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Ci sono capi incapaci, ma ci sono anche aziende cattive (e siamo tutti un po’ vittime e carnefici)

Capita che le persone in azienda soffrano. E non è sempre colpa dei manager, cattivi o incapaci. Anche se è più facile pensare e dire così.

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243 persone, età media 50 anni, il più giovane ne aveva 42 anni, tutti con più di 10 anni d’azienda. A me il compito di annunciare la fine del loro rapporto lavorativo, licenziarle.

Al momento dell’annuncio ero stato accompagnato da due guardie armate. Una scorta prevista dopo che alcuni nostri colleghi francesi, in una situazione analoga, erano stati letteralmente presi in ostaggio. Stavolta l’headquarter non voleva problemi. C’erano state impartite anche indicazioni molto chiare: su come raggiungere le uscite di sicurezza e come arrivare sani e salvi alle auto che ci aspettavano fuori. Nell’eventualità le cose fossero andate male…

Filò quasi tutto liscio ma è da allora che iniziai ad aver forti fitte allo stomaco. Fitte e continue. Una notte, ricordo di essermi svegliato con la sensazione di essere rimasto schiacciato sotto le macerie. Ho pensato a un infarto o a qualcosa che giustificasse un dolore di quel tipo. Ricovero. Una manciata di giorni di assoluto riposo.

A casa le cose non andavano meglio, in barba a chi pensa che la vita sia ben divisa in due: il lato professionale e quello privato.

Per questo decisi di dare le dimissioni.

Quando ne parlai con la mia manager, lei versò qualche lacrima.

“Perché tutti quelli a cui tengo mi abbandonano?”, chiese lei, prima di dilungarsi su un ricordo confuso della madre che l’aveva lasciata da bambina. Poi mi abbracciò, facendomi appoggiare il mio capo sul suo petto, senza malizia ma in maniera comunque morbosa. Si ricompose, e da lì rese i miei ultimi sei mesi in azienda un inferno.

È davvero andata così. È davvero la mia storia in estrema sintesi. O meglio: una parte della mia storia, ormai lontana nel tempo. Ma potrebbe benissimo essere quella di qualcun altro. Di tanti altri.

Ogni giorno, nel mio lavoro attuale, incontro persone che mi raccontano dei loro problemi in ambito professionale e inevitabilmente ripenso a quel periodo della mia vita. La mia, la loro…

Lavoro e “nervi”

Dopo la mia prima assenza per malattia, una direttrice risorse umane che lavorava a livello EMEA mi aveva chiamato. Fai attenzione, mi aveva detto, ci sono passata anch’io.

Passata anch’io dove? In quel momento non avevo la distanza necessaria per capire che non stavo bene; quello che stavo vivendo mi sembrava solo un insieme di sfortunate coincidenze e di carichi di lavoro gestiti male. Non c’era uno schema, dietro.

Nello stesso periodo una collega si era ammalata “di nervi”. Girava voce che fosse stata ricoverata in istituto psichiatrico. E noi ci ritrovavamo davanti alla macchina del caffè, a commentare sottovoce le chiacchiere di corridoio, domandandoci come fosse possibile arrivare a quel punto. Esaurirsi fino ad essere internati. Un po’ come il cero che guarda la candela e si domanda come mai brucia così in fretta.

Il punto è che quando stai affogando e hai la testa sott’acqua, ti sembra di essere in mare aperto. Non vedi che il litorale è vicino e che magari potresti raggiungerlo. Tutte le tue energie sono concentrate nel tenerti a galla, nell’evitare di inabissarti, e l’unica cosa che vedi all’orizzonte sono le onde che stanno per travolgerti.

Mi viene in mente la storiella di quei due pesci raccontata tempo fa da David Foster Wallace.

Ci sono due giovani pesci che nuotano sereni e spensierati. A un certo punto incontrano un pesce più anziano proveniente dalla direzione opposta. Questo fa un cenno di saluto e dice: «Salve ragazzi! Com’è l’acqua oggi?». I due giovani pesci proseguono per un po’ finché, arrestandosi di colpo, uno guarda l’altro e stupito si domanda: «Acqua? Che cos’è l’acqua?».

Non è sempre colpa dei manager

La sofferenza al lavoro è ormai un fenomeno sociale riconosciuto e ha delle cause relativamente evidenti: la spinta eccessiva sui risultati, il bisogno di fornire sempre prestazioni elevate e, non da ultimo, la paura di perdere il posto.

Eppure, l’avrete notato, si tende sempre ad accantonare il fenomeno a pochi, eccezionali abusi individuali. Pare sensato (ed è sensazionalistico) dare la colpa al manager di turno. L’incapace, l’incompetente.

