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Figli del principale crescono. Anzi no!

La triste storia del FigliodelPrincipale (una storia vera e in Italia troppo diffusa)

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Ci sono un americano e due italiani… (certe storie iniziano sempre così)

Si conoscono un’estate di fine anni Novanta: tutti e tre ventenni, tutti e tre ricchi figli di imprenditori di successo, tutti e tre a viversi l’estate del giro di boa: quello che sancisce la fine dell’adolescenza e l’ingresso nell’età adulta; l’età delle scelte e delle prime assunzioni di responsabilità. Si chiamano Bob, Dario e Luca.
Passano insieme una bella vacanza, di quelle che la giovane età, qualche trasgressione e una buona compagnia rendono memorabile. In quel momento si sentono uguali: giovani, ricchi e con un futuro già spianato davanti. Promettono di tenersi in contatto e di ripetere la loro memorabile vacanza da lì a vent’anni.

Poi, come spesso accade, le vicende della vita hanno il sopravvento e dopo i primi mesi si perdono di vista.
Ognuno procede per la propria strada e non sa più nulla degli altri.

Ma una promessa è una promessa; e una promessa fatta a vent’anni ha la solennità dell’enfasi con cui si affronta tutto (o quasi) a quell’età.
Così, all’approssimarsi dell’estate 2018, Dario decide di ritrovare i due compagni di ventura per ripetere la vacanza memorabile. Si scrivono, organizzano e si ritrovano.

Dopo pochi minuti di imbarazzo, tutto sembra tornare all’estate di vent’anni prima: è tutto un susseguirsi di ricordi, episodi rivissuti e dejà vu.
Ma è un tempo diverso, così come diverse sono diventate le responsabilità.

Una telefonata dall’ufficio a Dario è la scusa per tornare all’attualità e raccontarsi la loro vita di oggi.

Bob si è laureato, ha conseguito un master ed è entrato nell’azienda di famiglia. A trentacinque anni è diventato amministratore della società.  Suo padre trascorre il tempo tra golf e viaggi.
Bob lo tiene informato e ogni tanto gli chiede consigli, ma è più un modo per restare in contatto che un’esigenza reale. Bob ha fatto una lunga gavetta in azienda e ha imparato molto durante la gestione del padre, da lui e dai senior che erano in staff. Quindi, ora si sente tranquillo di fare da solo.  Il padre è contento perché l’azienda procede bene e lui può godersi il tempo libero in tranquillità.

Dario si è laureato ed è entrato nell’azienda di famiglia.
Dopo un po’, lui e il padre hanno convenuto che non avrebbe potuto sostituirlo: quell’attività non è proprio nelle sue corde e il padre ci tiene troppo per rischiare di vederla fallire a causa di una cattiva gestione. Così, quando tre anni fa il padre ha deciso di aver lavorato abbastanza, la gestione è passata nelle mani di un esperto, uno che ha studiato per amministrare le aziende.
Lavorava già da qualche anno in azienda, ha fatto carriera velocemente ma correttamente; conosce praticamente tutti i dipendenti e ha portato un paio di idee interessanti che hanno aiutato la società nei momenti di difficoltà. È caro, ma è bravo e con lui l’azienda prospera.

Dario, nel frattempo, ha usato i soldi degli utili dell’azienda familiare per avviare una sua attività.
Così, adesso fa l’imprenditore, proprio come suo padre, ma in un altro settore, che lo soddisfa di più. Suo padre è contento e Dario anche.
L’azienda di famiglia va bene e continua a produrre utili. Anche l’attività di Dario va bene: è ancora piccolina, ma con buone prospettive di crescita.
Ogni tanto chiede consigli a suo padre su come accelerare questa crescita; lui si schermisce: “Non so che dirti: non è il mio settore, e poi l’azienda è tua”, ma in fondo gli fa piacere sentirsi ancora utile.

