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Ci sono capi incapaci, ma ci sono anche aziende cattive (e siamo tutti un po’ vittime e carnefici)

Capita che le persone in azienda soffrano. E non è sempre colpa dei manager, cattivi o incapaci. Anche se è più facile pensare e dire così.

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243 persone, età media 50 anni, il più giovane ne aveva 42 anni, tutti con più di 10 anni d’azienda. A me il compito di annunciare la fine del loro rapporto lavorativo, licenziarle.

Al momento dell’annuncio ero stato accompagnato da due guardie armate. Una scorta prevista dopo che alcuni nostri colleghi francesi, in una situazione analoga, erano stati letteralmente presi in ostaggio. Stavolta l’headquarter non voleva problemi. C’erano state impartite anche indicazioni molto chiare: su come raggiungere le uscite di sicurezza e come arrivare sani e salvi alle auto che ci aspettavano fuori. Nell’eventualità le cose fossero andate male…

Filò quasi tutto liscio ma è da allora che iniziai ad aver forti fitte allo stomaco. Fitte e continue. Una notte, ricordo di essermi svegliato con la sensazione di essere rimasto schiacciato sotto le macerie. Ho pensato a un infarto o a qualcosa che giustificasse un dolore di quel tipo. Ricovero. Una manciata di giorni di assoluto riposo.

A casa le cose non andavano meglio, in barba a chi pensa che la vita sia ben divisa in due: il lato professionale e quello privato.

Per questo decisi di dare le dimissioni.

Quando ne parlai con la mia manager, lei versò qualche lacrima.

“Perché tutti quelli a cui tengo mi abbandonano?”, chiese lei, prima di dilungarsi su un ricordo confuso della madre che l’aveva lasciata da bambina. Poi mi abbracciò, facendomi appoggiare il mio capo sul suo petto, senza malizia ma in maniera comunque morbosa. Si ricompose, e da lì rese i miei ultimi sei mesi in azienda un inferno.

È davvero andata così. È davvero la mia storia in estrema sintesi. O meglio: una parte della mia storia, ormai lontana nel tempo. Ma potrebbe benissimo essere quella di qualcun altro. Di tanti altri.

Ogni giorno, nel mio lavoro attuale, incontro persone che mi raccontano dei loro problemi in ambito professionale e inevitabilmente ripenso a quel periodo della mia vita. La mia, la loro…

Lavoro e “nervi”

Dopo la mia prima assenza per malattia, una direttrice risorse umane che lavorava a livello EMEA mi aveva chiamato. Fai attenzione, mi aveva detto, ci sono passata anch’io.

Passata anch’io dove? In quel momento non avevo la distanza necessaria per capire che non stavo bene; quello che stavo vivendo mi sembrava solo un insieme di sfortunate coincidenze e di carichi di lavoro gestiti male. Non c’era uno schema, dietro.

Nello stesso periodo una collega si era ammalata “di nervi”. Girava voce che fosse stata ricoverata in istituto psichiatrico. E noi ci ritrovavamo davanti alla macchina del caffè, a commentare sottovoce le chiacchiere di corridoio, domandandoci come fosse possibile arrivare a quel punto. Esaurirsi fino ad essere internati. Un po’ come il cero che guarda la candela e si domanda come mai brucia così in fretta.

Il punto è che quando stai affogando e hai la testa sott’acqua, ti sembra di essere in mare aperto. Non vedi che il litorale è vicino e che magari potresti raggiungerlo. Tutte le tue energie sono concentrate nel tenerti a galla, nell’evitare di inabissarti, e l’unica cosa che vedi all’orizzonte sono le onde che stanno per travolgerti.

Mi viene in mente la storiella di quei due pesci raccontata tempo fa da David Foster Wallace.

Ci sono due giovani pesci che nuotano sereni e spensierati. A un certo punto incontrano un pesce più anziano proveniente dalla direzione opposta. Questo fa un cenno di saluto e dice: «Salve ragazzi! Com’è l’acqua oggi?». I due giovani pesci proseguono per un po’ finché, arrestandosi di colpo, uno guarda l’altro e stupito si domanda: «Acqua? Che cos’è l’acqua?».

Non è sempre colpa dei manager

La sofferenza al lavoro è ormai un fenomeno sociale riconosciuto e ha delle cause relativamente evidenti: la spinta eccessiva sui risultati, il bisogno di fornire sempre prestazioni elevate e, non da ultimo, la paura di perdere il posto.

