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Ci sono capi incapaci, ma ci sono anche aziende cattive (e siamo tutti un po’ vittime e carnefici)

Capita che le persone in azienda soffrano. E non è sempre colpa dei manager, cattivi o incapaci. Anche se è più facile pensare e dire così.

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243 persone, età media 50 anni, il più giovane ne aveva 42 anni, tutti con più di 10 anni d’azienda. A me il compito di annunciare la fine del loro rapporto lavorativo, licenziarle.

Al momento dell’annuncio ero stato accompagnato da due guardie armate. Una scorta prevista dopo che alcuni nostri colleghi francesi, in una situazione analoga, erano stati letteralmente presi in ostaggio. Stavolta l’headquarter non voleva problemi. C’erano state impartite anche indicazioni molto chiare: su come raggiungere le uscite di sicurezza e come arrivare sani e salvi alle auto che ci aspettavano fuori. Nell’eventualità le cose fossero andate male…

Filò quasi tutto liscio ma è da allora che iniziai ad aver forti fitte allo stomaco. Fitte e continue. Una notte, ricordo di essermi svegliato con la sensazione di essere rimasto schiacciato sotto le macerie. Ho pensato a un infarto o a qualcosa che giustificasse un dolore di quel tipo. Ricovero. Una manciata di giorni di assoluto riposo.

A casa le cose non andavano meglio, in barba a chi pensa che la vita sia ben divisa in due: il lato professionale e quello privato.

Per questo decisi di dare le dimissioni.

Quando ne parlai con la mia manager, lei versò qualche lacrima.

“Perché tutti quelli a cui tengo mi abbandonano?”, chiese lei, prima di dilungarsi su un ricordo confuso della madre che l’aveva lasciata da bambina. Poi mi abbracciò, facendomi appoggiare il mio capo sul suo petto, senza malizia ma in maniera comunque morbosa. Si ricompose, e da lì rese i miei ultimi sei mesi in azienda un inferno.

È davvero andata così. È davvero la mia storia in estrema sintesi. O meglio: una parte della mia storia, ormai lontana nel tempo. Ma potrebbe benissimo essere quella di qualcun altro. Di tanti altri.

Ogni giorno, nel mio lavoro attuale, incontro persone che mi raccontano dei loro problemi in ambito professionale e inevitabilmente ripenso a quel periodo della mia vita. La mia, la loro…

Lavoro e “nervi”

Dopo la mia prima assenza per malattia, una direttrice risorse umane che lavorava a livello EMEA mi aveva chiamato. Fai attenzione, mi aveva detto, ci sono passata anch’io.

Passata anch’io dove? In quel momento non avevo la distanza necessaria per capire che non stavo bene; quello che stavo vivendo mi sembrava solo un insieme di sfortunate coincidenze e di carichi di lavoro gestiti male. Non c’era uno schema, dietro.

Nello stesso periodo una collega si era ammalata “di nervi”. Girava voce che fosse stata ricoverata in istituto psichiatrico. E noi ci ritrovavamo davanti alla macchina del caffè, a commentare sottovoce le chiacchiere di corridoio, domandandoci come fosse possibile arrivare a quel punto. Esaurirsi fino ad essere internati. Un po’ come il cero che guarda la candela e si domanda come mai brucia così in fretta.

Il punto è che quando stai affogando e hai la testa sott’acqua, ti sembra di essere in mare aperto. Non vedi che il litorale è vicino e che magari potresti raggiungerlo. Tutte le tue energie sono concentrate nel tenerti a galla, nell’evitare di inabissarti, e l’unica cosa che vedi all’orizzonte sono le onde che stanno per travolgerti.

Mi viene in mente la storiella di quei due pesci raccontata tempo fa da David Foster Wallace.

Ci sono due giovani pesci che nuotano sereni e spensierati. A un certo punto incontrano un pesce più anziano proveniente dalla direzione opposta. Questo fa un cenno di saluto e dice: «Salve ragazzi! Com’è l’acqua oggi?». I due giovani pesci proseguono per un po’ finché, arrestandosi di colpo, uno guarda l’altro e stupito si domanda: «Acqua? Che cos’è l’acqua?».

Non è sempre colpa dei manager

La sofferenza al lavoro è ormai un fenomeno sociale riconosciuto e ha delle cause relativamente evidenti: la spinta eccessiva sui risultati, il bisogno di fornire sempre prestazioni elevate e, non da ultimo, la paura di perdere il posto.

Eppure, l’avrete notato, si tende sempre ad accantonare il fenomeno a pochi, eccezionali abusi individuali. Pare sensato (ed è sensazionalistico) dare la colpa al manager di turno. L’incapace, l’incompetente.

[click_to_tweet tweet=”Capita che le persone in azienda soffrano. E non è sempre colpa dei manager, cattivi o incapaci. Anche se è più facile pensare e dire così. ” quote=”Capita che le persone in azienda soffrano. E non è sempre colpa dei manager, cattivi o incapaci. Anche se è più facile pensare e dire così. “]

Sul finire del 2016 è apparso un articolo che spiegava chiaramente “I dipendenti non scappano dalle aziende ma dai capi incapaci”. Articolo che ho visto condiviso e ricondiviso centinaia e centinaia di volte, in tutte le salse, stravolgendone anche il senso ma mantenendo sempre la colpa sul capo.