A Luca mancavano due esami per laurearsi, ma si era stancato e non li ha fatti.
Suo padre è stato contento: così poteva dare una mano in azienda. Lì Luca fa un po’ di tutto e un po’ di niente.
I dipendenti lo chiamano “FiglioDelPrincipale”. A settant’anni, il padre continua a gestire l’attività e non accenna a voler mollare.
“Io ci morirò qua dentro” ripete spesso.
Luca non ha ruolo, non ha responsabilità: è solo il FiglioDelPrincipale, e lo sarà finché il padre non sarà costretto a ritirarsi.
Non sa se sarà capace di gestire l’azienda come lui; non ha mai provato.
Lo scoprirà quando arriverà il momento e… speriamo bene.

“Beato te” commentano Bob e Dario “che vivi ancora come vent’anni fa: senza responsabilità, senza obblighi…”
Luca sorride amaro e abbassa lo sguardo “Già, come vent’anni fa” pensa tra sé “Ma con vent’anni di più e un futuro più breve e più incerto”

Tre personaggi (quasi) inventati

I tre amici sono personaggi di fantasia, ma ispirati a persone ed eventi reali. Perché in Italia, per ogni Bob o Dario ci sono due Luca e la sua amarezza, e la nostra, nasce dalla consapevolezza che non è pronto a proseguire il lavoro di suo padre e non ha più tempo ed energie per prepararsi, né per prepararsi ad altro.

In Italia il 93% delle aziende sono familiari. Di queste, il 43% ha un amministratore over 60. Ogni anno, il 10% dei fallimenti avviene in fase di passaggio generazionale.
Circa il 70% delle aziende chiude entro cinque anni dal passaggio generazionale.

Così scriveva Gabriele Petrucciani sul Sole 24 ore: “In Italia, circa il 70% delle imprese con un fatturato compreso tra 20 e 50 milioni di euro è a matrice familiare (59% le aziende con fatturato oltre i 50 milioni). Di queste il 25% è guidato da un leader di età superiore ai 70 anni e il 18%, quindi quasi una su cinque, sarà costretta ad affrontare il ricambio generazionale nei prossimi 5 anni. Queste le principali evidenze emerse dall’ultimo Osservatorio Aub promosso da Aidaf (Associazione italiana delle aziende familiari), Unicredit e Bocconi. E non è detto che tutte riusciranno a sopravvivere, come evidenzia uno studio del Centro di Ricerca sulle Imprese di Famiglia (Cerif) condotto su un campione di Pmi con fatturato compreso tra 15 e 150 milioni che hanno affrontato il passaggio generazionale. In particolare, su 34 passaggi generazionali analizzati da Cerif, il 71% sono stati completati con successo, il 12% ha avuto esito negativo e il 17% circa è ancora in atto. Nei casi in cui il passaggio è avvenuto in modo ottimale, ci si è trovati di fronte a un passaggio generazionale di tipo dinamico o tipo tira e molla. «Il primo è stimolato da elementi di discontinuità interni ed esterni messi in atto dal potenziale erede – si legge nello studio – nel secondo, invece, i tempi di svolgimento del processo successorio sono molto estesi, con un continuo lascia e riprendi tra il leader e il potenziale erede».

Numeri significativi e alcuni tratti comuni che li rendono prevedibili:

Assenza di meritocrazia familiare: non è mai previsto che i figli non lavorino in azienda, nemmeno se dimostrano scarsa competenza o attitudine imprenditoriale.
Siccome il fondatore tiene ben saldo il ruolo di amministratore, i figli sono generalmente relegati all’area commerciale (maschi) o contabilità (femmine).
Praticamente lavorano e sono trattati come dipendenti ma con diversi privilegi in più.

Assenza di meritocrazia aziendale: poiché i ruoli sono già attribuiti, c’è scarsa motivazione a mettersi in luce da parte dello staff che – anche per evitare conflitti con i membri della famiglia – tende ad allinearsi supinamente alle scelte della proprietà, senza avanzare proposte innovative.
Chi è veramente bravo, capendo di non avere possibilità di crescita, li lascia per realtà differenti e che offrano maggiori opportunità di carriera; con il risultato di abbassare ulteriormente il livello qualitativo dell’organizzazione.

Assenza di delega: l’imprenditore non procede ad un progressivo passaggio di consegne al figlio che dovrà succedergli, ma tiene ben saldo lo scettro del comando fino alla fine.
Non accetta consigli, è convinto che, se finora le cose sono andate abbastanza bene, basti continuare a fare come si è sempre fatto.
La tradizione, nella sua visione, paga.

