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Figli del principale crescono. Anzi no!

La triste storia del FigliodelPrincipale (una storia vera e in Italia troppo diffusa)

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Ci sono un americano e due italiani… (certe storie iniziano sempre così)

Si conoscono un’estate di fine anni Novanta: tutti e tre ventenni, tutti e tre ricchi figli di imprenditori di successo, tutti e tre a viversi l’estate del giro di boa: quello che sancisce la fine dell’adolescenza e l’ingresso nell’età adulta; l’età delle scelte e delle prime assunzioni di responsabilità. Si chiamano Bob, Dario e Luca.
Passano insieme una bella vacanza, di quelle che la giovane età, qualche trasgressione e una buona compagnia rendono memorabile. In quel momento si sentono uguali: giovani, ricchi e con un futuro già spianato davanti. Promettono di tenersi in contatto e di ripetere la loro memorabile vacanza da lì a vent’anni.

Poi, come spesso accade, le vicende della vita hanno il sopravvento e dopo i primi mesi si perdono di vista.
Ognuno procede per la propria strada e non sa più nulla degli altri.

Ma una promessa è una promessa; e una promessa fatta a vent’anni ha la solennità dell’enfasi con cui si affronta tutto (o quasi) a quell’età.
Così, all’approssimarsi dell’estate 2018, Dario decide di ritrovare i due compagni di ventura per ripetere la vacanza memorabile. Si scrivono, organizzano e si ritrovano.

Dopo pochi minuti di imbarazzo, tutto sembra tornare all’estate di vent’anni prima: è tutto un susseguirsi di ricordi, episodi rivissuti e dejà vu.
Ma è un tempo diverso, così come diverse sono diventate le responsabilità.

Una telefonata dall’ufficio a Dario è la scusa per tornare all’attualità e raccontarsi la loro vita di oggi.

Bob si è laureato, ha conseguito un master ed è entrato nell’azienda di famiglia. A trentacinque anni è diventato amministratore della società.  Suo padre trascorre il tempo tra golf e viaggi.
Bob lo tiene informato e ogni tanto gli chiede consigli, ma è più un modo per restare in contatto che un’esigenza reale. Bob ha fatto una lunga gavetta in azienda e ha imparato molto durante la gestione del padre, da lui e dai senior che erano in staff. Quindi, ora si sente tranquillo di fare da solo.  Il padre è contento perché l’azienda procede bene e lui può godersi il tempo libero in tranquillità.

Dario si è laureato ed è entrato nell’azienda di famiglia.
Dopo un po’, lui e il padre hanno convenuto che non avrebbe potuto sostituirlo: quell’attività non è proprio nelle sue corde e il padre ci tiene troppo per rischiare di vederla fallire a causa di una cattiva gestione. Così, quando tre anni fa il padre ha deciso di aver lavorato abbastanza, la gestione è passata nelle mani di un esperto, uno che ha studiato per amministrare le aziende.
Lavorava già da qualche anno in azienda, ha fatto carriera velocemente ma correttamente; conosce praticamente tutti i dipendenti e ha portato un paio di idee interessanti che hanno aiutato la società nei momenti di difficoltà. È caro, ma è bravo e con lui l’azienda prospera.

Dario, nel frattempo, ha usato i soldi degli utili dell’azienda familiare per avviare una sua attività.
Così, adesso fa l’imprenditore, proprio come suo padre, ma in un altro settore, che lo soddisfa di più. Suo padre è contento e Dario anche.
L’azienda di famiglia va bene e continua a produrre utili. Anche l’attività di Dario va bene: è ancora piccolina, ma con buone prospettive di crescita.
Ogni tanto chiede consigli a suo padre su come accelerare questa crescita; lui si schermisce: “Non so che dirti: non è il mio settore, e poi l’azienda è tua”, ma in fondo gli fa piacere sentirsi ancora utile.

A Luca mancavano due esami per laurearsi, ma si era stancato e non li ha fatti.
Suo padre è stato contento: così poteva dare una mano in azienda. Lì Luca fa un po’ di tutto e un po’ di niente.
I dipendenti lo chiamano “FiglioDelPrincipale”. A settant’anni, il padre continua a gestire l’attività e non accenna a voler mollare.
“Io ci morirò qua dentro” ripete spesso.
Luca non ha ruolo, non ha responsabilità: è solo il FiglioDelPrincipale, e lo sarà finché il padre non sarà costretto a ritirarsi.
Non sa se sarà capace di gestire l’azienda come lui; non ha mai provato.
Lo scoprirà quando arriverà il momento e… speriamo bene.