Siamo piuttosto bravi a trovare capri espiatori, e infatti l’idea non è nuova. L’aveva già formulata con chiarezza Victor Lipman nel 2015, nel suo “The Type B Manager” – di cui, se ti interessa, puoi trovare un estratto su Forbes qui.

Sono d’accordo che la relazione centrale tra manager e dipendente gioca un ruolo fondamentale. Ma oltre a ciò, anche altri fattori contribuiscono. Questi includono la leadership senior, l’orgoglio nella propria compagnia e l’incertezza cronica derivante da un flusso costante di riorganizzazioni, licenziamenti e pressioni “a fare di più con meno” (alzi la mano chi non si è già sentito recitare “less is more” da qualche consulente).

Come ho detto è un concetto sensato e condivisibile, tuttavia è anche superficiale: nn solo ci sono altri fattori ma sono altrettanto fondamentali.

[click_to_tweet tweet=”Spesso è vero che leader tossici fanno le aziende tossiche ma a volte è probabile se non addirittura inevitabile il contrario.” quote=”Spesso è vero che leader tossici fanno le aziende tossiche ma a volte è probabile se non addirittura inevitabile il contrario.”]

Sono molto vicino all’idea espressa da Theo H. Veldsman in “The Growing Cancer Endangering Organisations: Toxicity”: “Le organizzazioni possono essere tossiche di per sé proprio attraverso la cultura organizzativa che hanno. La cultura organizzativa si riferisce a modi condivisi di vedere, interpretare e agire sul mondo che si fonde nel DNA di un’organizzazione. È la colla che tiene insieme il tutto e che fornisce all’organizzazione il proprio modo di guardare e di relazionarsi con il mondo.”

Un problema “URGENTE”

La cultura aziendale è sempre una responsabilità collettiva, anche quando è influenzata dalle mode organizzative esterne, come ad esempio quel senso di urgenza che pare governi il “nostro mondo”. Tramite il senso d’urgenza, infatti, facciamo sentire in obbligo le persone che lavorano per noi: abbiamo imparato a fare un utilizzo sistematico della sofferenza come se fosse uno strumento di gestione manageriale.

Chi ha fatto studi in comunicazione lo sa meglio di altri: il senso di urgenza lo si può creare in modo artificiale, per favorire la coesione e lo spirito di sacrificio – e quindi, di conseguenza, delle migliori prestazioni. È la ragione per cui, in politica, si tende a innescare le crisi in periodo di elezioni (guerre, tensioni diplomatiche, flussi migratori).

In questa categoria di urgenza percepita rientrano tutte le cose che non possono essere rimandate: il report urgentissimo perché gli Stati Uniti lo chiedono (e poi vi danno un feedback dopo due settimane); la presentazione da terminare ancora stasera altrimenti il cliente sarà scontento (e lo perdiamo), per cui si rimane in ufficio fino alle dieci; i tagli al personale e i sacrifici richiesti a chi rimane, necessari per salvare l’azienda, che sembra stia per essere risucchiata dal vuoto cosmico (per poi registrare utili record dopo sei mesi).

 

Urgente, urgente… burnout

Le conseguenze psicopatologiche di questo tipo di pressione sono ben note: esaurimento, burnout, molestie, forme di dipendenza dal lavoro (come se fosse una droga). Ma anche cinismo e depersonalizzazione che rendono tutto ancora più complicato, e… tossico.

I lavoratori faticano a conciliare i messaggi d’urgenza che ricevono dal management con le reali necessità dell’azienda, e questo va a detrimento delle loro, di necessità, quelle personali, che si ritrovano relegate a cose non urgenti.

L’assenteismo inteso come malattia non meglio identificata è un primo sintomo che qualcosa non va. Quando la sintomatologia comincia a diventare più seria, allora si comincia a capire che si è fatto l’oggetto di una forma di violenza: concretamente, le ulcere, i problemi di ansia, i disturbi alimentari, l’emicrania cronica sono tutte ferite inferte al corpo dai colpi dell’urgenza, vera o presunta che fosse.

E no, la meditazione non è una risposta sufficiente

D’altra parte, la risposta dell’organizzazione è spesso opaca e paradossale: è qui che nascono i vari corsi sulla gestione del tempo e delle priorità ed è qui che prendono forma i migliori programmi di benessere per i collaboratori.

Premesso che la maggior parte di queste iniziative sono l’equivalente del fondotinta messo su una piaga da peste bubbonica, ci sono invece dei programmi di “wellness” aziendale seri e ben strutturati. Al punto da rappresentare un valore aggiunto nelle campagne di reclutamento: Nella nostra azienda diamo molta importanza al benessere del collaboratore, che può scegliere tra un corso pagato di mindfulness e un’ora di yoga a settimana.

Ho sempre guardato con sospetto a queste soluzioni.
È come se una persona si lamentasse che deve stare in piedi con un carico di 40 chili addosso e come soluzione io proponessi un corso di esercizi per rafforzare la muscolatura della schiena. Certo, questo l’aiuterà forse a resistere più a lungo, ma non risolverà il suo problema, e cioè di essere obbligata a portare un peso eccessivo.

