiamo imparato a fare un utilizzo sistematico della sofferenza come se fosse uno strumento di gestione manageriale.

Chi ha fatto studi in comunicazione lo sa meglio di altri: il senso di urgenza lo si può creare in modo artificiale, per favorire la coesione e lo spirito di sacrificio – e quindi, di conseguenza, delle migliori prestazioni. È la ragione per cui, in politica, si tende a innescare le crisi in periodo di elezioni (guerre, tensioni diplomatiche, flussi migratori).

In questa categoria di urgenza percepita rientrano tutte le cose che non possono essere rimandate: il report urgentissimo perché gli Stati Uniti lo chiedono (e poi vi danno un feedback dopo due settimane); la presentazione da terminare ancora stasera altrimenti il cliente sarà scontento (e lo perdiamo), per cui si rimane in ufficio fino alle dieci; i tagli al personale e i sacrifici richiesti a chi rimane, necessari per salvare l’azienda, che sembra stia per essere risucchiata dal vuoto cosmico (per poi registrare utili record dopo sei mesi).

 

Urgente, urgente… burnout

Le conseguenze psicopatologiche di questo tipo di pressione sono ben note: esaurimento, burnout, molestie, forme di dipendenza dal lavoro (come se fosse una droga). Ma anche cinismo e depersonalizzazione che rendono tutto ancora più complicato, e… tossico.

I lavoratori faticano a conciliare i messaggi d’urgenza che ricevono dal management con le reali necessità dell’azienda, e questo va a detrimento delle loro, di necessità, quelle personali, che si ritrovano relegate a cose non urgenti.

L’assenteismo inteso come malattia non meglio identificata è un primo sintomo che qualcosa non va. Quando la sintomatologia comincia a diventare più seria, allora si comincia a capire che si è fatto l’oggetto di una forma di violenza: concretamente, le ulcere, i problemi di ansia, i disturbi alimentari, l’emicrania cronica sono tutte ferite inferte al corpo dai colpi dell’urgenza, vera o presunta che fosse.

E no, la meditazione non è una risposta sufficiente

D’altra parte, la risposta dell’organizzazione è spesso opaca e paradossale: è qui che nascono i vari corsi sulla gestione del tempo e delle priorità ed è qui che prendono forma i migliori programmi di benessere per i collaboratori.

Premesso che la maggior parte di queste iniziative sono l’equivalente del fondotinta messo su una piaga da peste bubbonica, ci sono invece dei programmi di “wellness” aziendale seri e ben strutturati. Al punto da rappresentare un valore aggiunto nelle campagne di reclutamento: Nella nostra azienda diamo molta importanza al benessere del collaboratore, che può scegliere tra un corso pagato di mindfulness e un’ora di yoga a settimana.

Ho sempre guardato con sospetto a queste soluzioni.
È come se una persona si lamentasse che deve stare in piedi con un carico di 40 chili addosso e come soluzione io proponessi un corso di esercizi per rafforzare la muscolatura della schiena. Certo, questo l’aiuterà forse a resistere più a lungo, ma non risolverà il suo problema, e cioè di essere obbligata a portare un peso eccessivo.

Sapete qual è l’argomento principale utilizzato dai consulenti di programmi di wellness aziendale? Il denaro che si può risparmiare. La logica è quella dell’investimento: oggi spendi 100 per questo corso, ma nei prossimi due anni guadagnerai 1’000, diminuendo le assenze per malattia.

Effettivamente, dati alla mano, i tassi di assenteismo diminuiscono. Per quanto ho potuto vedere durante la mia carriera di responsabile delle risorse umane, però, non tutti i successi sono attribuibili allo yoga.

C’è un fenomeno interessante che si innesca e che si inserisce perfettamente nella logica dello sfruttamento sistemico di cui parlavamo poco fa: il senso di colpa.