[click_to_tweet tweet=”Capita che le persone in azienda soffrano. E non è sempre colpa dei manager, cattivi o incapaci. Anche se è più facile pensare e dire così. ” quote=”Capita che le persone in azienda soffrano. E non è sempre colpa dei manager, cattivi o incapaci. Anche se è più facile pensare e dire così. “]

Sul finire del 2016 è apparso un articolo che spiegava chiaramente “I dipendenti non scappano dalle aziende ma dai capi incapaci”. Articolo che ho visto condiviso e ricondiviso centinaia e centinaia di volte, in tutte le salse, stravolgendone anche il senso ma mantenendo sempre la colpa sul capo.

Siamo piuttosto bravi a trovare capri espiatori, e infatti l’idea non è nuova. L’aveva già formulata con chiarezza Victor Lipman nel 2015, nel suo “The Type B Manager” – di cui, se ti interessa, puoi trovare un estratto su Forbes qui.

Sono d’accordo che la relazione centrale tra manager e dipendente gioca un ruolo fondamentale. Ma oltre a ciò, anche altri fattori contribuiscono. Questi includono la leadership senior, l’orgoglio nella propria compagnia e l’incertezza cronica derivante da un flusso costante di riorganizzazioni, licenziamenti e pressioni “a fare di più con meno” (alzi la mano chi non si è già sentito recitare “less is more” da qualche consulente).

Come ho detto è un concetto sensato e condivisibile, tuttavia è anche superficiale: nn solo ci sono altri fattori ma sono altrettanto fondamentali.

[click_to_tweet tweet=”Spesso è vero che leader tossici fanno le aziende tossiche ma a volte è probabile se non addirittura inevitabile il contrario.” quote=”Spesso è vero che leader tossici fanno le aziende tossiche ma a volte è probabile se non addirittura inevitabile il contrario.”]

Sono molto vicino all’idea espressa da Theo H. Veldsman in “The Growing Cancer Endangering Organisations: Toxicity”: “Le organizzazioni possono essere tossiche di per sé proprio attraverso la cultura organizzativa che hanno. La cultura organizzativa si riferisce a modi condivisi di vedere, interpretare e agire sul mondo che si fonde nel DNA di un’organizzazione. È la colla che tiene insieme il tutto e che fornisce all’organizzazione il proprio modo di guardare e di relazionarsi con il mondo.”

Un problema “URGENTE”

La cultura aziendale è sempre una responsabilità collettiva, anche quando è influenzata dalle mode organizzative esterne, come ad esempio quel senso di urgenza che pare governi il “nostro mondo”. Tramite il senso d’urgenza, infatti, facciamo sentire in obbligo le persone che lavorano per noi: abbiamo imparato a fare un utilizzo sistematico della sofferenza come se fosse uno strumento di gestione manageriale.

Chi ha fatto studi in comunicazione lo sa meglio di altri: il senso di urgenza lo si può creare in modo artificiale, per favorire la coesione e lo spirito di sacrificio – e quindi, di conseguenza, delle migliori prestazioni. È la ragione per cui, in politica, si tende a innescare le crisi in periodo di elezioni (guerre, tensioni diplomatiche, flussi migratori).

In questa categoria di urgenza percepita rientrano tutte le cose che non possono essere rimandate: il report urgentissimo perché gli Stati Uniti lo chiedono (e poi vi danno un feedback dopo due settimane); la presentazione da terminare ancora stasera altrimenti il cliente sarà scontento (e lo perdiamo), per cui si rimane in ufficio fino alle dieci; i tagli al personale e i sacrifici richiesti a chi rimane, necessari per salvare l’azienda, che sembra stia per essere risucchiata dal vuoto cosmico (per poi registrare utili record dopo sei mesi).

 

Urgente, urgente… burnout

Le conseguenze psicopatologiche di questo tipo di pressione sono ben note: esaurimento, burnout, molestie, forme di dipendenza dal lavoro (come se fosse una droga). Ma anche cinismo e depersonalizzazione che rendono tutto ancora più complicato, e… tossico.

I lavoratori faticano a conciliare i messaggi d’urgenza che ricevono dal management con le reali necessità dell’azienda, e questo va a detrimento delle loro, di necessità, quelle personali, che si ritrovano relegate a cose non urgenti.

L’assenteismo inteso come malattia non meglio identificata è un primo sintomo che qualcosa non va. Quando la sintomatologia comincia a diventare più seria, allora si comincia a capire che si è fatto l’oggetto di una forma di violenza: concretamente, le ulcere, i problemi di ansia, i disturbi alimentari, l’emicrania cronica sono tutte ferite inferte al corpo dai colpi dell’urgenza, vera o presunta che fosse.

E no, la meditazione non è una risposta sufficiente

D’altra parte, la risposta dell’organizzazione è spesso opaca e paradossale: è qui che nascono i vari corsi sulla gestione del tempo e delle priorità ed è qui che prendono forma i migliori programmi di benessere per i collaboratori.