Eppure, l’avrete notato, si tende sempre ad accantonare il fenomeno a pochi, eccezionali abusi individuali. Pare sensato (ed è sensazionalistico) dare la colpa al manager di turno. L’incapace, l’incompetente.

[click_to_tweet tweet=”Capita che le persone in azienda soffrano. E non è sempre colpa dei manager, cattivi o incapaci. Anche se è più facile pensare e dire così. ” quote=”Capita che le persone in azienda soffrano. E non è sempre colpa dei manager, cattivi o incapaci. Anche se è più facile pensare e dire così. “]

Sul finire del 2016 è apparso un articolo che spiegava chiaramente “I dipendenti non scappano dalle aziende ma dai capi incapaci”. Articolo che ho visto condiviso e ricondiviso centinaia e centinaia di volte, in tutte le salse, stravolgendone anche il senso ma mantenendo sempre la colpa sul capo.

Siamo piuttosto bravi a trovare capri espiatori, e infatti l’idea non è nuova. L’aveva già formulata con chiarezza Victor Lipman nel 2015, nel suo “The Type B Manager” – di cui, se ti interessa, puoi trovare un estratto su Forbes qui.

Sono d’accordo che la relazione centrale tra manager e dipendente gioca un ruolo fondamentale. Ma oltre a ciò, anche altri fattori contribuiscono. Questi includono la leadership senior, l’orgoglio nella propria compagnia e l’incertezza cronica derivante da un flusso costante di riorganizzazioni, licenziamenti e pressioni “a fare di più con meno” (alzi la mano chi non si è già sentito recitare “less is more” da qualche consulente).

Come ho detto è un concetto sensato e condivisibile, tuttavia è anche superficiale: nn solo ci sono altri fattori ma sono altrettanto fondamentali.

[click_to_tweet tweet=”Spesso è vero che leader tossici fanno le aziende tossiche ma a volte è probabile se non addirittura inevitabile il contrario.” quote=”Spesso è vero che leader tossici fanno le aziende tossiche ma a volte è probabile se non addirittura inevitabile il contrario.”]

Sono molto vicino all’idea espressa da Theo H. Veldsman in “The Growing Cancer Endangering Organisations: Toxicity”: “Le organizzazioni possono essere tossiche di per sé proprio attraverso la cultura organizzativa che hanno. La cultura organizzativa si riferisce a modi condivisi di vedere, interpretare e agire sul mondo che si fonde nel DNA di un’organizzazione. È la colla che tiene insieme il tutto e che fornisce all’organizzazione il proprio modo di guardare e di relazionarsi con il mondo.”

Un problema “URGENTE”

La cultura aziendale è sempre una responsabilità collettiva, anche quando è influenzata dalle mode organizzative esterne, come ad esempio quel senso di urgenza che pare governi il “nostro mondo”. Tramite il senso d’urgenza, infatti, facciamo sentire in obbligo le persone che lavorano per noi: abbiamo imparato a fare un utilizzo sistematico della sofferenza come se fosse uno strumento di gestione manageriale.

Chi ha fatto studi in comunicazione lo sa meglio di altri: il senso di urgenza lo si può creare in modo artificiale, per favorire la coesione e lo spirito di sacrificio – e quindi, di conseguenza, delle migliori prestazioni. È la ragione per cui, in politica, si tende a innescare le crisi in periodo di elezioni (guerre, tensioni diplomatiche, flussi migratori).

In questa categoria di urgenza percepita rientrano tutte le cose che non possono essere rimandate: il report urgentissimo perché gli Stati Uniti lo chiedono (e poi vi danno un feedback dopo due settimane); la presentazione da terminare ancora stasera altrimenti il cliente sarà scontento (e lo perdiamo), per cui si rimane in ufficio fino alle dieci; i tagli al personale e i sacrifici richiesti a chi rimane, necessari per salvare l’azienda, che sembra stia per essere risucchiata dal vuoto cosmico (per poi registrare utili record dopo sei mesi).

 

Urgente, urgente… burnout

Le conseguenze psicopatologiche di questo tipo di pressione sono ben note: esaurimento, burnout, molestie, forme di dipendenza dal lavoro (come se fosse una droga). Ma anche cinismo e depersonalizzazione che rendono tutto ancora più complicato, e… tossico.

I lavoratori faticano a conciliare i messaggi d’urgenza che ricevono dal management con le reali necessità dell’azienda, e questo va a detrimento delle loro, di necessità, quelle personali, che si ritrovano relegate a cose non urgenti.