Quando il management ti fa sentire il senso dell’urgenza, ti convince che per salvare la situazione ci vuole il tuo contributo, per poi offrirti degli strumenti per gestire lo stress pagati dall’azienda… finisce che ti senti responsabile delle difficoltà che stai affrontando e ti senti in colpa di non stare bene. Perché non sei all’altezza. Non sei sufficientemente affidabile: che razza di mascalzone sei a voler stare a casa solo perché ti brucia lo stomaco, quando il destino dell’azienda dipende da te?

E noi manager che stiamo dall’altra parte capiamo questi meccanismi e li sfruttiamo a nostro favore: Carlo grazie mille di aver rinunciato alle vacanze, so che è stato un sacrificio per tua moglie e i bambini, ma lo apprezzo veramente molto. Che ne dici questo weekend di portare la famiglia a Gardaland? Eccoti i biglietti.

La mindfulness in azienda aiuta a vivere meglio nel qui e nell’ora, magari anche a lasciare andare un po’ le preoccupazioni e a rilassarsi un attimo. Tuttavia l’obiettivo è quello di giustificare il sistema di gestione manageriale in atto: continuerò a farti sentire sotto pressione, creando un senso di urgenza, ma tu ci metterai un po’ di più a consumarti e ad ammalarti (e quindi passerà più tempo prima di cominciare a costare all’azienda).

Dove sono le streghe?

Non c’è un piano diabolico in atto o una persona che passa la sua giornata a pensare a nuovi metodi per fregare i collaboratori. Anzi: sono sicuro che molte persone con responsabilità di conduzione si preoccupino in maniera genuina del proprio team. Sono convinto, tuttavia, che ci sia all’opera una sorta di intelligenza collettiva che, a livello lessicale, si traduce in un più generico “L’azienda”, “La Direzione” o, semplicemente, “loro”.

Le formiche vengono sempre prese a esempio quando si tratta di abnegazione e collaborazione: fanno delle cose incredibili, come costruire ponti con i loro corpi, senza che nessuno abbia dato l’ordine di farlo.

Nelle organizzazioni umane, nelle aziende, penso che ci siano dei fenomeni simili: ognuno interpreta la missione a modo suo, ma questo contribuisce a creare una rete di regole informali, di comportamenti finalizzati a un obiettivo comune, che prendono il nome di cultura aziendale.

Non si sa esattamente perché, ma tutti fanno così – ogni formica, quando vede le altre cominciare a costruire il ponte, si mette all’opera. C’è veramente un fossato da scavalcare? Quella è la strada più breve? C’è veramente bisogno di me o potrei continuare la mia ricerca di cibo? Non so: mollo tutto e vado a contribuire alla costruzione di quel ponte.

Forse è colpa dell’iperattività

Tutto ciò di cui sto parlando in maniera empirica, basandomi cioè sulla mia esperienza e su comportamenti reali che ho visto in aziende altrettanto reali, è stato studiato e formalizzato in quelle che sono le teorie dell’ideologia neoproduttivista, nella quale si colloca la sindrome dell’iperattività lavorativa.

 

L’iperattività è diventata la norma comportamentale a cui ci si deve uniformare. Essa nasce dalla combinazione di due fattori: da una parte, la pretesa che il lavoratore fornisca delle alte prestazioni e che dimostri coinvolgimento nelle attività aziendale; dall’altra il mito dell’eccellenza e dello sviluppo personale.

In mezzo, il terreno è fertile per la crescita della sofferenza. Non è un caso che gli studi più recenti che si occupano di questo fenomeno siano nell’ambito della sociologia clinica.

E allora è forse colpa della crescita

Ma perché c’è questo bisogno di fornire prestazioni costantemente elevate?

La sentite dentro di voi la banalità della risposta? Mentre formulavo la domanda, mi auto rispondevo, come un automa, come se fosse normale.

Perché questa è la nostra normalità, infatti: viviamo in una società orientata alla crescita. Che si parli di politica dell’offerta o di politica della domanda, tutti sono d’accordo sul fatto che la crescita sia la soluzione. È un’idea fortemente radicata in noi che ci viene in realtà dall’ossessione produttivista: ci sembra un fenomeno naturale, che invece naturale non è.Aanzi, è qualcosa di relativamente recente nella storia dell’uomo.