Premesso che la maggior parte di queste iniziative sono l’equivalente del fondotinta messo su una piaga da peste bubbonica, ci sono invece dei programmi di “wellness” aziendale seri e ben strutturati. Al punto da rappresentare un valore aggiunto nelle campagne di reclutamento: Nella nostra azienda diamo molta importanza al benessere del collaboratore, che può scegliere tra un corso pagato di mindfulness e un’ora di yoga a settimana.

Ho sempre guardato con sospetto a queste soluzioni.
È come se una persona si lamentasse che deve stare in piedi con un carico di 40 chili addosso e come soluzione io proponessi un corso di esercizi per rafforzare la muscolatura della schiena. Certo, questo l’aiuterà forse a resistere più a lungo, ma non risolverà il suo problema, e cioè di essere obbligata a portare un peso eccessivo.

Sapete qual è l’argomento principale utilizzato dai consulenti di programmi di wellness aziendale? Il denaro che si può risparmiare. La logica è quella dell’investimento: oggi spendi 100 per questo corso, ma nei prossimi due anni guadagnerai 1’000, diminuendo le assenze per malattia.

Effettivamente, dati alla mano, i tassi di assenteismo diminuiscono. Per quanto ho potuto vedere durante la mia carriera di responsabile delle risorse umane, però, non tutti i successi sono attribuibili allo yoga.

C’è un fenomeno interessante che si innesca e che si inserisce perfettamente nella logica dello sfruttamento sistemico di cui parlavamo poco fa: il senso di colpa.

Quando il management ti fa sentire il senso dell’urgenza, ti convince che per salvare la situazione ci vuole il tuo contributo, per poi offrirti degli strumenti per gestire lo stress pagati dall’azienda… finisce che ti senti responsabile delle difficoltà che stai affrontando e ti senti in colpa di non stare bene. Perché non sei all’altezza. Non sei sufficientemente affidabile: che razza di mascalzone sei a voler stare a casa solo perché ti brucia lo stomaco, quando il destino dell’azienda dipende da te?

E noi manager che stiamo dall’altra parte capiamo questi meccanismi e li sfruttiamo a nostro favore: Carlo grazie mille di aver rinunciato alle vacanze, so che è stato un sacrificio per tua moglie e i bambini, ma lo apprezzo veramente molto. Che ne dici questo weekend di portare la famiglia a Gardaland? Eccoti i biglietti.

La mindfulness in azienda aiuta a vivere meglio nel qui e nell’ora, magari anche a lasciare andare un po’ le preoccupazioni e a rilassarsi un attimo. Tuttavia l’obiettivo è quello di giustificare il sistema di gestione manageriale in atto: continuerò a farti sentire sotto pressione, creando un senso di urgenza, ma tu ci metterai un po’ di più a consumarti e ad ammalarti (e quindi passerà più tempo prima di cominciare a costare all’azienda).

Dove sono le streghe?

Non c’è un piano diabolico in atto o una persona che passa la sua giornata a pensare a nuovi metodi per fregare i collaboratori. Anzi: sono sicuro che molte persone con responsabilità di conduzione si preoccupino in maniera genuina del proprio team. Sono convinto, tuttavia, che ci sia all’opera una sorta di intelligenza collettiva che, a livello lessicale, si traduce in un più generico “L’azienda”, “La Direzione” o, semplicemente, “loro”.

Le formiche vengono sempre prese a esempio quando si tratta di abnegazione e collaborazione: fanno delle cose incredibili, come costruire ponti con i loro corpi, senza che nessuno abbia dato l’ordine di farlo.

Nelle organizzazioni umane, nelle aziende, penso che ci siano dei fenomeni simili: ognuno interpreta la missione a modo suo, ma questo contribuisce a creare una rete di regole informali, di comportamenti finalizzati a un obiettivo comune, che prendono il nome di cultura aziendale.

Non si sa esattamente perché, ma tutti fanno così – ogni formica, quando vede le altre cominciare a costruire il ponte, si mette all’opera. C’è veramente un fossato da scavalcare? Quella è la strada più breve? C’è veramente bisogno di me o potrei continuare la mia ricerca di cibo? Non so: mollo tutto e vado a contribuire alla costruzione di quel ponte.

Forse è colpa dell’iperattività

Tutto ciò di cui sto parlando in maniera empirica, basandomi cioè sulla mia esperienza e su comportamenti reali che ho visto in aziende altrettanto reali, è stato studiato e formalizzato in quelle che sono le teorie dell’ideologia neoproduttivista, nella quale si colloca la sindrome dell’iperattività lavorativa.

 

L’iperattività è diventata la norma comportamentale a cui ci si deve uniformare. Essa nasce dalla combinazione di due fattori: da una parte, la pretesa che il lavoratore fornisca delle alte prestazioni e che dimostri coinvolgimento nelle attività aziendale; dall’altra il mito dell’eccellenza e dello sviluppo personale.