“Beato te” commentano Bob e Dario “che vivi ancora come vent’anni fa: senza responsabilità, senza obblighi…”
Luca sorride amaro e abbassa lo sguardo “Già, come vent’anni fa” pensa tra sé “Ma con vent’anni di più e un futuro più breve e più incerto”

Tre personaggi (quasi) inventati

I tre amici sono personaggi di fantasia, ma ispirati a persone ed eventi reali. Perché in Italia, per ogni Bob o Dario ci sono due Luca e la sua amarezza, e la nostra, nasce dalla consapevolezza che non è pronto a proseguire il lavoro di suo padre e non ha più tempo ed energie per prepararsi, né per prepararsi ad altro.

In Italia il 93% delle aziende sono familiari. Di queste, il 43% ha un amministratore over 60. Ogni anno, il 10% dei fallimenti avviene in fase di passaggio generazionale.
Circa il 70% delle aziende chiude entro cinque anni dal passaggio generazionale.

Così scriveva Gabriele Petrucciani sul Sole 24 ore: “In Italia, circa il 70% delle imprese con un fatturato compreso tra 20 e 50 milioni di euro è a matrice familiare (59% le aziende con fatturato oltre i 50 milioni). Di queste il 25% è guidato da un leader di età superiore ai 70 anni e il 18%, quindi quasi una su cinque, sarà costretta ad affrontare il ricambio generazionale nei prossimi 5 anni. Queste le principali evidenze emerse dall’ultimo Osservatorio Aub promosso da Aidaf (Associazione italiana delle aziende familiari), Unicredit e Bocconi. E non è detto che tutte riusciranno a sopravvivere, come evidenzia uno studio del Centro di Ricerca sulle Imprese di Famiglia (Cerif) condotto su un campione di Pmi con fatturato compreso tra 15 e 150 milioni che hanno affrontato il passaggio generazionale. In particolare, su 34 passaggi generazionali analizzati da Cerif, il 71% sono stati completati con successo, il 12% ha avuto esito negativo e il 17% circa è ancora in atto. Nei casi in cui il passaggio è avvenuto in modo ottimale, ci si è trovati di fronte a un passaggio generazionale di tipo dinamico o tipo tira e molla. «Il primo è stimolato da elementi di discontinuità interni ed esterni messi in atto dal potenziale erede – si legge nello studio – nel secondo, invece, i tempi di svolgimento del processo successorio sono molto estesi, con un continuo lascia e riprendi tra il leader e il potenziale erede».

Numeri significativi e alcuni tratti comuni che li rendono prevedibili:

Assenza di meritocrazia familiare: non è mai previsto che i figli non lavorino in azienda, nemmeno se dimostrano scarsa competenza o attitudine imprenditoriale.
Siccome il fondatore tiene ben saldo il ruolo di amministratore, i figli sono generalmente relegati all’area commerciale (maschi) o contabilità (femmine).
Praticamente lavorano e sono trattati come dipendenti ma con diversi privilegi in più.

Assenza di meritocrazia aziendale: poiché i ruoli sono già attribuiti, c’è scarsa motivazione a mettersi in luce da parte dello staff che – anche per evitare conflitti con i membri della famiglia – tende ad allinearsi supinamente alle scelte della proprietà, senza avanzare proposte innovative.
Chi è veramente bravo, capendo di non avere possibilità di crescita, li lascia per realtà differenti e che offrano maggiori opportunità di carriera; con il risultato di abbassare ulteriormente il livello qualitativo dell’organizzazione.

Assenza di delega: l’imprenditore non procede ad un progressivo passaggio di consegne al figlio che dovrà succedergli, ma tiene ben saldo lo scettro del comando fino alla fine.
Non accetta consigli, è convinto che, se finora le cose sono andate abbastanza bene, basti continuare a fare come si è sempre fatto.
La tradizione, nella sua visione, paga.