Basti pensare alla famosa frase degli analisti finanziari “guadagni inferiori alle aspettative” che fa cadere i titoli in borsa. Non stiamo dicendo che l’azienda in questione ha perso soldi. Anzi, ne ha fatti più dell’anno scorso, ma meno di quelli che aveva previsto. La sua crescita è stata inferiore ai parametri che la stessa azienda, e indirettamente il mercato, si era/le aveva attribuito.

Riconoscere la sofferenza (si, le persone soffrono)

All’interno di questi meccanismi, a volte schiacciate tra le rotelle dell’ingranaggio, ci sono le persone. È qui dove si genera la sofferenza: nel non sentirsi sufficientemente performanti, nell’aver paura di non essere abbastanza bravi e nel sentirsi in colpa sia nei confronti dell’azienda che della famiglia, alla quale si ruba sempre più tempo.

Credo che sia importante fermarsi e riconoscere questo aspetto: la sofferenza c’è. Bisogna parlarne. Ma non per dare consigli.
Non trovate odiose anche voi quelle persone che erano in sovrappeso e poi hanno perso chili, oppure i fumatori che hanno smesso di fumare, e che ti fanno discorsi del genere “Se ce l’ho fatta io, ce la puoi fare anche tu”? Ecco.

Io ne sto parlando perché penso che sia utile sapere che ci sono altre persone che hanno vissuto storie simili, o anche peggiori. Il dolore è qualcosa di molto personale, di intimo, e le persone che soffrono finiscono per sentirsi isolate, sole, con il loro dolore.
Portano avanti questo stare male con la stessa rassegnazione della pecora che torna all’ovile, col capo basso.

E invece no, il dolore non è inevitabile e non ci sarà utile

Invece tutto questo dolore non è inevitabile, e non ci sarà utile, per parafrasare il titolo di un libro famoso. Ci sono due aree sulle quali possiamo intervenire direttamente:

  • la prima, è quella di non essere noi stessi veicoli di sofferenza. Facciamo attenzione a ciò che diciamo, alle aspettative che abbiamo, a quanto diamo per scontato e ai sacrifici che ci attendiamo dagli altri come fossero normali;
  • la seconda, invece, è parlarne: trovare il coraggio di mostrare la propria vulnerabilità e dire esplicitamente all’altro che ci sta facendo male. Sembra un’idea assurda, vero? Bisogna mostrarsi sempre forti, altrimenti ci schiacciano, se ne approfittano.

Davvero? Non è forse questo un ragionamento tipico del sistema di sfruttamento della sofferenza? Mia madre, da bambino, mi ripeteva spesso che “chi troppo pecora si fa, il lupo se lo mangia”. Ma quanto coraggio e forza ci vuole per mostrarsi vulnerabile? Per dire all’altro “sto soffrendo”.

Lo si può dire in modo sereno, senza vittimismo. E solo con l’obiettivo di ottenere comprensione dall’altro, senza secondi fini, senza volerlo far sentire inadeguato, o pessimo manager, o brutta persona. Perché allora sì, diventa pericoloso e manipolatorio, e di nuovo: diventiamo complici del sistema che ci opprime.

No, non di tratta di vittimismo o elemosinare comprensione. Si tratta di parlarsi e comprendersi.

E non è nemmeno fuori luogo, anzi.  Se riconosciamo che l’approccio alla sofferenza in azienda è sistematico e addirittura costituisce uno strumento di gestione manageriale, vuol dire che essa – la sofferenza – è in qualche modo codificata all’interno dell’azienda. E chi dice codice, dice linguaggio: come le conosciamo noi, quelle regole non scritte, così le conosce il nostro interlocutore.

Pensate agli inglesi e al loro argomento preferito: il tempo che fa.  Credete veramente che parlino semplicemente delle condizioni atmosferiche, quando interagiscono su questi temi?

Quello che ascoltiamo:

Persona 1: Ancora pioggia, che noia, vero?
Persona 2: Sì, è veramente troppa. Ma ho sentito che più tardi dovrebbe uscire il sole.
Persona 1: L’avevano detto anche ieri, ma per finire il sole chi l’ha visto?