L’assenteismo inteso come malattia non meglio identificata è un primo sintomo che qualcosa non va. Quando la sintomatologia comincia a diventare più seria, allora si comincia a capire che si è fatto l’oggetto di una forma di violenza: concretamente, le ulcere, i problemi di ansia, i disturbi alimentari, l’emicrania cronica sono tutte ferite inferte al corpo dai colpi dell’urgenza, vera o presunta che fosse.

E no, la meditazione non è una risposta sufficiente

D’altra parte, la risposta dell’organizzazione è spesso opaca e paradossale: è qui che nascono i vari corsi sulla gestione del tempo e delle priorità ed è qui che prendono forma i migliori programmi di benessere per i collaboratori.

Premesso che la maggior parte di queste iniziative sono l’equivalente del fondotinta messo su una piaga da peste bubbonica, ci sono invece dei programmi di “wellness” aziendale seri e ben strutturati. Al punto da rappresentare un valore aggiunto nelle campagne di reclutamento: Nella nostra azienda diamo molta importanza al benessere del collaboratore, che può scegliere tra un corso pagato di mindfulness e un’ora di yoga a settimana.

Ho sempre guardato con sospetto a queste soluzioni.
È come se una persona si lamentasse che deve stare in piedi con un carico di 40 chili addosso e come soluzione io proponessi un corso di esercizi per rafforzare la muscolatura della schiena. Certo, questo l’aiuterà forse a resistere più a lungo, ma non risolverà il suo problema, e cioè di essere obbligata a portare un peso eccessivo.

Sapete qual è l’argomento principale utilizzato dai consulenti di programmi di wellness aziendale? Il denaro che si può risparmiare. La logica è quella dell’investimento: oggi spendi 100 per questo corso, ma nei prossimi due anni guadagnerai 1’000, diminuendo le assenze per malattia.

Effettivamente, dati alla mano, i tassi di assenteismo diminuiscono. Per quanto ho potuto vedere durante la mia carriera di responsabile delle risorse umane, però, non tutti i successi sono attribuibili allo yoga.

C’è un fenomeno interessante che si innesca e che si inserisce perfettamente nella logica dello sfruttamento sistemico di cui parlavamo poco fa: il senso di colpa.

Quando il management ti fa sentire il senso dell’urgenza, ti convince che per salvare la situazione ci vuole il tuo contributo, per poi offrirti degli strumenti per gestire lo stress pagati dall’azienda… finisce che ti senti responsabile delle difficoltà che stai affrontando e ti senti in colpa di non stare bene. Perché non sei all’altezza. Non sei sufficientemente affidabile: che razza di mascalzone sei a voler stare a casa solo perché ti brucia lo stomaco, quando il destino dell’azienda dipende da te?

E noi manager che stiamo dall’altra parte capiamo questi meccanismi e li sfruttiamo a nostro favore: Carlo grazie mille di aver rinunciato alle vacanze, so che è stato un sacrificio per tua moglie e i bambini, ma lo apprezzo veramente molto. Che ne dici questo weekend di portare la famiglia a Gardaland? Eccoti i biglietti.

La mindfulness in azienda aiuta a vivere meglio nel qui e nell’ora, magari anche a lasciare andare un po’ le preoccupazioni e a rilassarsi un attimo. Tuttavia l’obiettivo è quello di giustificare il sistema di gestione manageriale in atto: continuerò a farti sentire sotto pressione, creando un senso di urgenza, ma tu ci metterai un po’ di più a consumarti e ad ammalarti (e quindi passerà più tempo prima di cominciare a costare all’azienda).

Dove sono le streghe?

Non c’è un piano diabolico in atto o una persona che passa la sua giornata a pensare a nuovi metodi per fregare i collaboratori. Anzi: sono sicuro che molte persone con responsabilità di conduzione si preoccupino in maniera genuina del proprio team. Sono convinto, tuttavia, che ci sia all’opera una sorta di intelligenza collettiva che, a livello lessicale, si traduce in un più generico “L’azienda”, “La Direzione” o, semplicemente, “loro”.

Le formiche vengono sempre prese a esempio quando si tratta di abnegazione e collaborazione: fanno delle cose incredibili, come costruire ponti con i loro corpi, senza che nessuno abbia dato l’ordine di farlo.