E la percezione deriva anche da una pericolosa commistione tra patrimonio familiare e patrimonio aziendale presente nelle piccole aziende (piccole in termini di dipendenti ma spesso non di fatturato).

Assenza di comunicazione interna: l’imprenditore non trasferisce il know how né le relazioni. In un’ottica di riservatezza atta a tutelare l’azienda, lo staff – e spesso anche i familiari – sono all’oscuro di gran parte delle informazioni strategiche e quindi nell’impossibilità di far fronte ad eventuali difficoltà finché non si presentino.

Mancanza di liquidità da destinare ad investimenti o per gestire crisi: se da un lato le aziende sono sovraesposte con le banche, perché l’intero plafond di credito è sempre interamente utilizzato, dall’altro risultano mediamente sotto-capitalizzate a causa di errori di stima del bisogno finanziario in fase di negoziazione delle aperture di credito.
Ciò a causa di scarse competenze tecniche dell’imprenditore che però non trasferisce ad altri il compito di gestire questi aspetti delicati e strategici della gestione d’impresa.
Ciò molto spesso genera storture che giustificano il successivo fallimento:

Scarsa preparazione imprenditoriale delle nuove generazioni.
Aziende nate e cresciute in periodi prosperi, per sopravvivere, hanno bisogno di competenze e abilità nuove.
Non basta essere cresciuti (fisicamente) in azienda per conoscerla e saperla gestire.

Resistenza al cambiamento
I mercati evolvono e le aziende devono (dovrebbero) allinearsi portando innovazione, sperimentando nuovi modelli produttivi e organizzativi.
Ma la mancanza di sinergia tra vecchia e nuova generazione impedisce questa evoluzione.
In un mercato globale e super competitivo l’esperienza vale la metà del coraggio; e il coraggio è dei giovani, così come l’innovazione e la flessibilità.
Dovranno capirlo presto le nostre PMI, o faranno la fine dei dinosauri.

E questa è la storia

Qui finisce la storia di Bob, Dario e Luca. E anche quella che mi andava di raccontare. Una storia che temo non dica molto di nuovo e che non sappiamo… perché questa è la storia. Speriamo solo riusciremo a scrivere un diverso finale.

Appassionata di crescita e condivisione, affamata di conoscenza e confronto, inguaribile ottimista sulla possibilità di ciascuno di contribuire al bene comune, dopo 17 anni nel mondo sales e marketing, nella mia vita attuale sono trainer e facilitatrice supportando lo sviluppo dei singoli e dei team e la gestione costruttiva dei cambiamenti e delle relazioni.

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Comunicare

La comunicazione interna: un ruolo ancora indefinito

All’interno dell’azienda, chi ha le competenze per gestire un aspetto così delicato e strategico?

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Comunicazione interna: chi la dovrebbe gestire?

Poi ti capita di andare a una festa di compleanno e sul balcone, dove si alternano ex-fumatori, fumatori pentiti, fumatori della domenica, fumatori della bella stagione (giuro), ecco che incontri tre responsabili della comunicazione: una grande multinazionale della cosmetica, un grosso gruppo consulenziale italiano e una non-profit attiva nell’ambito dell’empowerment femminile.

Tra una crespella ai carciofi e un tiramisù mignon (e molte “ultime” sigarette), ho avuto l’opportunità di chiedere loro come funzionasse la comunicazione interna nelle loro rispettive aziende, e questo in maniera informale, senza cioè i soliti filtri che si applicano in azienda. Ne è uscito un quadro interessante e, a tratti, desolante.

Gli obiettivi della comunicazione interna

La comunicazione interna viene indicata da tutti gli executive come uno degli aspetti chiave per garantire l’engagement dei collaboratori e avere quindi un ambiente di lavoro sano. Il che dovrebbe aumentare la produttività aziendale. Tuttavia molte aziende mostrano più di una difficoltà nel dedicare delle risorse alla comunicazione interna.

Nella maggior parte delle organizzazioni in cui ho lavorato, sia come manager che come consulente, ho riscontrato una forte ambiguità nel definire le responsabilità di strumenti e canali di comunicazione, come ad esempio l’intranet e le app di chat aziendali, ma in generale soprattutto per tutto ciò che concerne la strategia comunicativa all’interno dell’azienda.