Quello che dovremmo capire:

Persona 1: La mia giornata è una merda.
Persona 2: Oh, mi dispiace. Ma forza, le cose andranno meglio.
Persona 1: Grazie ma no: le cose vanno male già da un po’ e non miglioreranno.

La meteorologia è, nella cultura britannica, un elemento codificato, con i suoi significati arbitrari. Nello stesso modo, affrontare apertamente il tema del dolore è come mettere delle parole su quel codice aziendale: la persona capirà. Poi non è detto che le cose migliorino. Ma capirà e, soprattutto, non avrà più la scusa di non sapere come vi sentite veramente.

E se non lo capisce, ogni volta che incontrate questa persona, lamentatevi del tempo.
Anche se c’è il sole.

HR | Digital Transformation | Change Management | Co-Founder Purple&People. Negli ultimi 15 anni ha rivestito ruoli manageriali nell’ambito delle risorse umane, a 360°, lavorando in grandi aziende americane, in multinazionali francesi e in organizzazioni parastatali svizzere. Il suo focus personale si concentra soprattutto sulla digital transformation, la gestione del cambiamento, le relazioni con gli stakeholders e lo sviluppo dei talenti. Ha il pallino per le questioni di genere e il diversity management, con una fastidiosa tendenza a voler sperimentare in prima persona le innovazioni e i modelli organizzativi radicali.

Crescere

Quella volta che mi hanno licenziata (per fortuna)

Il giorno in cui è capitato non avrei mai pensato di dirlo, ma sì, la cosa migliore che mi sia capitata durante la carriera lavorativa è essere licenziata.

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Il giorno in cui è capitato non avrei mai pensato di dirlo, ma sì, la cosa migliore che mi sia capitata durante la carriera lavorativa è essere licenziata.

Ricordo ancora quel giorno: dopo il week end passato sul set faccio la copy, stavamo girando la pubblicità di un detergente intimo – rientro in agenzia al mattino.

Lavoro un’oretta, le solite cose: mail da smazzare, telefonate coi fornitori, settimana da pianificare, in attesa dell’ok per registrare l’audio del nuovo spot.

Poi i capi mi chiamano in sala riunione.

“Puoi venire? Dobbiamo parlarti”.

Mi si sono seduti entrambi di fronte e mi hanno semplicemente detto che l’internazionale di cui facciamo parte ha deciso di imporre dei tagli al personale e hanno deciso di licenziare me.

Senza nessun “ci dispiace”, senza altro. Nessuna avvisaglia i giorni prima… e poi una doccia gelata di spilli, una vertigine che ti fa domandare dove sarai domani. Il tuo posto non esiste più. Tu non servi più.

La prima cosa che pensi è che sarai povera. Non scherzo: pensi subito che non ti potrai permettere più nulla, dovrai correre ai ripari, che devi subito tagliare il tagliabile.

Pensi: “E le bollette?”

Poi c’è stata la rabbia: cominci a contare le ore di straordinario non retribuite, a pensare a quello che hai fatto, a quanto non ne sia valsa la pena, al fatto che hai fatto tanto per la società che ora ti ripaga mettendoti alla porta, tu e le tue domeniche lavorative e le notti non retribuite. Il tempo tolto a chi ami per sentirsi dire “sei licenziata”.

Ti trovi a dare ragione a chi ti diceva di smetterla di lavorare così tanto. Che tanto non stavi salvando la vita a nessuno: inutile.

Lo smarrimento è durato qualche giorno: il tempo di sentire un avvocato, mettere in pista la causa per il licenziamento, prendere le mie cose e covare il giusto risentimento verso i capi che, per fortuna loro, non ho più incontrato. In quel periodo mi sono presa le ferie più belle della vita: quelle senza meta, che si decidono di giorno in giorno e con un grande salto nel vuoto al rientro.

Non sapevo cosa avrei fatto, poi ci ha pensato il talento.

Si, devo comunque dire grazie a quegli anni di attività a testa bassa perché la gente ha apprezzato quello che ho fatto.