Sapete qual è l’argomento principale utilizzato dai consulenti di programmi di wellness aziendale? Il denaro che si può risparmiare. La logica è quella dell’investimento: oggi spendi 100 per questo corso, ma nei prossimi due anni guadagnerai 1’000, diminuendo le assenze per malattia.

Effettivamente, dati alla mano, i tassi di assenteismo diminuiscono. Per quanto ho potuto vedere durante la mia carriera di responsabile delle risorse umane, però, non tutti i successi sono attribuibili allo yoga.

C’è un fenomeno interessante che si innesca e che si inserisce perfettamente nella logica dello sfruttamento sistemico di cui parlavamo poco fa: il senso di colpa.

Quando il management ti fa sentire il senso dell’urgenza, ti convince che per salvare la situazione ci vuole il tuo contributo, per poi offrirti degli strumenti per gestire lo stress pagati dall’azienda… finisce che ti senti responsabile delle difficoltà che stai affrontando e ti senti in colpa di non stare bene. Perché non sei all’altezza. Non sei sufficientemente affidabile: che razza di mascalzone sei a voler stare a casa solo perché ti brucia lo stomaco, quando il destino dell’azienda dipende da te?

E noi manager che stiamo dall’altra parte capiamo questi meccanismi e li sfruttiamo a nostro favore: Carlo grazie mille di aver rinunciato alle vacanze, so che è stato un sacrificio per tua moglie e i bambini, ma lo apprezzo veramente molto. Che ne dici questo weekend di portare la famiglia a Gardaland? Eccoti i biglietti.

La mindfulness in azienda aiuta a vivere meglio nel qui e nell’ora, magari anche a lasciare andare un po’ le preoccupazioni e a rilassarsi un attimo. Tuttavia l’obiettivo è quello di giustificare il sistema di gestione manageriale in atto: continuerò a farti sentire sotto pressione, creando un senso di urgenza, ma tu ci metterai un po’ di più a consumarti e ad ammalarti (e quindi passerà più tempo prima di cominciare a costare all’azienda).

Dove sono le streghe?

Non c’è un piano diabolico in atto o una persona che passa la sua giornata a pensare a nuovi metodi per fregare i collaboratori. Anzi: sono sicuro che molte persone con responsabilità di conduzione si preoccupino in maniera genuina del proprio team. Sono convinto, tuttavia, che ci sia all’opera una sorta di intelligenza collettiva che, a livello lessicale, si traduce in un più generico “L’azienda”, “La Direzione” o, semplicemente, “loro”.

Le formiche vengono sempre prese a esempio quando si tratta di abnegazione e collaborazione: fanno delle cose incredibili, come costruire ponti con i loro corpi, senza che nessuno abbia dato l’ordine di farlo.

Nelle organizzazioni umane, nelle aziende, penso che ci siano dei fenomeni simili: ognuno interpreta la missione a modo suo, ma questo contribuisce a creare una rete di regole informali, di comportamenti finalizzati a un obiettivo comune, che prendono il nome di cultura aziendale.

Non si sa esattamente perché, ma tutti fanno così – ogni formica, quando vede le altre cominciare a costruire il ponte, si mette all’opera. C’è veramente un fossato da scavalcare? Quella è la strada più breve? C’è veramente bisogno di me o potrei continuare la mia ricerca di cibo? Non so: mollo tutto e vado a contribuire alla costruzione di quel ponte.

Forse è colpa dell’iperattività

Tutto ciò di cui sto parlando in maniera empirica, basandomi cioè sulla mia esperienza e su comportamenti reali che ho visto in aziende altrettanto reali, è stato studiato e formalizzato in quelle che sono le teorie dell’ideologia neoproduttivista, nella quale si colloca la sindrome dell’iperattività lavorativa.

 

L’iperattività è diventata la norma comportamentale a cui ci si deve uniformare. Essa nasce dalla combinazione di due fattori: da una parte, la pretesa che il lavoratore fornisca delle alte prestazioni e che dimostri coinvolgimento nelle attività aziendale; dall’altra il mito dell’eccellenza e dello sviluppo personale.

In mezzo, il terreno è fertile per la crescita della sofferenza. Non è un caso che gli studi più recenti che si occupano di questo fenomeno siano nell’ambito della sociologia clinica.

E allora è forse colpa della crescita

Ma perché c’è questo bisogno di fornire prestazioni costantemente elevate?

La sentite dentro di voi la banalità della risposta? Mentre formulavo la domanda, mi auto rispondevo, come un automa, come se fosse normale.

Perché questa è la nostra normalità, infatti: viviamo in una società orientata alla crescita. Che si parli di politica dell’offerta o di politica della domanda, tutti sono d’accordo sul fatto che la crescita sia la soluzione. È un’idea fortemente radicata in noi che ci viene in realtà dall’ossessione produttivista: ci sembra un fenomeno naturale, che invece naturale non è.Aanzi, è qualcosa di relativamente recente nella storia dell’uomo.

Basti pensare alla famosa frase degli analisti finanziari “guadagni inferiori alle aspettative” che fa cadere i titoli in borsa. Non stiamo dicendo che l’azienda in questione ha perso soldi. Anzi, ne ha fatti più dell’anno scorso, ma meno di quelli che aveva previsto. La sua crescita è stata inferiore ai parametri che la stessa azienda, e indirettamente il mercato, si era/le aveva attribuito.