E la percezione deriva anche da una pericolosa commistione tra patrimonio familiare e patrimonio aziendale presente nelle piccole aziende (piccole in termini di dipendenti ma spesso non di fatturato).

Assenza di comunicazione interna: l’imprenditore non trasferisce il know how né le relazioni. In un’ottica di riservatezza atta a tutelare l’azienda, lo staff – e spesso anche i familiari – sono all’oscuro di gran parte delle informazioni strategiche e quindi nell’impossibilità di far fronte ad eventuali difficoltà finché non si presentino.

Mancanza di liquidità da destinare ad investimenti o per gestire crisi: se da un lato le aziende sono sovraesposte con le banche, perché l’intero plafond di credito è sempre interamente utilizzato, dall’altro risultano mediamente sotto-capitalizzate a causa di errori di stima del bisogno finanziario in fase di negoziazione delle aperture di credito.
Ciò a causa di scarse competenze tecniche dell’imprenditore che però non trasferisce ad altri il compito di gestire questi aspetti delicati e strategici della gestione d’impresa.
Ciò molto spesso genera storture che giustificano il successivo fallimento:

Scarsa preparazione imprenditoriale delle nuove generazioni.
Aziende nate e cresciute in periodi prosperi, per sopravvivere, hanno bisogno di competenze e abilità nuove.
Non basta essere cresciuti (fisicamente) in azienda per conoscerla e saperla gestire.

Resistenza al cambiamento
I mercati evolvono e le aziende devono (dovrebbero) allinearsi portando innovazione, sperimentando nuovi modelli produttivi e organizzativi.
Ma la mancanza di sinergia tra vecchia e nuova generazione impedisce questa evoluzione.
In un mercato globale e super competitivo l’esperienza vale la metà del coraggio; e il coraggio è dei giovani, così come l’innovazione e la flessibilità.
Dovranno capirlo presto le nostre PMI, o faranno la fine dei dinosauri.

E questa è la storia

Qui finisce la storia di Bob, Dario e Luca. E anche quella che mi andava di raccontare. Una storia che temo non dica molto di nuovo e che non sappiamo… perché questa è la storia. Speriamo solo riusciremo a scrivere un diverso finale.

Appassionata di crescita e condivisione, affamata di conoscenza e confronto, inguaribile ottimista sulla possibilità di ciascuno di contribuire al bene comune, dopo 17 anni nel mondo sales e marketing, nella mia vita attuale sono trainer e facilitatrice supportando lo sviluppo dei singoli e dei team e la gestione costruttiva dei cambiamenti e delle relazioni.

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Welfare aziendale: nuovi modi di risparmiare (per tutti)

L’erogazione di benefit aziendali ha fatto l’oggetto di importanti modifiche a livello fiscale. Essi sono ora uno strumento interessante a disposizione delle aziende. Sono altrettanto interessanti per i collaboratori?

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Alcuni anni fa lessi delle facilitazioni, o meglio dire dei benefit che Google e Facebook offrivano ai loro dipendenti nella sede centrale.
Si andava da una serie di servizi interni quali la mensa aziendale (ma parliamo di una mensa a 5 stelle!) ai massaggi. La cosa che mi aveva colpito tuttavia erano i benefit estesi al di fuori dell’area aziendale. Affitti di case (in Silicon valley i costi di un affitto sono da urlo), maggiordomi che gestivano i servizi di lavanderia, dentista, assistenza ai genitori dei dipendenti anziani etc..

Inizialmente ero rimasto un poco allibito pensando alle spese aggiuntive che ogni azienda andava a caricare per ogni impiegato. Dopo tutto, questi servizi avevano dei costi e, anche assumendo che vi fossero delle aziende di servizi specializzate (che quindi potevano fare un “bundle” e relativo sconto, per un certo numero di clienti, leggasi i dipendenti dell’azienda), i costi aggiuntivi mi sembravano importanti.
Quello che ignoravo allora, ammetto le mie colpe, era che la maggior parte se non tutti questi benefit erano scaricabili al 100%. In pratica Facebook, Google e tutte le altre data company potevano dedurre al 100% le spese per i benefit dati ai loro dipendenti.