Hanno cominciato a chiamarmi: sentito che mi avevano licenziata, hanno cominciato a cercarmi per passarmi dei lavori a tempo.

Così ho fatto, la voce si è sparsa, e incredibilmente da dieci anni a questa parte lavoro.

Alla fine fare il freelance è questo: non avere certezze di quello che farai domani.

Abituata al “non lo so”.

Sicuramente ci sono liberi professionisti più abili di me nel riuscire a pianificare con una certa stabilità il loro futuro. Io no. Non chiedetemi per chi lavorerò domani perché non lo so. E cosa incredibile che continuo a ripromettermi da dieci anno a questa parte è che appena avrò tempo scriverò un libro. Appena mi libererò da quella consegna, appena fatta quella telefonata, appena sfangata quella presentazione, mi rimetterò a scrivere.

E da un lavoro ne scaturisce un altro, un tuo cliente parla bene di te a un suo contatto ed eccoci qui, dopo 10 anni, a poter dire con certezza che non tornerei mai indietro.

Le notti che faccio le faccio per me perché io ho deciso che quello che devo fare è tanto urgente da meritarsi una notte insonne.

Sono io che decido quando prendermi dei giorni di libertà – il lavoro di freelance è fatto anche di questo: sapere quando è il momento di concedersi un pomeriggio libero per fare quello che vuoi.

Mi hanno proposto più volte di tornare a fare la dipendente, ma la libertà che provi nel lavorare da sola è troppo piacevole per rinunciare a favore della stabilità.

Ho fatto pace coi miei dubbi.

Lavorerò tutta la vita? Resterò abbastanza aggiornata e in gamba da essere una professionista affermata anche quando sarà arrivata l’età della pensione?

Potrò permettermi di continuare a fare un lavoro creativo anche da anziana?

Non lo so. Questi 10 anni sono volati. E non mi sono pesati.

Però la mia dolce vendetta me la sono presa: ho scritto un libro – che reputo un lavoro minore – dedicato al mondo della pubblicità. Mi sono tolta un po’ di sassolini dalla scarpa. Non ho fatto nomi, ma chi doveva sapere, ora sa, e conosce i retroscena. È stato il mio modo di salutare la vita da dipendete in favore di questa, più instabile, ma decisamente più gratificante.

Voi come avete reagito al licenziamento? Alla fine si è rivelata un’esperienza positiva?

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Chi ha paura del gender?

Gli studi di genere sono ideologici e teorici? E invece: potrebbero aiutarci ad aumentare il nostro prodotto interno lordo del 13%.

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Alcune settimane fa ho scoperto che l’Università Ca’ Foscari di Venezia offre un nuovo Master in Gender Studies and social changes (Studi di genere e gestione del cambiamento sociale).

Quando studiavo all’Università di Ginevra nella seconda metà degli anni ’90, il dipartimento di lingua e letterature inglesi era fortemente connotato dai gender studies, che offrivano, a livello di analisi letteraria, una ventata di aria fresca rispetto ai corsi delle lingue romanze, dove passavamo ore a discutere di filologia.

Per questo motivo, quando ho sentito per la prima volta l’espressione “gender” in Italia, non ho capito bene perché la utilizzassero in riferimento a un’ideologia. Per me gli studi di genere erano una disciplina accademica, non una ideologia.

Certo, ogni tanto presentavano dei siparietti vagamente osé, ma era anche questo l’aspetto che li rendeva interessanti. I cambiamenti di sesso nell’Orlando di Virginia Woolf battevano a mani legate dietro la schiena qualsiasi apofonia vocale del Duecento, insomma.

Un concetto confuso (e non per caso)

In Italia, invece, la “’ideologia del gender” sembra essere associata quasi esclusivamente al movimento dei diritti degli omosessuali e (apprendo da una ricerca online) sarebbe usata per svalutare la differenza e la complementarità dei sessi.