Riconoscere la sofferenza (si, le persone soffrono)

All’interno di questi meccanismi, a volte schiacciate tra le rotelle dell’ingranaggio, ci sono le persone. È qui dove si genera la sofferenza: nel non sentirsi sufficientemente performanti, nell’aver paura di non essere abbastanza bravi e nel sentirsi in colpa sia nei confronti dell’azienda che della famiglia, alla quale si ruba sempre più tempo.

Credo che sia importante fermarsi e riconoscere questo aspetto: la sofferenza c’è. Bisogna parlarne. Ma non per dare consigli.
Non trovate odiose anche voi quelle persone che erano in sovrappeso e poi hanno perso chili, oppure i fumatori che hanno smesso di fumare, e che ti fanno discorsi del genere “Se ce l’ho fatta io, ce la puoi fare anche tu”? Ecco.

Io ne sto parlando perché penso che sia utile sapere che ci sono altre persone che hanno vissuto storie simili, o anche peggiori. Il dolore è qualcosa di molto personale, di intimo, e le persone che soffrono finiscono per sentirsi isolate, sole, con il loro dolore.
Portano avanti questo stare male con la stessa rassegnazione della pecora che torna all’ovile, col capo basso.

E invece no, il dolore non è inevitabile e non ci sarà utile

Invece tutto questo dolore non è inevitabile, e non ci sarà utile, per parafrasare il titolo di un libro famoso. Ci sono due aree sulle quali possiamo intervenire direttamente:

  • la prima, è quella di non essere noi stessi veicoli di sofferenza. Facciamo attenzione a ciò che diciamo, alle aspettative che abbiamo, a quanto diamo per scontato e ai sacrifici che ci attendiamo dagli altri come fossero normali;
  • la seconda, invece, è parlarne: trovare il coraggio di mostrare la propria vulnerabilità e dire esplicitamente all’altro che ci sta facendo male. Sembra un’idea assurda, vero? Bisogna mostrarsi sempre forti, altrimenti ci schiacciano, se ne approfittano.

Davvero? Non è forse questo un ragionamento tipico del sistema di sfruttamento della sofferenza? Mia madre, da bambino, mi ripeteva spesso che “chi troppo pecora si fa, il lupo se lo mangia”. Ma quanto coraggio e forza ci vuole per mostrarsi vulnerabile? Per dire all’altro “sto soffrendo”.

Lo si può dire in modo sereno, senza vittimismo. E solo con l’obiettivo di ottenere comprensione dall’altro, senza secondi fini, senza volerlo far sentire inadeguato, o pessimo manager, o brutta persona. Perché allora sì, diventa pericoloso e manipolatorio, e di nuovo: diventiamo complici del sistema che ci opprime.

No, non di tratta di vittimismo o elemosinare comprensione. Si tratta di parlarsi e comprendersi.

E non è nemmeno fuori luogo, anzi.  Se riconosciamo che l’approccio alla sofferenza in azienda è sistematico e addirittura costituisce uno strumento di gestione manageriale, vuol dire che essa – la sofferenza – è in qualche modo codificata all’interno dell’azienda. E chi dice codice, dice linguaggio: come le conosciamo noi, quelle regole non scritte, così le conosce il nostro interlocutore.

Pensate agli inglesi e al loro argomento preferito: il tempo che fa.  Credete veramente che parlino semplicemente delle condizioni atmosferiche, quando interagiscono su questi temi?

Quello che ascoltiamo:

Persona 1: Ancora pioggia, che noia, vero?
Persona 2: Sì, è veramente troppa. Ma ho sentito che più tardi dovrebbe uscire il sole.
Persona 1: L’avevano detto anche ieri, ma per finire il sole chi l’ha visto?

Quello che dovremmo capire:

Persona 1: La mia giornata è una merda.
Persona 2: Oh, mi dispiace. Ma forza, le cose andranno meglio.
Persona 1: Grazie ma no: le cose vanno male già da un po’ e non miglioreranno.

La meteorologia è, nella cultura britannica, un elemento codificato, con i suoi significati arbitrari. Nello stesso modo, affrontare apertamente il tema del dolore è come mettere delle parole su quel codice aziendale: la persona capirà. Poi non è detto che le cose migliorino. Ma capirà e, soprattutto, non avrà più la scusa di non sapere come vi sentite veramente.

E se non lo capisce, ogni volta che incontrate questa persona, lamentatevi del tempo.
Anche se c’è il sole.

All’età di tre anni ho deciso di diventare vegetariano; in seconda elementare, la maestra ha convocato i miei genitori perché “non era normale” che un bambino conoscesse tutti i nomi dei funghi in latino; a 13 anni ho amato per la prima volta senza sapere che non era amore; a 15 ho smesso di fare decathlon perché odiavo la competizione; ancora minorenne, sono stato processato da una corte marziale. A 20 anni mi sono sposato e a 23 ho divorziato; a 25 anni dirigevo una start-up che ho fatto fallire; a 29 ho avuto la meningite, sono morto ma non ho saputo restarlo. A 35 anni ho vissuto una relazione poliamorista e sono diventato padre di figli di altri. A 42 mi sono licenziato da un posto fisso, statale e ben pagato per fondare l’Agenzia per il Cambiamento Purple&People e la sua rivista Purpletude. A parte questo, ho 20 anni di esperienza nelle risorse umane, ho studiato a Ginevra, Singapore e Los Angeles, ho un master in comunicazione e uno in digital transformation e ho tenuto ruoli manageriali in varie aziende e in quattro lingue diverse: l’ONG svizzera, la multinazionale francese, le società americane quotate in borsa, la non-profit parastatale. Mi occupo soprattutto di comunicazione del cambiamento, di organizzazioni aziendali alternative e di gestione della diversità – e scrivo solo di cose che conosco, che ho implementato o che ho vissuto.