In mezzo, il terreno è fertile per la crescita della sofferenza. Non è un caso che gli studi più recenti che si occupano di questo fenomeno siano nell’ambito della sociologia clinica.

E allora è forse colpa della crescita

Ma perché c’è questo bisogno di fornire prestazioni costantemente elevate?

La sentite dentro di voi la banalità della risposta? Mentre formulavo la domanda, mi auto rispondevo, come un automa, come se fosse normale.

Perché questa è la nostra normalità, infatti: viviamo in una società orientata alla crescita. Che si parli di politica dell’offerta o di politica della domanda, tutti sono d’accordo sul fatto che la crescita sia la soluzione. È un’idea fortemente radicata in noi che ci viene in realtà dall’ossessione produttivista: ci sembra un fenomeno naturale, che invece naturale non è.Aanzi, è qualcosa di relativamente recente nella storia dell’uomo.

Basti pensare alla famosa frase degli analisti finanziari “guadagni inferiori alle aspettative” che fa cadere i titoli in borsa. Non stiamo dicendo che l’azienda in questione ha perso soldi. Anzi, ne ha fatti più dell’anno scorso, ma meno di quelli che aveva previsto. La sua crescita è stata inferiore ai parametri che la stessa azienda, e indirettamente il mercato, si era/le aveva attribuito.

Riconoscere la sofferenza (si, le persone soffrono)

All’interno di questi meccanismi, a volte schiacciate tra le rotelle dell’ingranaggio, ci sono le persone. È qui dove si genera la sofferenza: nel non sentirsi sufficientemente performanti, nell’aver paura di non essere abbastanza bravi e nel sentirsi in colpa sia nei confronti dell’azienda che della famiglia, alla quale si ruba sempre più tempo.

Credo che sia importante fermarsi e riconoscere questo aspetto: la sofferenza c’è. Bisogna parlarne. Ma non per dare consigli.
Non trovate odiose anche voi quelle persone che erano in sovrappeso e poi hanno perso chili, oppure i fumatori che hanno smesso di fumare, e che ti fanno discorsi del genere “Se ce l’ho fatta io, ce la puoi fare anche tu”? Ecco.

Io ne sto parlando perché penso che sia utile sapere che ci sono altre persone che hanno vissuto storie simili, o anche peggiori. Il dolore è qualcosa di molto personale, di intimo, e le persone che soffrono finiscono per sentirsi isolate, sole, con il loro dolore.
Portano avanti questo stare male con la stessa rassegnazione della pecora che torna all’ovile, col capo basso.

E invece no, il dolore non è inevitabile e non ci sarà utile

Invece tutto questo dolore non è inevitabile, e non ci sarà utile, per parafrasare il titolo di un libro famoso. Ci sono due aree sulle quali possiamo intervenire direttamente:

  • la prima, è quella di non essere noi stessi veicoli di sofferenza. Facciamo attenzione a ciò che diciamo, alle aspettative che abbiamo, a quanto diamo per scontato e ai sacrifici che ci attendiamo dagli altri come fossero normali;
  • la seconda, invece, è parlarne: trovare il coraggio di mostrare la propria vulnerabilità e dire esplicitamente all’altro che ci sta facendo male. Sembra un’idea assurda, vero? Bisogna mostrarsi sempre forti, altrimenti ci schiacciano, se ne approfittano.

Davvero? Non è forse questo un ragionamento tipico del sistema di sfruttamento della sofferenza? Mia madre, da bambino, mi ripeteva spesso che “chi troppo pecora si fa, il lupo se lo mangia”. Ma quanto coraggio e forza ci vuole per mostrarsi vulnerabile? Per dire all’altro “sto soffrendo”.

Lo si può dire in modo sereno, senza vittimismo. E solo con l’obiettivo di ottenere comprensione dall’altro, senza secondi fini, senza volerlo far sentire inadeguato, o pessimo manager, o brutta persona. Perché allora sì, diventa pericoloso e manipolatorio, e di nuovo: diventiamo complici del sistema che ci opprime.

No, non di tratta di vittimismo o elemosinare comprensione. Si tratta di parlarsi e comprendersi.

E non è nemmeno fuori luogo, anzi.  Se riconosciamo che l’approccio alla sofferenza in azienda è sistematico e addirittura costituisce uno strumento di gestione manageriale, vuol dire che essa – la sofferenza – è in qualche modo codificata all’interno dell’azienda. E chi dice codice, dice linguaggio: come le conosciamo noi, quelle regole non scritte, così le conosce il nostro interlocutore.

Pensate agli inglesi e al loro argomento preferito: il tempo che fa.  Credete veramente che parlino semplicemente delle condizioni atmosferiche, quando interagiscono su questi temi?