Vantaggi per i dipendenti

I vantaggi sono duplici. L’azienda può permettersi di essere generosa nei confronti dei propri dipendenti e intanto dedurre dalle tasse milioni (tema sempre caldo per un’azienda, in qualunque parte del mondo). I collaboratori invece godono di servizi utili e spendibili, ma il cui peso fiscale è meno importante di un premio pagato sullo stipendio.

Negli ultimi anni anche in Italia il tema benefit per i dipendenti è diventato caldo e ora le possibilità di benefit scaricabili non solo sono aumentate ma sono divenute utilizzabili per la stragrande maggioranza delle aziende (incluse una buona parte delle PMI).
Un report interessante che può offrire una visione di insieme del fenomeno welfare in Italia è il Welfare Index Pmi 2018.

Tuttavia il tema più interessante, a mio avviso, è la lista di benefit che le aziende ora possono erogare, in particolare:

Educazione e istruzione
Andiamo dalle borse di studio ai testi scolastici, in aggiunta sono previsti anche i servizi scolastici integrativi. Se consideriamo quanti dipendenti sui 30 anni e più hanno figli piccoli, da elementari o asilo, si comprende subito il vantaggio di questi benefit. Ancora più rilevante se si considera che non vi sono limiti di spesa. Quindi l’azienda, per ipotesi si intende, può definire un ammontare discrezionale.

Cura per membri della famiglia giovani o anziani
Babysitter, centri estivi e invernali (quindi anche lezioni di sci o altri sport), assistenza per familiari anziani non auto sufficienti.
Anche in questo caso non sono previsti tetti di spesa. Egualmente se consideriamo che l’età di un lavoratore in un’azienda va dai 25-30 sino ai 50, si comprende bene come questi benefit possano essere una boccata d’ossigeno per i dipendenti.
Se si considera poi i costi per gli anziani (i genitori in questo caso) che sono crescenti con la crescita dell’età media di vita, si comprende come anche in questo caso questi benefit diventino vitali per molte famiglie.

Fringe Benefit
Beni servizi e voucher, in questo caso c’è al momento un limite di 258 euro, lo sforamento del quale comporta la tassazione dell’intero importo. Un limite importante ma pur sempre utile nell’economia di una strategia di benefit aziendali.

Cassa sanitaria e fondi pensione 
Nessuno in caso di PDR, diversamente tetti rispettivamente di 3.600 euro e 5.100 euro.

Prestiti/mutui
Nessun limite

Buoni pasto
Una voce classica dei benefit aziendali. Quello cartaceo ancora rimane fisso a 5,29 euro al giorno mentre per l’elettronico, un settore su cui le welfare company puntano molto, arriva a 7 euro. Per quanto spesso la pausa pranzo sia limitata, c’è da considerare che molte aziende prevedono già una mensa interna gratuita. Quindi il ticket si trasforma in moneta digitale spendibile in molti punti convenzionati (a partire dai supermercati).

Educazione, istruzione, culto
Anche nel caso di sport, viaggi, cultura, non vi sono limiti.
La spesa per il tempo libero è una spesa rilevante per molti dipendenti e, purtroppo, spesso limitata da quello che “avanza” a fine mese; l’ISTAT stima che essa ammonti a circa al 5,2% della spesa complessiva di una famiglia italiana ed è quindi una voce importante che può aiutare il morale del dipendente.

Convezioni, carte sconti, conciliazione vita lavoro e mobilità
Anche in questo caso nessun limite.
Se consideriamo che le carte sconti si estendono anche a e-commerce e negozi online si capisce come anche in questo caso, specialmente sotto Natale, un bonus erogato con soluzioni di welfare può essere un’ottima soluzione per gratificare i dipendenti e migliorare il loro morale.

Alcuni aspetti normativi che meritano di essere menzionati

Il primo inizio importante sul tema benefit lo abbiamo con la legge di stabilità del 2016 che ha potenziato le agevolazioni fiscali per le aziende che concedono servizi e prestazioni di welfare aziendale ai dipendenti e allo stesso tempo ha reintrodotto la detassazione dei premi produttività.