Comunicare

L’economia dell’attenzione (o come mandare messaggi significativi)

Quando comunichiamo, dovremmo sempre tenere presente i bisogni del nostro interlocutore e chiederci se ciò che diciamo merita veramente la sua attenzione.

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Vi ricordate l’ultima lezione alla quale avete assistito?

Proviamo a riportare alla mente qualche dettaglio: di cosa si parlava? Dove eravamo? Che tipo di aula era? Ci ricordiamo chi era il/la docente?

E ora proviamo a fare un passo ulteriore: sono state distribuite delle dispense? Le abbiamo ancora? Dove sono? Abbiamo preso appunti?

Proviamo veramente a ricordarci. Prendiamoci ancora qualche secondo…


Che la lezione fosse lontana nel tempo o che risalga a qualche giorno fa, riportarne alle mente dei dettagli è un esercizio difficile. Questo perché il nostro cervello tende a filtrare le informazioni.

La nostra memoria funziona in modo simile a quella di una chiavetta USB: ha uno spazio limitato e per questo motivo non può registrare tutto.

Non c’è ancora consenso accademico su quali siano i filtri che applichiamo nella selezione delle informazioni da “salvare”; gli studi di psicologia e neuroscienze che si dedicano a questi aspetti sono numerosi e ognuno mette l’accento su meccanismi che potrebbero spiegarne il mistero. Ma solo parzialmente.

Memoria e attenzione vanno a braccetto

Una delle teorie più accreditate, per lo meno dal punto di vista sperimentale, è che la memoria non possa operare in maniera indipendente rispetto all’attenzione.

Cosa significa? Semplificando all’estremo: è l’attenzione che dedichiamo a qualcosa a determinarne la codifica in qualità di ricordo all’interno della nostra memoria.

I ricercatori hanno notato che alcune parti del cervello importanti per la memoria (tipicamente l’ippocampo e il lobo temporale mediale) sono chiamati in causa anche durante i processi riconducibili all’utilizzo dell’attenzione.

Da questo si è ipotizzato che il flusso potesse essere bidirezionale: la nostra memoria e i nostri ricordi giocherebbero quindi un ruolo nella decisione di prestare attenzione a qualcosa.

Una reputazione… interessante

Se un professore ci ha fornito informazioni che abbiamo ritenuto di basso livello in passato, è possibile che tenderemo a prestargli meno attenzione. Sembra una teoria facilmente dimostrabile, vero?

Ora proviamo a traslare questa esperienza a un altro ambito: dalle aule scolastiche spostiamoci alla nostra casella di posta elettronica.

Molti di noi vivono la frustrazione di avere colleghi o clienti che non leggono i nostri messaggi. O che li leggono e li ignorano. O che sembrano non capirli, nonostante tutto sia scritto lì, nero su bianco.

Domanda: e se fossimo noi stessi come quel professore che forniva informazioni di poco valore?

Quale valore hanno i nostri messaggi?

Oggigiorno gli inbox sono rumorosi, straripanti e ricchi di messaggi che competono tra di loro per assicurarsi la nostra attenzione.

Secondo un report DMR ognuno di noi, al lavoro, riceve in media 121 messaggi al giorno. Sono un sacco di e-mail – e di ogni forma: inviti, newsletter, richieste, accordi, reclami, solleciti, per-nostra-conoscenza… ogni messaggio veicola delle informazioni che hanno più o meno valore per chi li riceve.

Ci siamo mai domandati, prima di inviare una e-mail, se stiamo veicolando qualcosa di valore per chi la leggerà?

Lo abbiamo visto poco fa: l’attenzione si attiva anche grazie ai ricordi. Se abbiamo la reputazione di essere una di quelle persone che mette in copia tutti per ogni cosa, è possibile che chi riceverà l’e-mail non ci presterà… attenzione.

Sembra improbabile?

Rifacciamoci la domanda dopo aver letto questo dato: secondo uno studio del 2016, solo il 34% dei messaggi viene aperto.

La buona notizia è che la percentuale è in costante rialzo, probabilmente grazie alla messaggeria mobile. Ma rimane il fatto che solo 1 un messaggio su 3 viene letto (che poi, a voler essere fiscali, l’apertura non ne garantisce la lettura).

Ma perché?

Buona domanda.
Dovremmo tutti cominciare col porci questo interrogativo prima di affrontare questioni più complesse, come il basso tasso di aderenza dei collaboratori a certi progetti aziendali o la sorprendente ignoranza dei clienti nei confronti di cambiamenti importanti che abbiamo introdotto.

La parola chiave, l’abbiamo capito, è attenzione. E il motore di questa attenzione è l’interesse. Ma la ragione per cui c’è interesse è il valore per chi riceve l’informazione.

Evidentemente, visti i risultati, la capacità di identificare questo valore sembra essere particolarmente ostica.