Comunicare in modo efficace permette a tutte le collaboratrici e a tutti i collaboratori di andare nella stessa direzione, di avere come obiettivo lo stesso scopo comune e utile al business. Una cultura aziendale che favorisca l’unità, la collaborazione e che riconosca il contributo collettivo ma anche individuale non può esistere senza una solida strategia comunicativa.

Da qui l’importanza di individuare i messaggi appropriati e le modalità di trasmetterli; in generale, come per la comunicazione esterna, per clienti e altri stakeholder, l’approccio è solitamente multi-canale, così nella stessa maniera per comunicare con i propri collaboratori bisogna utilizzare media, messaggi e canali diversi. Questo non si improvvisa e richiede anzi pianificazione savoir faire.

Non tutti la vogliono

Una delle scuse più frequenti che sento dagli executive di aziende che non hanno formalizzato il ruolo delle comunicazione interna è che ogni manager, ogni collaboratore, deve essere in grado di occuparsi della comunicazione. Sul concetto in sé, sono anche d’accordo, ma a patto che qualcuno tenga d’occhio quello che viene comunicato e come.

In generale chi sostiene questa tesi, dopo meno di 3o secondi tirerà fuori qualche parola inglese genere “brand ambassador” o *employee branding”, lette sul test di Cosmopolitan “Sei un bravo leader?” ma di cui non capiscono il significato o allora non sanno contestualizzarlo.

Al contrario, il significato della comunicazione top down è invece chiara per tutti, perché è quella più naturale che viene utilizzata dalla Dirigenza e che, spesso, prende la forma di un messaggio email spedito a tutto il personale. Solitamente viene inviato dalla segreteria del CEO, a nome del(la) superiore, oppure dalle risorse umane. Una modalità molto personale e sicuramente efficace, che farà sentire valorizzato ogni singolo collaboratore…

Chi deve occuparsi della comunicazione interna?

Da HR mi duole dirlo, ma il problema con le risorse umane è semplice e le  “colleghe sul balcone delle sigarette perdue” me lo hanno confermato all’unanimità: esse vengono spesso indicate come il presidio naturale della comunicazione interna ma non hanno le competenze per occuparsene.

Per questo motivo il più delle volte le mansioni legate alla comunicazione interna vengono parcellate e distribuite a dipartimenti diversi: alla ricerca di chi offra la valenza per farlo ma, soprattutto, abbia le capacità di confezionare, veicolare e monitorare delle comunicazioni che sono strategiche per l’azienda.

Quindi la funzione di comunicazione interna è spesso suddivisa tra direzione, marketing, risorse umane e relazioni pubbliche.

Di cosa si occupano le risorse umane? Anche di questo

In uno studio ormai un po’ datato dei consulenti inglesi Karian&Box, che rimane comunque, a mia conoscenza, uno dei più completi, il ruolo della comunicazione interna sarebbe conteso, secondo gli intervistati, tra le relazioni pubbliche (21%) e le risorse umane (18%). Tuttavia sono le HR ad essere considerate come maggiormente interessate all’argomento e a potersene quindi occupare in maniera prioritaria.

La mancanza di comunicazione è da sempre uno dei motori della frustrazione dei collaboratori. Le risorse umane, questo, lo sanno bene. Senza voler passare per cinico, penso che non sia un segreto per nessuno che la stragrande maggioranza degli HR Manager ha un’idea piuttosto precisa di cosa non vada in azienda. Sanno (sappiamo) cosa i collaboratori vorrebbero ma non ottengono. Poi, per tutta una serie di ragioni, non intervengono (interveniamo).

Ciò significa che già ci occupiamo delle stesse cose. Infatti gli obiettivi della comunicazione interna sono principalmente gli stessi delle risorse umane: l’engagement, la possibilità dei collaboratori di esprimere i propri bisogni, l’allineamento dell’organizzazione alla strategia del business, per non parlare della gestione del cambiamento o dello sviluppo della cultura aziendale.

Il nuovo ruolo di HR Communications

Per questo motivo, è chiaro che le risorse umane sarebbero il dipartimento più indicato per occuparsi della comunicazione interna. Ma per far questo, devono migliorare almeno su due aspetti: (1) imparare a interfacciarsi meglio con gli altri dipartimenti, come il marketing e le relazioni pubbliche; (2) integrare nel proprio team persone con competenze in comunicazione.