Quello che ascoltiamo:

Persona 1: Ancora pioggia, che noia, vero?
Persona 2: Sì, è veramente troppa. Ma ho sentito che più tardi dovrebbe uscire il sole.
Persona 1: L’avevano detto anche ieri, ma per finire il sole chi l’ha visto?

Quello che dovremmo capire:

Persona 1: La mia giornata è una merda.
Persona 2: Oh, mi dispiace. Ma forza, le cose andranno meglio.
Persona 1: Grazie ma no: le cose vanno male già da un po’ e non miglioreranno.

La meteorologia è, nella cultura britannica, un elemento codificato, con i suoi significati arbitrari. Nello stesso modo, affrontare apertamente il tema del dolore è come mettere delle parole su quel codice aziendale: la persona capirà. Poi non è detto che le cose migliorino. Ma capirà e, soprattutto, non avrà più la scusa di non sapere come vi sentite veramente.

E se non lo capisce, ogni volta che incontrate questa persona, lamentatevi del tempo.
Anche se c’è il sole.

All’età di tre anni ho deciso di diventare vegetariano; in seconda elementare, la maestra ha convocato i miei genitori perché “non era normale” che un bambino conoscesse tutti i nomi dei funghi in latino; a 13 anni ho amato per la prima volta senza sapere che non era amore; a 15 ho smesso di fare decathlon perché odiavo la competizione; ancora minorenne, sono stato processato da una corte marziale. A 20 anni mi sono sposato e a 23 ho divorziato; a 25 anni dirigevo una start-up che ho fatto fallire; a 29 ho avuto la meningite, sono morto ma non ho saputo restarlo. A 35 anni ho vissuto una relazione poliamorista e sono diventato padre di figli di altri. A 42 mi sono licenziato da un posto fisso, statale e ben pagato per fondare l’Agenzia per il Cambiamento Purple&People e la sua rivista Purpletude. A parte questo, ho 20 anni di esperienza nelle risorse umane, ho studiato a Ginevra, Singapore e Los Angeles, ho un master in comunicazione e uno in digital transformation e ho tenuto ruoli manageriali in varie aziende e in quattro lingue diverse: l’ONG svizzera, la multinazionale francese, le società americane quotate in borsa, la non-profit parastatale. Mi occupo soprattutto di comunicazione del cambiamento, di organizzazioni aziendali alternative e di gestione della diversità – e scrivo solo di cose che conosco, che ho implementato o che ho vissuto.

Crescere

Vivere con l’orologio al polso

Vivere con l’orologio al polso e sentire il tempo che scorre, perché il primo passo per gestire il tempo è iniziare a misurarlo nei minimi dettagli.

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Orologio da polso

Ho cercato per anni di affrancarmi dal tempo, di liberarmi dal suo carico oppressivo. Finché un giorno mi sono strappato l’orologio dal polso e ho gettato il tempo via da me. Volevo essere libero. Per un po’ ha funzionato. Poi il tempo è tornato alla carica, più permaloso di prima. Mi stava alle calcagna e mi rimproverava per i miei ritardi. Così ho ricominciato a vivere con l’orologio al polso e mi sono reso conto di quanto sia affascinante sentire il tempo che mi corre addosso. E con la fascinazione è giunta inaspettata un sensazione: io ho il potere di cavalcare il tempo.

Come andò che un giorno gettai via l’orologio

Avevo vissuto per anni con l’orologio al polso, senza dargli mai molto peso. Un giorno ho sentito la sua presenza. Mi appesantiva la mano e soprattutto mi faceva fretta. Ero sempre in ritardo e lui me lo ricordava, come un Anacleto portatile. Così mi sono tolto il tempo di dosso e l’ho gettato via.

Con gli anni ho scoperto che togliermi l’orologio dal polso non mi aveva affrancato dal tempo, anzi mi aveva costretto a prestargli più attenzione. Ero diventato bravissimo a guardare l’ora nei bar, nei parchimetri o al polso degli altri. Poi è arrivato il cellulare e senza rendermene conto il tempo mi è ritornato “addosso”.

Cinque anni fa, tutto d’un tratto qualcosa è cambiato e ho ricominciato a vivere con l’orologio al polso. Da allora mi sono reso conto che il tempo non può essere né gestito né trascurato, ma solo misurato e ammirato. Con la sorpresa che quando lo misuri, ti rendi conto che puoi farti trasportare dalla sua “puntualità”.

Come decisi di rimettere l’orologio al polso

Il mio riavvicinamento agli orologi da polso iniziò per caso, mentre sfogliavo una tipica rivista maschile. Mi resi conto che la maggior parte delle pubblicità riguardavano orologi da polso. Alcuni erano veramente splendidi. Così diedi un’occhiata ai prezzi su internet e mi resi conto che potevano arrivare a costare come un appartamento.

A che scopo una persona avrebbe voluto spendere tutti quei soldi per tenersi il tempo addosso, mi chiesi.
Così decisi di ricomprare un orologio e scoprirlo.