Too much information

L’importanza che dedichiamo al concetto di “attenzione” non è una novità, in quanto tutta la tradizione andro-pedagogica, a partire dai filosofi greci e passando dai conventi medievali, si è posta la domanda di come attirare e mantenere l’attenzione delle persone.

La digitalizzazione ha però rilanciato l’importanza del concetto, in un contesto che è profondamente cambiato rispetto al passato: tutta la produzione di informazioni create dall’uomo dalla sua apparizione della terra fino all’inizio dell’era digitale viene oggi prodotta in 2 giorni.

Continuando con il ritmo attuale, nel 2025 produrremo 463 exabyte di dati al giorno, ovvero l’equivalente di 212 milioni di DVD. Quotidianamente. Se il DVD dice ancora qualcosa a qualcuno, come similitudine.

Dando per scontato che il nostro sistema mnemonico non è in grado di assorbire tutto questo flusso di informazioni, i meccanismi di selezione e di filtraggio di ciò che decideremo di salvaguardare assumono una importanza critica. E la resilienza di questi stessi meccanismi lo sarà ancora di più.

L’economia dell’attenzione

In altre parole, poiché le nostre capacità mentali sono limitate, anche il trattamento di queste informazioni ne risulta limitato.

Man mano che i contenuti aumentano e che diventano disponibili in modo immediato, l’attenzione diventa sempre più il fattore limitante nell’utilizzo di tutte queste informazioni. E, nel contempo, assumere il ruolo di principale filtro nel decidere che quali informazioni avranno valore e quali saranno invece spedite nel dimenticatoio (sia digitale che analogico).

Per questo oggi si parla di “economia” dell’attenzione, intesa come un approccio alla gestione delle informazioni nell’ottica dei limiti della mente umana, dove l’attenzione viene trattata come se fosse una materia prima particolarmente rara. E quindi preziosa.

Lo sanno bene le persone che si occupano di marketing: nel 2004 Patrick Le Lay, parlando del modello di business della televisione pubblica francese, aveva detto provocatoriamente che “Ciò che vendiamo alla Coca-Cola, è del tempo di cervello umano disponibile”.

Questa idea non si limita più soltanto alla pubblicità, ma ha inglobato la maggior parte delle nostre attività, in quanto permeate in permanenza dall’abbondanza di informazioni.

L’attenzione è preziosa perché limitata

La posta in gioco dell’economia dell’attenzione ha cominciato a delinearsi all’inizio del XX secolo: è stato il sociologo Gabriel Tarde a formulare le prime riflessioni sull’argomento, constatando che la sovrabbondanza della produzione industriale avrebbe avuto bisogno di forme di pubblicità in grado di “catturare l’attenzione e fissarla sul prodotto offerto”.

Nel 1971, il futuro premio Nobel per l’economia Herbert Simon formulò il concetto in termini più precisi:

“Ciò che l’informazione consuma è piuttosto evidente: consuma l’attenzione di chi la riceve. Quindi un’abbondanza di informazione crea una scarsità di attenzione e un bisogno di distribuire efficacemente questa attenzione tra le sovrabbondanti fonti di informazione che possono consumarla.” (la traduzione è mia)

Questa intuizione è alla base di tutta la letteratura sull’economia dell’attenzione ed è una citazione obbligata per chi si interessa al tema; tuttavia non è né la più recente né la più esplicita.

A mio avviso, è molto più illuminante la sintesi che ne dà Matthew Crawford nel 2015:
“L’attenzione è una risorsa – una persona ne ha soltanto un tot”.

Come scrivere messaggi di valore (e che attirano l’attenzione)

Già solo con questa infarinatura storica, ci è possibile trarre qualche conclusione utile su come dare valore ai messaggi che trasmettiamo.

Prima di tutto, le informazioni che sono nuove o sorprendenti devono essere legate a delle aree di interesse.
In altre parole, comunicare a tutti i collaboratori che le celle frigorifere del settore C saranno spente per manutenzione, interesserà unicamente gli addetti ai lavori. Ed è sbagliato pensare “poco importa, mando il messaggio a tutti, tanto chi non è interessato lo eliminerà”, perché nel cestinare quella comunicazione, la mente della persona non interessata cestinerà anche un po’ della nostra affidabilità informativa. In futuro, ci leggerà con meno attenzione.

Infatti, si dà più attenzione a una fonte fidata.
Se mando sempre email poco interessanti, verrò classificato come fonte non attendibile. Invece la reputazione si costruisce, di messaggio in messaggio. Il modo migliore è stimolare la discussione: quando una persona solleva una questione con il suo collega citando il messaggio che abbiamo inviato, siamo sulla buona strada. “Non lo sapevi? Lo diceva Trombin nella sua e-mail”. “Ah, non l’ho letta”. “Dovresti, ci sono informazioni interessanti”.

La condizione, però, è che la fonte sia facilmente reperibile: l’informazione deve essere facile da trovare, non deve richiedere tre passaggi e 14 click sull’intranet aziendale. E deve contenere delle parole chiave che permettano di trovarla con dei motori di ricerca interni. Un vero e proprio SEO delle comunicazioni aziendali, con gli stessi principi che useremmo per dare visibilità a un articolo pubblicato in un blog.