Nelle organizzazioni umane, nelle aziende, penso che ci siano dei fenomeni simili: ognuno interpreta la missione a modo suo, ma questo contribuisce a creare una rete di regole informali, di comportamenti finalizzati a un obiettivo comune, che prendono il nome di cultura aziendale.

Non si sa esattamente perché, ma tutti fanno così – ogni formica, quando vede le altre cominciare a costruire il ponte, si mette all’opera. C’è veramente un fossato da scavalcare? Quella è la strada più breve? C’è veramente bisogno di me o potrei continuare la mia ricerca di cibo? Non so: mollo tutto e vado a contribuire alla costruzione di quel ponte.

Forse è colpa dell’iperattività

Tutto ciò di cui sto parlando in maniera empirica, basandomi cioè sulla mia esperienza e su comportamenti reali che ho visto in aziende altrettanto reali, è stato studiato e formalizzato in quelle che sono le teorie dell’ideologia neoproduttivista, nella quale si colloca la sindrome dell’iperattività lavorativa.

 

L’iperattività è diventata la norma comportamentale a cui ci si deve uniformare. Essa nasce dalla combinazione di due fattori: da una parte, la pretesa che il lavoratore fornisca delle alte prestazioni e che dimostri coinvolgimento nelle attività aziendale; dall’altra il mito dell’eccellenza e dello sviluppo personale.

In mezzo, il terreno è fertile per la crescita della sofferenza. Non è un caso che gli studi più recenti che si occupano di questo fenomeno siano nell’ambito della sociologia clinica.

E allora è forse colpa della crescita

Ma perché c’è questo bisogno di fornire prestazioni costantemente elevate?

La sentite dentro di voi la banalità della risposta? Mentre formulavo la domanda, mi auto rispondevo, come un automa, come se fosse normale.

Perché questa è la nostra normalità, infatti: viviamo in una società orientata alla crescita. Che si parli di politica dell’offerta o di politica della domanda, tutti sono d’accordo sul fatto che la crescita sia la soluzione. È un’idea fortemente radicata in noi che ci viene in realtà dall’ossessione produttivista: ci sembra un fenomeno naturale, che invece naturale non è.Aanzi, è qualcosa di relativamente recente nella storia dell’uomo.

Basti pensare alla famosa frase degli analisti finanziari “guadagni inferiori alle aspettative” che fa cadere i titoli in borsa. Non stiamo dicendo che l’azienda in questione ha perso soldi. Anzi, ne ha fatti più dell’anno scorso, ma meno di quelli che aveva previsto. La sua crescita è stata inferiore ai parametri che la stessa azienda, e indirettamente il mercato, si era/le aveva attribuito.

Riconoscere la sofferenza (si, le persone soffrono)

All’interno di questi meccanismi, a volte schiacciate tra le rotelle dell’ingranaggio, ci sono le persone. È qui dove si genera la sofferenza: nel non sentirsi sufficientemente performanti, nell’aver paura di non essere abbastanza bravi e nel sentirsi in colpa sia nei confronti dell’azienda che della famiglia, alla quale si ruba sempre più tempo.

Credo che sia importante fermarsi e riconoscere questo aspetto: la sofferenza c’è. Bisogna parlarne. Ma non per dare consigli.
Non trovate odiose anche voi quelle persone che erano in sovrappeso e poi hanno perso chili, oppure i fumatori che hanno smesso di fumare, e che ti fanno discorsi del genere “Se ce l’ho fatta io, ce la puoi fare anche tu”? Ecco.

Io ne sto parlando perché penso che sia utile sapere che ci sono altre persone che hanno vissuto storie simili, o anche peggiori. Il dolore è qualcosa di molto personale, di intimo, e le persone che soffrono finiscono per sentirsi isolate, sole, con il loro dolore.
Portano avanti questo stare male con la stessa rassegnazione della pecora che torna all’ovile, col capo basso.

E invece no, il dolore non è inevitabile e non ci sarà utile

Invece tutto questo dolore non è inevitabile, e non ci sarà utile, per parafrasare il titolo di un libro famoso. Ci sono due aree sulle quali possiamo intervenire direttamente:

  • la prima, è quella di non essere noi stessi veicoli di sofferenza. Facciamo attenzione a ciò che diciamo, alle aspettative che abbiamo, a quanto diamo per scontato e ai sacrifici che ci attendiamo dagli altri come fossero normali;
  • la seconda, invece, è parlarne: trovare il coraggio di mostrare la propria vulnerabilità e dire esplicitamente all’altro che ci sta facendo male. Sembra un’idea assurda, vero? Bisogna mostrarsi sempre forti, altrimenti ci schiacciano, se ne approfittano.