Quella sensazione strana di potere e limite al tempo stesso

Lascia che faccia un passo indietro.

Già in passato avevo scritto un articolo su Purpletude in cui raccontavo di quel detto secondo cui “gli africani hanno il tempo in tasca e noi siamo nelle tasche del tempo”. Pensavo a quelle parole il giorno in cui ricominciai a vivere con l’orologio al polso. Era un semplice, SWATCH tutto bianco. Lo comprai a Porto Azzurro, all’Isola d’Elba, in un negozietto da cui si sentiva il rumore del mare.

La prima sensazione fu strana. Era come se mi fossi messo un laccio al polso. Mi sentivo impacciato, bloccato e mi ricordai che era quello il motivo per cui avevo smesso di vivere con l’orologio al polso.

In quel momento però feci anche un’altra considerazione. È un dato di fatto: il tempo mi influenza e io non ci posso fare nulla. Rifiutare che lui avvolga il mio polso non mi affranca dal tempo.

Allora mi ricordai che, quando ero piccolo, mi piaceva avvicinare l’orologio all’orecchio e ascoltare il ticchettio delle lancette. Mi calmavo. Lo feci subito. La sensazione fu splendida. Di nuovo quella calma ancestrale dilagò dentro di me.

In quel momento mi resi conto che mentre ascoltavo il tempo era come se io chiudessi con lui un cerchio. Lui avvolgeva il mio polso e mi influenzava. Io lo ascoltavo e forse lo stavo influenzando anche io. Lo rendevo benevolo! Non era più un antipatico Anacleto, ma un simpatico Taz-mania.

A quel punto ho fatto un’altra cosa. Una di quelle semplici, da bambino. Ho guardato l’orologio e ho pensato agli esseri umani che nei secoli avevano speso la loro vita affinché le persone potessero udire il tempo, vederlo e portarselo addosso. Gli orologiai! Ho provato per la loro opera un grande rispetto.

In quel momento ho capito che il primo passo per chi vuole gestire il tempo è iniziare a guardarlo, ad ascoltarlo, a misurarlo, nei minimi dettagli. Non si tratta più di non perdere neppure un secondo, ma di godersi ogni istante.

Il problema non è gestire il tempo, ma gestire me stesso

Da quando ho ricominciato a vivere con l’orologio al polso, mi sono reso conto che il mio problema non è gestire il tempo, ma gestire me stesso.

Non è forse anche il tuo problema?

L’orologio non lo indosso per mettere le redini al tempo, ma per mettere le redini a me stesso. Così, nel momento in cui mi metto l’orologio al polso, non provo il disagio che prova chi si sente braccato, ma il sollievo che sperimenta chi sa di avere di nuovo le redini in mano.

Tre cose che ho imparato da quando ho iniziato a vivere con l’orologio al polso

Se adesso guardo l’orologio che porto al polso e penso a cosa faccio grazie ad esso, mi rispondo che io essenzialmente gioco con il tempo. E il mio gioco con lui è fatto di 3 fasi ben precise:

  • Dividere il tempo
  • Sfidare il tempo
  • Recuperare il tempo

Dividere il tempo

È la cosa più semplice, ma al tempo stesso essenziale.
L’essere umano da sempre divide il tempo. All’inizio si limitava a distinguere il giorno dalla notte, poi le stagioni calde da quelle fredde, quelle piovose da quelle secche. Nel tempo sono arrivate altre divisioni. Oggi distinguiamo gli anni, le stagioni, i mesi, i giorni, le ore, i minuti, i secondi.

E qui sta il primo gioco: io divido il tempo nel tentativo di fermarlo, ma lui mi sfugge e corre. Non mi basta dire che è primavera per avere il tempo di seminare i fiori. Non mi basta dire che è sera per dire che è ora di smettere di lavorare. Tuttavia, è da qui che comincio il mio gioco con il tempo: gli metto le briglie.

Sfidare il tempo

È la cosa più emozionante.
Come essere umano, grazie ai miei neuroni fusiformi, posso stimare il tempo di cui avrò bisogno per fare qualcosa. “Un’ora per fare i compiti!”, “Due ore per completare un progetto!”, “Dieci minuti per fare una passeggiata!”, “Trenta andare a fare la spesa!”. La prima tentazione che ho è quella di darmi più tempo per fare le cose. Il tempo corre e io finisco per vivere come se lui stesse sempre per sfuggirmi di mano.

In realtà, la cosa che ho imparato è che meno tempo mi do, più apprezzo il tempo che ho.
Se mi do 1 minuto per rispondere ad una email, mi rendo conto che la risposta è più chiara e diretta di quanto me ne do 5 di minuti. Il tempo è strano: è più intenso quando scarseggia.