Negli ultimi anni, il ruolo di HR Communications ha cominciato ad affermarsi nelle grande realtà internazionali. Il bisogno è nato in maniera quasi organica all’interno dei servizi di risorse umane, dove ci si è resi conto di non avere gli strumenti e le competenze per veicolare dei messaggi strategici e delicati ai collaboratori.

Intendiamoci: gli HR possono essere molto bravi nel comprendere le ragioni dei collaboratori, nel mediare i conflitti, nel gestire le situazioni difficili tra persone di ambiti e gerarchie diverse; tuttavia non hanno mai studiato l’utilizzo dei social media, l’inbound marketing, la comunicazione multi-channel.
Parlano a tutti i collaboratori, poco importa il loro titolo, l’anzianità o il rango; hanno tutte le informazioni che contano a livello demografico (per sviluppare KPI e metriche), ma non vedono l’utilità di farlo.

Per nostra natura, l’HR Manager si concentra sugli aspetti “umani” e quindi tende a tralasciare quelli più tecnici che però permettono di governare il complicatissimo strumento della comunicazione interna. Ammesso poi di avere uno strumento, tipicamente informatico, che ti permetta di gestire il tutto. Ma questa è un’altra storia.

Comunicare significa anche imparare a lavorare insieme

Il paradosso di sottolineare l’importanza della comunicazione sta nel fatto che essa mette in evidenza le barriere tra i dipartimenti e la difficoltà di lavorare insieme: al marketing non interessano i clienti interni, le relazioni pubbliche sono preoccupate dalle promesse e dalle provocazioni del marketing e  le HR vedono i collaboratori di entrambi i servizi come persone da gestire, non colleghi con cui collaborare.

Se unissero le forze, ci sarebbero almeno sette settori in cui potrebbero fare una differenza:

  1. L’esperienza del collaboratore (simile all’esperienza cliente)
  2. L’Onboarding (i programmi di induzione/introduzione)
  3. La gestione delle crisi (prima che un giornalista chieda un’opinione alla sua vicina di casa)
  4. La formazione
  5. La creazione di una cultura di sicurezza sul lavoro / responsabilità sociale / ecc.
  6. La retention dei talenti
  7. L’engagement in generale.

Eppure gli aspetti che riguardano l’opinione e la comunicazione ai ma soprattutto dei propri collaboratori dovrebbe interessare tutti: uno studio della Gallup ha messo in evidenza che solo il 27% dei collaboratori ha fiducia nella società che li impiega. Come dire: solo 1 salariato su 4 comprerebbe i prodotti o i servizi che contribuisce a fornire.

Collaboratori scontenti = clienti scontenti

Se vogliamo girare la frittata in modo che le cifre sembrino ancora più allarmanti, possiamo dire che 3 impiegati su 4 sono indifferenti o addirittura non apprezzano il brand per cui lavorano. Direi che questo dato è già sufficiente per preoccupare tutta la gerarchia aziendale e spingere quindi marketing, risorse umane e relazioni pubbliche a collaborare.

Uno dei problemi principali di questo povero interesse per l’azienda per cui si lavora è risultato della distanza più o meno importante tra la cultura desiderata da parte del management (che viene spesso amplificata dal marketing) e la cultura del quotidiano che i collaboratori vivono (le cui difficoltà vengono raccolte dalle risorse umane).

Questi scollamenti e queste incongruenze tra predicato e razzolato creano confusione non solo nei collaboratori ma anche nei clienti. Le aziende che lo hanno capito, cercano di identificare questi “gap” e di implementare in seguito delle misure, dei processi e delle strategie che contribuiscano a colmare il divario tra la visione e la realtà.

Una comunicazione interna efficace dovrebbe servire proprio a questo: allineare il business con le persone che lo compongono e offrire nel contempo nuove opportunità di comprensione e, quindi, di miglioramento. Una dimensione un pelino più complessa rispetto all’idea del “tutti dovrebbero fare comunicazione interna”, non trovate?

* * *

Ti occupi di comunicazione interna?