L’espressione è entrata nell’uso corrente a partire dagli anni 2000, in parallelo ai progetti di legge sulle unioni civili che si sono susseguite dai DICO del 2007 in poi. La preoccupazione degli oppositori a questo tipo di legislazione si è cristallizzata in quella che viene da loro definita l’ideologia del gender, che favorirebbe atti educativi e orientamenti legislativi che promuovono un’identità personale e un’intimità affettiva svincolate dalla diversità biologica fra maschio e femmina.

Questa definizione mi risuona già di più, perché va ben oltre la questione del matrimonio ugualitario: qui si parla esplicitamente di diversità biologica fra maschio e femmina, per cui il mio background in letteratura comparata torna utile. Insomma, è la solita storia: a qualcuno dà fastidio che si sottintenda che uomo e donna sono uguali.

Forse è per questo motivo che, in Italia, solamente l’università Roma Tre e la Statale di Milano hanno finora attivato percorsi dedicati a questa tematica? Che ci sia un po’ di resistenza culturale su queste tematiche?

Gli studi di generi e le implicazioni interdisciplinari

Visto che mi trovavo a Padova per lavoro, ne ho approfittato per fare una capatina a Venezia, dove, come dicevo, è appena nato un nuovo master sugli studi di genere. Con il cognome veneto dalla mia, ho proposto un incontro alla direttrice del master, la professoressa Ivana Maria Padoan dell’Università di Venezia, per capire meglio cosa si intenda per gender studies e cosa proporranno concretamente nel loro percorso formativo.

“Quando ci si occupa di studi di genere non si parla solamente di un ambito di ricerca, che magari dall’esterno può sembrare lontano dalla quotidiana delle persone.”, ha subito chiarito la professoressa Padoan. “È una prospettiva anzi molto ampia, che è subordinata ad altre discipline: si può infatti adottare una prospettiva di genere nell’analizzare la politica, la letteratura ma anche l’economia”.

Apprendo così che gli studi di genere, ad esempio, ci hanno aiutato a capire come la crescita economica benefici di un migliore tasso d’impiego femminile. Un’analisi condotta dalle Nazioni Unite mette effettivamente in evidenza che più le donne entrano nel mondo del lavoro e più l’economia prospera. Il mondo del lavoro retribuito, si intende, naturalmente – perché non è che non facciano niente tutto il giorno…

Lo stesso rapporto ha stimato che il prodotto interno lordo della zona Euro aumenterebbe del 13% se la percentuale di lavoro remunerato delle donne fosse la stessa degli uomini.

Non solo donne, anche uomini

Niente matrimoni gay, quindi?

“Non in maniera diretta. È vero che i queer studies fanno parte degli studi di genere e si concentrano sull’orientamento sessuale e sull’identità di genere”, chiarisce la professoressa Padoan. “Ma all’interno del nostro ambito di interesse, oltre ai women’s studies, ovvero gli studi che riguardano donne, femminismo e genere, ci sono anche i men’s studies, ovvero gli studi su uomini e mascolinità. Questo è un aspetto poco conosciuto dal grande pubblico.”

Il percorso di master fornirà ai partecipanti i concetti e gli strumenti per la comprensione e l’analisi della costruzione sociale dei generi, delle tendenze e delle pratiche sociali e istituzionali, viste da una prospettiva interdisciplinare.
Il tutto ruoterà intorno a dei project work, che costituiscono parte integrante del percorso didattico. Insomma, dei lavori pratici su obiettivi di ricerca o di progetti concreti, che le studentesse e gli studenti realizzeranno nel corso dei 18 mesi di durata del master.

Ma tra l’altro, è a tempo pieno?
“No, è un master di secondo livello strutturato per permettere a chi lo frequenta di lavorare in parallelo. L’impegno in presenza è di un fine settimana al mese; sono poi previste attività formative online”.

Ah, ecco. Quasi quasi 😉

 

Interessa anche a te?

Le iscrizioni sono ancora aperte e i corsi cominciano nel dicembre del 2018.
Per maggiori informazioni, visita la loro pagina:

Master di II livello in Gender studies and social change/Studi di genere e gestione del cambiamento sociale dell’Università Ca’ Foscari di Venezia

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