Davvero? Non è forse questo un ragionamento tipico del sistema di sfruttamento della sofferenza? Mia madre, da bambino, mi ripeteva spesso che “chi troppo pecora si fa, il lupo se lo mangia”. Ma quanto coraggio e forza ci vuole per mostrarsi vulnerabile? Per dire all’altro “sto soffrendo”.

Lo si può dire in modo sereno, senza vittimismo. E solo con l’obiettivo di ottenere comprensione dall’altro, senza secondi fini, senza volerlo far sentire inadeguato, o pessimo manager, o brutta persona. Perché allora sì, diventa pericoloso e manipolatorio, e di nuovo: diventiamo complici del sistema che ci opprime.

No, non di tratta di vittimismo o elemosinare comprensione. Si tratta di parlarsi e comprendersi.

E non è nemmeno fuori luogo, anzi.  Se riconosciamo che l’approccio alla sofferenza in azienda è sistematico e addirittura costituisce uno strumento di gestione manageriale, vuol dire che essa – la sofferenza – è in qualche modo codificata all’interno dell’azienda. E chi dice codice, dice linguaggio: come le conosciamo noi, quelle regole non scritte, così le conosce il nostro interlocutore.

Pensate agli inglesi e al loro argomento preferito: il tempo che fa.  Credete veramente che parlino semplicemente delle condizioni atmosferiche, quando interagiscono su questi temi?

Quello che ascoltiamo:

Persona 1: Ancora pioggia, che noia, vero?
Persona 2: Sì, è veramente troppa. Ma ho sentito che più tardi dovrebbe uscire il sole.
Persona 1: L’avevano detto anche ieri, ma per finire il sole chi l’ha visto?

Quello che dovremmo capire:

Persona 1: La mia giornata è una merda.
Persona 2: Oh, mi dispiace. Ma forza, le cose andranno meglio.
Persona 1: Grazie ma no: le cose vanno male già da un po’ e non miglioreranno.

La meteorologia è, nella cultura britannica, un elemento codificato, con i suoi significati arbitrari. Nello stesso modo, affrontare apertamente il tema del dolore è come mettere delle parole su quel codice aziendale: la persona capirà. Poi non è detto che le cose migliorino. Ma capirà e, soprattutto, non avrà più la scusa di non sapere come vi sentite veramente.

E se non lo capisce, ogni volta che incontrate questa persona, lamentatevi del tempo.
Anche se c’è il sole.

HR | Digital Transformation | Change Management | Co-Founder Purple&People. Negli ultimi 15 anni ha rivestito ruoli manageriali nell’ambito delle risorse umane, a 360°, lavorando in grandi aziende americane, in multinazionali francesi e in organizzazioni parastatali svizzere. Il suo focus personale si concentra soprattutto sulla digital transformation, la gestione del cambiamento, le relazioni con gli stakeholders e lo sviluppo dei talenti. Ha il pallino per le questioni di genere e il diversity management, con una fastidiosa tendenza a voler sperimentare in prima persona le innovazioni e i modelli organizzativi radicali.

Comunicare

La comunicazione interna: un ruolo ancora indefinito

All’interno dell’azienda, chi ha le competenze per gestire un aspetto così delicato e strategico?

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Comunicazione interna: chi la dovrebbe gestire?

Poi ti capita di andare a una festa di compleanno e sul balcone, dove si alternano ex-fumatori, fumatori pentiti, fumatori della domenica, fumatori della bella stagione (giuro), ecco che incontri tre responsabili della comunicazione: una grande multinazionale della cosmetica, un grosso gruppo consulenziale italiano e una non-profit attiva nell’ambito dell’empowerment femminile.

Tra una crespella ai carciofi e un tiramisù mignon (e molte “ultime” sigarette), ho avuto l’opportunità di chiedere loro come funzionasse la comunicazione interna nelle loro rispettive aziende, e questo in maniera informale, senza cioè i soliti filtri che si applicano in azienda. Ne è uscito un quadro interessante e, a tratti, desolante.

Gli obiettivi della comunicazione interna

La comunicazione interna viene indicata da tutti gli executive come uno degli aspetti chiave per garantire l’engagement dei collaboratori e avere quindi un ambiente di lavoro sano. Il che dovrebbe aumentare la produttività aziendale. Tuttavia molte aziende mostrano più di una difficoltà nel dedicare delle risorse alla comunicazione interna.