Ed infine, ciò che comunichiamo avrà maggiore valore quando risponderà a un bisogno della persona che ci legge.
Ad esempio, non andremo a parlare di autorealizzazione a dei colleghi che in quel momento hanno un contratto di durata determinata. Una persona in situazione di precariato sarà maggiormente sensibile a dei bisogni più basici, come la sicurezza dell’impiego e gli aspetti salariali. L’autorealizzazione – Maslow docet – è molto più in alto nella gerarchia dei bisogni, e riguarderà un numero limitato di manager o di specialisti ai quali salario e sicurezza non bastano più per essere motivati.

Pensare sempre a chi riceve il messaggio

Uno degli aspetti ambivalente delle messaggerie elettroniche (tutte, dall’email a WhatsApp) è che ci ha abituati a una sorta di registro informale. È come se considerassimo questi canali di comunicazione più vicini all’ambito familiare che a quello professionale.

Anche quando usiamo paroloni e formule di cortesia, non soppesiamo le parole come quando scriviamo su un pezzo di carta.
Per diverse ragioni, probabilmente: da una parte è una questione di immediatezza (le e-mail sembrano patate bollenti, bisogna passarle di mano il prima possibile); dall’altra c’è una dimensione di intimità che si crea tra noi e le nostre app di messaggeria (tanto è vero che mandiamo messaggi, anche professionali, sia dal letto che dal bagno).

Questo, a mio avviso, ci distrae da un punto centrale: comunichiamo per essere capiti. Quindi quello che vogliamo dire dovrebbe essere pensato, sia nel contenuto che nella forma.

Attenzione: non sto dicendo che bisogna essere formali, anzi, a volte proprio tutto il contrario. Dobbiamo semplicemente pensare che il messaggio non è per noi, ma è per qualcun altro. E adattarci di conseguenza.

Un esempio: quando lavoravo in Ospedale, i messaggi che mandavo ai medici erano sempre in due parti, ben contraddistinte: VERSIONE BREVE e in seguito PER SAPERNE DI PIÙ (con tutte le informazioni del caso e qualche approfondimento). Questo perché se volevo essere letto, dovevo prima di tutto avere rispetto del loro tempo.

Impariamo dal marketing

Per estensione, può essere utile traslare certe tecniche che abbiamo imparato dal marketing anche nelle comunicazioni interne: parlavo poco fa di rendere i messaggi facilmente ricercabili, tramite parole chiave semplici e comuni. Questo è un esempio.

Ma il salto quantico a livello qualitativo sarebbe quello di essere in grado di “clusterizzare” i propri contatti e adattare i messaggi in base ai loro interessi, i loro bisogni e, soprattutto, rispetto al livello informativo che possono/vogliono gestire. E sarebbe possibile farlo con strumenti semplici come un CRM per i “clienti interni”.

C’è molta resistenza, ancora, ad applicare i modelli di gestione delle clientela esterna verso l’interno. Come se fosse una perdita di tempo, o un’eccessiva complicazione. Eppure non ci sentiamo dire tutti i giorni dai guru di LinkedIn che la più grande ricchezza di un’azienda sono i propri collaboratori?

Non sarebbe il caso, allora, di cominciare a conoscerli, questi collaboratori? Sapere quali sono i loro bisogni e i loro interessi? E non con strumenti spannometrici come potrebbero esserlo i colloqui annuali di valutazione, ma proprio dando un significato ai dati che ognuno di noi dissemina ogni giorni in azienda.

A ben pensarci, la saggezza popolare aveva già capito tutto… il segreto per una comunicazione significativa, alla fine, è soprattutto questo: conosci i tuoi polli.

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Caro Iacopo...

“Caro Iacopo… Sono autistica e ironizzo su me stessa.”

L’attivista per i diritti umani Iacopo Melio risponde alle domande e alla segnalazioni ricevute dalle lettrici e dai lettori.

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Mi scrivono:

“Caro Iacopo…

Sono laureata e lavoro nella comunicazione, adoro leggere e scrivere. Insomma, per me le parole sono importanti.

Sono grandicella, ho 37 anni, e accanto alle attività di cui sopra, lavoro da circa un anno come operatrice della disabilità sensoriale con un ragazzo con “sindrome di Charge”.
Indubbiamente è un input in più per riflettere su aspetti legati all’espressione e alla disabilità. Sono anche orgogliosamente femminista, quindi pure l’attenzione al sessismo e alle sue espressioni mi toccano. 

Fatto sta, per essere breve, che io da diverso tempo mi auto-definisco, in certe situazioni, una “handicappata sociale”. Talvolta scherzando, soprattutto con gente con cui ho un minimo di confidenza ma non molta, dico di me “scusa sai, ma sono autistica”. “Sì, lo so che faccio questo, ma perdona il mio autismo”.

Sta di fatto che quando dico queste cose, da un lato sto bene perché mi sento di sdrammatizzare in modo scherzoso delle situazioni che mi mettono a disagio, dall’altro mi sento “sporca” perché mi dispiacerebbe che qualcuno la prendesse come un’offesa agli autistici.

Sta di fatto che… io sono davvero autistica! Non una di quelle che “vedi”, non sono un fenomeno dei numeri come Dustin Hoffman in “Rain Man” (invece lo è il mio studente!). 