Recuperare il tempo

È la cosa più tranquillizzante.
Quando sfido il tempo e mi do meno tempo, talvolta fallisco. In quel momento, tuttavia, mi rendo conto con piacere che c’è sempre un po’ di tempo rimasto che io posso recuperare. Se mi do 15 minuti per scrivere una lettera e ne impiego 16, mi rendo conto che 1 minuto in più per recuperare in realtà c’era, proprio perché io mi ero dato un po’ meno tempo. Se sfido il tempo e me ne do un po’ meno, poi scopro che ne ho di più.

Comincio a pensare che sia proprio la dicitura “gestire il tempo” che a volte ci porta fuori strada.
Il tempo è un burlone: se lo vuoi battere, devi giocare.

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La concorrenza al ribasso: tra miopia e bassa qualità

Le aziende che fanno del prezzo basso il proprio cavallo di battaglia non sempre hanno un business model pensato per poter offrire servizi o prodotti di qualità.

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Prezzo basso

Riassunto della puntata precedente: qualche settimana fa, mi ero soffermato sul mito/fascino del prezzo basso e, in particolare, avevo discusso il modo in cui accettiamo un prezzo basso senza farci troppe domande, mentre ad un prezzo alto reagiamo con dubbio, stupore, e anche un po’ di scetticismo.
Allo stesso tempo, avevo messo in evidenza il fatto che, così per i prodotti ma soprattutto nei servizi, un prezzo più basso generalmente porta con sé anche una qualità ridotta.
A conclusione, invitavo tutti a iniziare a guardare ad un prezzo basso con lo stesso occhio critico e scettico.

Una conseguenza di questo fenomeno è la concorrenza al ribasso, che si manifesta tipicamente in coloro che fanno del prezzo basso la leva per posizionarsi sul mercato e acquisire clienti.

Cos’è la concorrenza al ribasso

È il proporre ai clienti un prezzo più basso rispetto ai propri competitor, allo scopo (consapevole) di convincerli a scegliere i propri servizi. Per conquistare il cliente, quindi, si decide di puntare tutto sul fatto di essere l’alternativa più economica sul mercato.

Ora, chi ricorre a questo metodo di concorrenza in genere mette in atto tutta una serie di strategie per rendere “convincente” la convenienza dei propri servizi, alcune delle quali non troppo oneste; ad esempio, la strategia del “non sono io che costo poco, sono gli altri che chiedono troppo!”, dicendo al cliente che la concorrenza chiede un prezzo sproporzionato ai servizi che offre.

“Lo stesso servizio” – ne siamo davvero sicuri?

Un discorso ricorrente che, per altro, ho sentito con le mie orecchie: “quella società offre lo stesso servizio che offriamo noi, però chiede quasi il 50% in più. Com’è possibile che, fornendo lo stesso servizio e sostenendo gli stessi costi, il prezzo che vi propongo sia sufficiente a noi per avere un margine, ma non per loro? Evidentemente, o non sono molto efficienti, oppure in realtà vogliono un margine più ampio”.
Interessante notare come la sua argomentazione per giustificare il prezzo più basso ruotava intorno all’insinuare che il proprio concorrente fosse, di fatto, o incompetente o disonesto.

Ma possiamo dire “forniamo lo stesso servizio e sosteniamo gli stessi costi”? Sappiamo bene che abbassare il prezzo significa o ridurre il proprio margine, o ridurre le spese, o ridurre entrambi.

Non ci si può molto girare intorno; si può sicuramente rendere più efficienti le proprie attività, ottenendo maggiori/migliori risultati a parità di costi. E, certamente, tutto ciò può tradursi in un prezzo più basso per il cliente, se si sceglie di rinunciare (anche solo in parte) all’aumento di margine.

Ma, spesso, ridurre le spese significa ridurre i tempi di esecuzione del servizio, o la qualità dei materiali o processi utilizzati per un determinato prodotto.

Ricordiamo una cosa: chi porta avanti una strategia di concorrenza al ribasso punta tutto sul posizionamento nel mercato come “partner poco costoso”. Sostanzialmente, si offre un prezzo più basso per aumentare il numero di clienti, ottenendo quindi un maggior numero di incarichi e, si suppone, di fatturato.

Questo implica necessariamente una qualità inferiore? No, ma è importante farsi la domanda e esercitare il proprio spirito critico, anche perché usare il prezzo basso come unico criterio di esclusione sarebbe tanto acritico quanto sarebbe l’usarlo come unico criterio di scelta.

Ma, alla fine, perché no?

Giustamente, un’obiezione che si può rivolgere è: “se nessuno accettasse una gara al ribasso, non ci sarebbe chi la propone”.
Vero. Così come è vero che “se non esistessero i tossicodipendenti, non esisterebbero gli spacciatori”; ciò non significa che sia giusto lasciare gli spacciatori liberi di operare come meglio credono.