Nella maggior parte delle organizzazioni in cui ho lavorato, sia come manager che come consulente, ho riscontrato una forte ambiguità nel definire le responsabilità di strumenti e canali di comunicazione, come ad esempio l’intranet e le app di chat aziendali, ma in generale soprattutto per tutto ciò che concerne la strategia comunicativa all’interno dell’azienda.

Comunicare in modo efficace permette a tutte le collaboratrici e a tutti i collaboratori di andare nella stessa direzione, di avere come obiettivo lo stesso scopo comune e utile al business. Una cultura aziendale che favorisca l’unità, la collaborazione e che riconosca il contributo collettivo ma anche individuale non può esistere senza una solida strategia comunicativa.

Da qui l’importanza di individuare i messaggi appropriati e le modalità di trasmetterli; in generale, come per la comunicazione esterna, per clienti e altri stakeholder, l’approccio è solitamente multi-canale, così nella stessa maniera per comunicare con i propri collaboratori bisogna utilizzare media, messaggi e canali diversi. Questo non si improvvisa e richiede anzi pianificazione savoir faire.

Non tutti la vogliono

Una delle scuse più frequenti che sento dagli executive di aziende che non hanno formalizzato il ruolo delle comunicazione interna è che ogni manager, ogni collaboratore, deve essere in grado di occuparsi della comunicazione. Sul concetto in sé, sono anche d’accordo, ma a patto che qualcuno tenga d’occhio quello che viene comunicato e come.

In generale chi sostiene questa tesi, dopo meno di 3o secondi tirerà fuori qualche parola inglese genere “brand ambassador” o *employee branding”, lette sul test di Cosmopolitan “Sei un bravo leader?” ma di cui non capiscono il significato o allora non sanno contestualizzarlo.

Al contrario, il significato della comunicazione top down è invece chiara per tutti, perché è quella più naturale che viene utilizzata dalla Dirigenza e che, spesso, prende la forma di un messaggio email spedito a tutto il personale. Solitamente viene inviato dalla segreteria del CEO, a nome del(la) superiore, oppure dalle risorse umane. Una modalità molto personale e sicuramente efficace, che farà sentire valorizzato ogni singolo collaboratore…

Chi deve occuparsi della comunicazione interna?

Da HR mi duole dirlo, ma il problema con le risorse umane è semplice e le  “colleghe sul balcone delle sigarette perdue” me lo hanno confermato all’unanimità: esse vengono spesso indicate come il presidio naturale della comunicazione interna ma non hanno le competenze per occuparsene.

Per questo motivo il più delle volte le mansioni legate alla comunicazione interna vengono parcellate e distribuite a dipartimenti diversi: alla ricerca di chi offra la valenza per farlo ma, soprattutto, abbia le capacità di confezionare, veicolare e monitorare delle comunicazioni che sono strategiche per l’azienda.

Quindi la funzione di comunicazione interna è spesso suddivisa tra direzione, marketing, risorse umane e relazioni pubbliche.

Di cosa si occupano le risorse umane? Anche di questo

In uno studio ormai un po’ datato dei consulenti inglesi Karian&Box, che rimane comunque, a mia conoscenza, uno dei più completi, il ruolo della comunicazione interna sarebbe conteso, secondo gli intervistati, tra le relazioni pubbliche (21%) e le risorse umane (18%). Tuttavia sono le HR ad essere considerate come maggiormente interessate all’argomento e a potersene quindi occupare in maniera prioritaria.

La mancanza di comunicazione è da sempre uno dei motori della frustrazione dei collaboratori. Le risorse umane, questo, lo sanno bene. Senza voler passare per cinico, penso che non sia un segreto per nessuno che la stragrande maggioranza degli HR Manager ha un’idea piuttosto precisa di cosa non vada in azienda. Sanno (sappiamo) cosa i collaboratori vorrebbero ma non ottengono. Poi, per tutta una serie di ragioni, non intervengono (interveniamo).

Ciò significa che già ci occupiamo delle stesse cose. Infatti gli obiettivi della comunicazione interna sono principalmente gli stessi delle risorse umane: l’engagement, la possibilità dei collaboratori di esprimere i propri bisogni, l’allineamento dell’organizzazione alla strategia del business, per non parlare della gestione del cambiamento o dello sviluppo della cultura aziendale.