Sto scrivendo un whitepaper sull’argomento e la tua opinione mi interessa.
Chiedimi il contatto: Profilo LinkedIn di Andrea Trombin Valente

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La difficile vita dei genitori digitali

Le mamme e i papà sono confrontati molto presto con la tirannia dei social: se non pubblichi notizie e foto dei figli, una parte importante dell’essere genitore sembra venire a mancare.

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Genitori e bambini digitali

L’avventura di diventare genitori è di per sé unica e difficile, ricca di momenti intensi, sia positivi e che negativi.

Notti passate in bianco includendo giornate intere dedicate a cullare questa creatura che non smette di piangere, di avere fame e di… essere pulita. Situazioni al limite dello stress eppure è sicuramente l’esperienza più bella ed importante della vita di ogni madre e padre.

Il tutto è vissuto in un contesto sociale dove sembra che il/la bimbo/a abbia già una scaletta con passaggi ben specifici da seguire: battesimo, nido, asilo, scuole, cerimonie religiose varie.

Tutto ciò rende quindi il/la bimbo/a una perfetta macchinetta dove noi decidiamo ed impostiamo il suo futuro.

Questo può essere piacevole, confortevole perché tutto ciò che conosciamo ci rende più tranquilli, oppure l’esatto contrario, cioè un vero e proprio incubo per genitori che vorrebbero decidere la loro strada insieme al/la figlio/a, senza farsi condizionare dal contesto dove si vive solo per la semplice idea che “è sempre stato così”.

Se tutto questo mondo del genitore non fosse abbastanza difficile, e chi ha figli lo sa bene, nell’ultimo periodo ci si è messo anche il fattore digitale, in particolar modo la combinazione FacebookInstagramWhatsApp.

I profili Facebook dei genitori devono assolutamente essere riempiti di foto; dalle ecografie fino al primo giorno di scuola tutto deve essere condiviso con il mondo. La rete di collegamenti deve sapere cosa si combina in famiglia e dare il “pollice alzato” come consenso, o lasciare commenti più o meno di senso compiuto.

Oppure – visto con i miei occhi – profili personali di bimbi appena nati o con qualche mese di vita, creati dai genitori stessi, fingendo che sia il bimbo stesso a gestire quel profilo: al limite del ridicolo.

Abbiamo già parlato in precedenza di quali rischi possa comportare la presenza dei minori sui social nel nostro articolo Bambini e smartphone, come uscirne indenni – che riprendo molto spesso in quanto lo considero importante da far vedere e rivedere – soprattutto perché alla maggior parte dei genitori, uniti a nonni e parenti, non interessa proprio un bel niente delle probabili conseguenze negative.

Non interessa nemmeno, o se ne parla poco, di eventi importantissimi creati appositamente per parlare e capire le conseguenze che internet, se usato male, può avere sui giovani come il Safer Internet Day.

Nel momento, però, in cui spezzi questa catena della routine, quindi semplicemente ti rifiuti di seguire la classica scaletta, sociale o digitale che sia, si attiva un meccanismo nelle persone vicine alla famiglia, di rifiuto, sorpresa, il più delle volte delusione.

Vi voglio raccontare un piccolo aneddoto: pochi mesi fa incontrammo, in giro per il centro della città, una conoscente che non era al corrente della nascita della nostra bimba e la prima domanda che ci è stata posta, dopo i soliti convenevoli, è stata: “Perché non ho visto nulla su Facebook?

La nostra risposta è stata semplice, coerente con quanto affermo quotidianamente: “Perché noi siamo contro l’uso dei bimbi su Facebook. Deciderà lei, quando avrà l’età giusta, se iscriversi ai vari social o meno”.

La contro risposta è stata fantastica: “Beh, potevate anche solo scriverlo.”

In sostanza abbiamo parlato con un muro che non ha minimamente intuito quanto, per noi, la nostra privacy sia importante e soprattutto ha dato per scontato il fattore social; infatti, da allora, non si è più fatta sentire.

In questo caso la catena è stata spezzata dalla semplice scelta, fatta da noi genitori, di vivere la nostra vita con una piccola dose di riservatezza ed eliminare le condivisioni nella nostra vita.

Tutto questo con una sonora delusione di questa povera conoscente, capendo che, se voleva vedere la bimba, avrebbe dovuto fare lo sforzo di venirci a trovare di persona.

 

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Rescue Me, Zebrahead

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