E il paragone con lo spaccio non è scelto a caso: la concorrenza al ribasso ha l’effetto di drogare il mercato dell’offerta e della domanda.
Nel momento in cui una determinata società decide di puntare sul prezzo basso, costringe le altre ad adattarsi in qualche modo; generalmente, abbassando il prezzo a loro volta.

La concorrenza al ribasso porta ad abbassare mano a mano il tetto massimo di prezzo considerato accettabile per quel servizio.
Nulla di drammatico, anzi può anche essere una buona occasione per alcune realtà di efficientare un poco i propri servizi e modalità. Una sorta di “svecchiamento coatto”, diciamo.

Altre società, invece, potrebbero scegliere di adattarsi non adeguando il proprio prezzo, ma al contrario promuovendosi come fornitori “di qualità”, che costano di più rispetto agli altri, ma che offrono maggiori qualità e garanzie.

Soluzioni molto efficaci sulla carta; ma nella pratica?

Nella pratica, rimane il problema: il cliente, generalmente, tenderà ad orientarsi sulla base del prezzo. In molti casi, anche istituzionali, il bando di concorso lo vince il prezzo più basso.

Quando parliamo di servizi, diventa difficile per un potenziale cliente toccare con mano il prodotto finito: le aziende produttrici possono mandare campioni dei prodotti, possono organizzare una demo di un macchinario, e così via.
Ma per chi offre un servizio, o specialmente una consulenza, la questione è molto più complessa.

Come faccio a “far toccare con mano” il mio servizio ad un potenziale cliente prima che questi abbia firmato un contratto? Serviranno altri indicatori.

Uno di questi indicatori può essere la grandezza della società che offre il servizio: può essere il suo fatturato? O il numero di dipendenti al suo interno? Forse. Una società che fa concorrenza al ribasso avrà necessariamente un fatturato basso o pochi dipendenti? Decisamente no, anzi: avendo come scopo (e, purtroppo, risultato) quello di aumentare il numero di clienti, è perfettamente logico supporre che una società come questa abbia un buon fatturato, e abbia la necessità di avere più dipendenti per fare fronte al carico di lavoro.

Possiamo usare come indicatore il numero di clienti? Perché no, se ha molti clienti significa che i suoi servizi siano molto richiesti, giusto? Forse. Un’alta richiesta è necessariamente espressione di un’alta qualità? Decisamente no, anzi: il punto della concorrenza al ribasso è proprio questo, abbassare il prezzo per avere più clienti.

Il mondo delle consulenze è, purtroppo, facilmente drogato dalla concorrenza al ribasso. Anche a causa delle modalità in cui le società concorrenti si trovano costrette ad adeguare il prezzo (spesso a scapito della qualità), per fare fronte all’emorragia di clienti che si spostano verso i competitor più economici.

È un mondo nel quale è molto facile, e anche vantaggioso (nel breve termine), risolvere tutto con un taglio ai prezzi.

La miopia della concorrenza al ribasso

E nel lungo termine? Nel lungo termine, i danni superano i benefici.
Puntare tutto sul prezzo basso, innanzitutto, significa dover limitare di molto il margine: le spese possono essere limitate fino ad un certo punto, e comunque limitare le spese inutili è qualcosa che tutte le società cercano di fare (anzi, alcune limitano pure quelle necessarie, come la formazione).

L’alternativa, per proporsi con un prezzo basso ma al contempo avere un ampio margine, passa necessariamente per l’avere spese molto basse; un’equazione impossibile da risolvere senza proporre una qualità oggettivamente infima.

Ci sono esempi di mercati in cui la politica della concorrenza al ribasso ha portato a vere e proprie rivoluzioni, anche e soprattutto a vantaggio del consumatore, ma si tratta di poche eccezioni solitamente legate ad industrie che sono o erano governate in modo monopolistico. Un caso tipico è quello delle compagnie aree low-cost.

Ma nella maggior parte degli ambiti, ridurre il prezzo significa andare ad abbassare il tempo dedicato ad ogni incarico, che si traduce in una inevitabile riduzione della qualità. E questo può essere un autogol: innanzitutto, è più probabile lasciare un cliente insoddisfatto.

Soprattutto riduce la possibilità di fidelizzare un cliente: che tipo di rapporto puoi creare, se tutto ciò che ti distingue nel mercato è il fatto di costare poco? Quanto tempo puoi dedicare ad un cliente, se già devi ridurre all’osso il tempo che puoi investire per rientrare nel prezzo ed avere comunque un margine?

E questo solo considerando i rapporti coi clienti. Se consideriamo anche eventuali partnership? Quanti professionisti vorrebbero instaurare collaborazioni durature con una società che fa concorrenza al ribasso?
Ancora: quanto può investire una società così? Quanto può evolvere, crescere e, soprattutto, far crescere chi ci lavora?

La risposta a tutte queste domande è “poco”: appropriata, considerato come la concorrenza al ribasso sia, alla fine dei conti, una gara di pochezza.

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