Il nuovo ruolo di HR Communications

Per questo motivo, è chiaro che le risorse umane sarebbero il dipartimento più indicato per occuparsi della comunicazione interna. Ma per far questo, devono migliorare almeno su due aspetti: (1) imparare a interfacciarsi meglio con gli altri dipartimenti, come il marketing e le relazioni pubbliche; (2) integrare nel proprio team persone con competenze in comunicazione.

Negli ultimi anni, il ruolo di HR Communications ha cominciato ad affermarsi nelle grande realtà internazionali. Il bisogno è nato in maniera quasi organica all’interno dei servizi di risorse umane, dove ci si è resi conto di non avere gli strumenti e le competenze per veicolare dei messaggi strategici e delicati ai collaboratori.

Intendiamoci: gli HR possono essere molto bravi nel comprendere le ragioni dei collaboratori, nel mediare i conflitti, nel gestire le situazioni difficili tra persone di ambiti e gerarchie diverse; tuttavia non hanno mai studiato l’utilizzo dei social media, l’inbound marketing, la comunicazione multi-channel.
Parlano a tutti i collaboratori, poco importa il loro titolo, l’anzianità o il rango; hanno tutte le informazioni che contano a livello demografico (per sviluppare KPI e metriche), ma non vedono l’utilità di farlo.

Per nostra natura, l’HR Manager si concentra sugli aspetti “umani” e quindi tende a tralasciare quelli più tecnici che però permettono di governare il complicatissimo strumento della comunicazione interna. Ammesso poi di avere uno strumento, tipicamente informatico, che ti permetta di gestire il tutto. Ma questa è un’altra storia.

Comunicare significa anche imparare a lavorare insieme

Il paradosso di sottolineare l’importanza della comunicazione sta nel fatto che essa mette in evidenza le barriere tra i dipartimenti e la difficoltà di lavorare insieme: al marketing non interessano i clienti interni, le relazioni pubbliche sono preoccupate dalle promesse e dalle provocazioni del marketing e  le HR vedono i collaboratori di entrambi i servizi come persone da gestire, non colleghi con cui collaborare.

Se unissero le forze, ci sarebbero almeno sette settori in cui potrebbero fare una differenza:

  1. L’esperienza del collaboratore (simile all’esperienza cliente)
  2. L’Onboarding (i programmi di induzione/introduzione)
  3. La gestione delle crisi (prima che un giornalista chieda un’opinione alla sua vicina di casa)
  4. La formazione
  5. La creazione di una cultura di sicurezza sul lavoro / responsabilità sociale / ecc.
  6. La retention dei talenti
  7. L’engagement in generale.

Eppure gli aspetti che riguardano l’opinione e la comunicazione ai ma soprattutto dei propri collaboratori dovrebbe interessare tutti: uno studio della Gallup ha messo in evidenza che solo il 27% dei collaboratori ha fiducia nella società che li impiega. Come dire: solo 1 salariato su 4 comprerebbe i prodotti o i servizi che contribuisce a fornire.

Collaboratori scontenti = clienti scontenti

Se vogliamo girare la frittata in modo che le cifre sembrino ancora più allarmanti, possiamo dire che 3 impiegati su 4 sono indifferenti o addirittura non apprezzano il brand per cui lavorano. Direi che questo dato è già sufficiente per preoccupare tutta la gerarchia aziendale e spingere quindi marketing, risorse umane e relazioni pubbliche a collaborare.

Uno dei problemi principali di questo povero interesse per l’azienda per cui si lavora è risultato della distanza più o meno importante tra la cultura desiderata da parte del management (che viene spesso amplificata dal marketing) e la cultura del quotidiano che i collaboratori vivono (le cui difficoltà vengono raccolte dalle risorse umane).

Questi scollamenti e queste incongruenze tra predicato e razzolato creano confusione non solo nei collaboratori ma anche nei clienti. Le aziende che lo hanno capito, cercano di identificare questi “gap” e di implementare in seguito delle misure, dei processi e delle strategie che contribuiscano a colmare il divario tra la visione e la realtà.

Una comunicazione interna efficace dovrebbe servire proprio a questo: allineare il business con le persone che lo compongono e offrire nel contempo nuove opportunità di comprensione e, quindi, di miglioramento. Una dimensione un pelino più complessa rispetto all’idea del “tutti dovrebbero fare comunicazione interna”, non trovate?