Ho fatto diversi test per la sindrome di Asperger e risulto ad un livello medio alto. Sto muovendomi per riuscire ad avere una diagnosi specialistica precisa, ma pur essendo in contatto con gruppi di adulti Asperger (che mi hanno aiutato molto), devo dire che se si è cresciuti e non si hanno figli (spesso gli Asperger altamente funzionali sono riconosciuti da adulti proprio perché prima vengono certificati i figli), non è semplice trovare degli esperti che si occupino di Asperger in età adulta.

Mi trovo su un crinale strano: sono abituata ad usare l’auto-ironia da sempre (se no, lo sai, non si sopravvive… Ho passato anni di bullismo spaventoso alle superiori in particolare). La capacità di prendere in contropiede chi mi sta davanti e a volte malinterpreta i miei atteggiamenti mi permette di “ammortizzare” con un sorriso le reazioni dell’altro.

Dall’altro, non ho certo voglia di prendere in giro chi di quella patologia soffre sul serio.
Un complesso dell’impostore perché non ho ancora un attestato ufficiale? O forse perché gli Asperger sono visti come dei “falsi invalidi”, degli “usurpatori” che vogliono fregiarsi di una sindrome di moda? (Te lo giuro Iacopo, ho sentito anche questo!!).

Adesso che te lo scrivo, mi viene da riflettere anche su quanto le categorizzazioni dei “normodotati” possano influenzare l’autopercezione di qualcuno che per un verso o l’altro non è compreso nella definizione di “normale”.

Nel caso dello spettro autistico si parla di neurotipico e neurodiverso, non di normale e anormale. Sarà, ma io lo trovo molto simpatico questo binomio tipico/diverso rispetto a quello normale/anormale: chissà, magari è estendibile anche al di fuori dell’ambito dell’autismo!

Intanto grazie per aver accolto le mie riflessioni, e ti chiedo scusa per le ripetizioni e la scrittura disordinata, ma se non coglievo l’ispirazione, finiva che mi scivolava via dai neuroni! Un grande abbraccio e daje sempre!”

Cara amica, sai bene quanto io stesso parli – tantissimo – dell’importanza dell’ironia, dell’autoironia e, quando fatto in modo intelligente, anche di un humor politically scorrect. E quando tutto questo proviene da chi, direttamente o indirettamente, vive certi argomenti ogni giorno, e li tratta nel massimo del rispetto, possiamo chiudere più di un occhio.

Voglio però rassicurarti ulteriormente citando Gianluca Nicoletti, giornalista, speaker e attivista con un figlio con il disturbo dello spettro autistico, che solo adesso (a 63 anni) ha scoperto di avere la sindrome di Asperger. Credo che le sue parole siano la risposta migliore per chi deve affrontare un certo coming-out e non sa se il suo modo di fare, magari “leggero” e “disinvolto”, sia quello più giusto.

“Quando è arrivata la diagnosi ho passato un mese atroce. Ha mai sentito fare coming-out di pazzia? Ma l’ho fatto, sfidando ogni cosa. Adesso la mia estrosità ha un nome. Mi sembrava inutile tenerlo nascosto. E allora ho fatto uno sforzo. Mi sono segnato a vita per dimostrare al mondo che si può vivere con il cervello strano. Non è una cosa che ho fatto a cuor leggero. Se hai un problema così, come il mio, ti senti matto. Ma dovevo farlo.

L’ho sempre saputo. Mi sentivo diverso. Ti ricordi minimi particolari della tua infanzia, vuoi stare da solo, non vedi l’ora di stare da solo. A un certo punto della mia vita, mi sono accorto che mi trovo sempre ai margini, in qualsiasi gruppo. Gli altri erano gli altri, e io non entravo in sintonia con loro. Alle feste ero sempre diverso. Sempre una montagna da scalare. Ma quando ho cominciato a fare della diversità la mia forza, tutto è cambiato.

Mi sono laureato, ho fatto un concorso ministeriale, l’ho vinto, sono andato in Spagna a insegnare. Per puro caso capitai in Rai e per caso ho fatto questo lavoro, che è stato la mia fortuna. Il mio cervello ribelle si è rivelato il mio motivo di sopravvivenza. Mi piace avere un cervello che produce sempre qualcosa. Non sto mai senza idee. Sono sopraffatto, dalle mie idee. Così non ho tempo per i pensieri cupi, per l’ansia. Quando mi vengono, cerco di riderci su.

Non dobbiamo dimenticarci che le grandi innovazioni, da Bill Gates a Mark Zuckerberg a Steve Jobs, sono state portate avanti da persone che hanno sospetto di autismo. E sono persone che hanno cambiato il mondo delle relazioni perché ciò che è facile per le loro menti ribelli diventasse semplice per tutti. Le relazioni stanno cambiando. La società si sta articolando diversamente. E il lavoro richiederà delle capacità di multitasking assolute. Ci siamo evoluti tante volte, abbiamo perso il pelo e creato il riscaldamento e i vestiti, ci trasformeremo di nuovo. E gli autistici saranno all’avanguardia.”

TRATTO DA:
https://www.huffingtonpost.it/2018/05/07/gianluca-nicoletti-ho-la-sindrome-di-asperger-adesso-la-mia-estrosita-ha-un-nome-io-sono-mio-figlio-e-lui-e-me_a_23428791/

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