* * *

Ti occupi di comunicazione interna?

Sto scrivendo un whitepaper sull’argomento e la tua opinione mi interessa.
Chiedimi il contatto: Profilo LinkedIn di Andrea Trombin Valente

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La difficile vita dei genitori digitali

Le mamme e i papà sono confrontati molto presto con la tirannia dei social: se non pubblichi notizie e foto dei figli, una parte importante dell’essere genitore sembra venire a mancare.

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Genitori e bambini digitali

L’avventura di diventare genitori è di per sé unica e difficile, ricca di momenti intensi, sia positivi e che negativi.

Notti passate in bianco includendo giornate intere dedicate a cullare questa creatura che non smette di piangere, di avere fame e di… essere pulita. Situazioni al limite dello stress eppure è sicuramente l’esperienza più bella ed importante della vita di ogni madre e padre.

Il tutto è vissuto in un contesto sociale dove sembra che il/la bimbo/a abbia già una scaletta con passaggi ben specifici da seguire: battesimo, nido, asilo, scuole, cerimonie religiose varie.

Tutto ciò rende quindi il/la bimbo/a una perfetta macchinetta dove noi decidiamo ed impostiamo il suo futuro.

Questo può essere piacevole, confortevole perché tutto ciò che conosciamo ci rende più tranquilli, oppure l’esatto contrario, cioè un vero e proprio incubo per genitori che vorrebbero decidere la loro strada insieme al/la figlio/a, senza farsi condizionare dal contesto dove si vive solo per la semplice idea che “è sempre stato così”.

Se tutto questo mondo del genitore non fosse abbastanza difficile, e chi ha figli lo sa bene, nell’ultimo periodo ci si è messo anche il fattore digitale, in particolar modo la combinazione FacebookInstagramWhatsApp.

I profili Facebook dei genitori devono assolutamente essere riempiti di foto; dalle ecografie fino al primo giorno di scuola tutto deve essere condiviso con il mondo. La rete di collegamenti deve sapere cosa si combina in famiglia e dare il “pollice alzato” come consenso, o lasciare commenti più o meno di senso compiuto.

Oppure – visto con i miei occhi – profili personali di bimbi appena nati o con qualche mese di vita, creati dai genitori stessi, fingendo che sia il bimbo stesso a gestire quel profilo: al limite del ridicolo.

Abbiamo già parlato in precedenza di quali rischi possa comportare la presenza dei minori sui social nel nostro articolo Bambini e smartphone, come uscirne indenni – che riprendo molto spesso in quanto lo considero importante da far vedere e rivedere – soprattutto perché alla maggior parte dei genitori, uniti a nonni e parenti, non interessa proprio un bel niente delle probabili conseguenze negative.

Non interessa nemmeno, o se ne parla poco, di eventi importantissimi creati appositamente per parlare e capire le conseguenze che internet, se usato male, può avere sui giovani come il Safer Internet Day.

Nel momento, però, in cui spezzi questa catena della routine, quindi semplicemente ti rifiuti di seguire la classica scaletta, sociale o digitale che sia, si attiva un meccanismo nelle persone vicine alla famiglia, di rifiuto, sorpresa, il più delle volte delusione.

Vi voglio raccontare un piccolo aneddoto: pochi mesi fa incontrammo, in giro per il centro della città, una conoscente che non era al corrente della nascita della nostra bimba e la prima domanda che ci è stata posta, dopo i soliti convenevoli, è stata: “Perché non ho visto nulla su Facebook?

La nostra risposta è stata semplice, coerente con quanto affermo quotidianamente: “Perché noi siamo contro l’uso dei bimbi su Facebook. Deciderà lei, quando avrà l’età giusta, se iscriversi ai vari social o meno”.

La contro risposta è stata fantastica: “Beh, potevate anche solo scriverlo.”

In sostanza abbiamo parlato con un muro che non ha minimamente intuito quanto, per noi, la nostra privacy sia importante e soprattutto ha dato per scontato il fattore social; infatti, da allora, non si è più fatta sentire.

In questo caso la catena è stata spezzata dalla semplice scelta, fatta da noi genitori, di vivere la nostra vita con una piccola dose di riservatezza ed eliminare le condivisioni nella nostra vita.

Tutto questo con una sonora delusione di questa povera conoscente, capendo che, se voleva vedere la bimba, avrebbe dovuto fare lo sforzo di venirci a trovare di persona.

 

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Rescue Me, Zebrahead

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