  • Novità per i dipendenti: il lavoratore stesso sceglie se scambiare il premio retributivo con prestazioni di welfare integrativo completamente detassate.
  • Novità per le aziende: per i datori di lavoro, uno dei principali cambiamenti è dato dall’esenzione IRPEF dell’utilizzazione di opere e servizi messi a disposizione dei dipendenti e loro familiari anche se previsti da disposizione di contratto, accordo o regolamento aziendale (in precedenza, l’esenzione scattava soltanto se il benefit risultava come atto unilaterale e volontario del datore di lavoro).

La legge di Stabilità del 2016 ha anche previsto la possibilità di erogare i benefit da parte del datore di lavoro tramite i voucher, ovvero documenti di legittimazione in formato cartaceo o elettronico che riportano un valore nominale. È tuttavia con la legge di bilancio del 2017 che si consolidano molti de traguardi del 2016. Rispetto alla precedente normativa vengono ridefiniti due aspetti sulla parziale detassazione del premio di risultato. Il primo definisce i destinatari e i limiti del beneficio fiscale:

  • Requisito soggettivo: il tetto massimo di reddito di lavoro dipendente che consente l’accesso alla tassazione agevolata viene innalzato da 50.000 a 80.000 euro.
  • Importi massimi: gli importi dei premi erogabili aumentano da 2.000 a 3.000 euro nella generalità dei casi, e da 500 a 4.000 euro per le aziende che coinvolgono pariteticamente i lavoratori nell’organizzazione del lavoro.

Il secondo stabilisce che i servizi previsti dall’art. 51, co.4 del TUIR e i contributi alle forme pensionistiche complementari (D. Lgs. 252/2005) e di assistenza sanitaria (art. 51, c. 2, lettera a) non concorrono a formare il reddito di lavoro dipendente né sono soggetti all’imposta sostitutiva del 10%.

I vantaggi per le aziende

Ad aiutare le imprese ad accrescere il loro livello di welfare contribuisce quindi l’impianto normativo, modellato dalla legge di Stabilità 2016 e successivamente rafforzato dalle leggi di Stabilità 2017 e 2018 che, con robusti incentivi fiscali, ha promosso gli investimenti a sostegno del benessere dei dipendenti e delle loro famiglie: da un lato l’azzeramento del cuneo fiscale sulle somme erogate ai dipendenti, dall’altro, la deducibilità delle spese dal reddito delle imprese.

Un secondo aspetto della normativa riguarda, poi, la possibilità di convertire i premi aziendali di risultato in servizi di welfare, rafforzando gli incentivi già previsti per la componente variabile delle retribuzioni. I premi aziendali erogati in forma di welfare sono esenti da imposizione fiscale e contributiva.

La sfida

C’è ancora molto da fare.
In ambito aziendale le sfide sono principalmente due.

La prima è il selezionare dei pacchetti di welfare che siano adatti per i dipendenti. Per quanto molti uffici delle risorse umane abbiano avuto un “aggiornamento” della forza lavoro, molte di esse, se parliamo delle PMI, rischiano ancora di essere piuttosto statiche nel loro potere decisionale.

Di fatto il rischio è che i vantaggi del welfare non vengano a pieno percepiti, o peggio, vengano mal gestiti. Immaginiamo un’azienda che ha un mix di dipendenti giovani (dove i benefit per l’istruzione dei figli potrebbe essere molto apprezzato) e dipendenti con maggior seniority (dove i vantaggi per il care-giving dei genitori anziani sono sicuramente un asset). Se il manager delle risorse umane non è attento nel fare delle ricerche tra il personale i vantaggi del welfare saranno poco utili sia per l’azienda che per i dipendenti.

C’è poi una forte necessità che l’intera linea di comando (dalle risorse umane sino al CFO) possa comprendere i vantaggi del welfare aziendale e attivarsi di conseguenza.

La seconda sfida non è da meno. I dipendenti devono comprendere quali sono i benefici del nuovo welfare. Spesso le comunicazioni su questi temi vengono percepite come un rumore di fondo. Molto spesso l’azienda, soprattutto se parliamo di PMI, tende a comunicare senza enfasi questi servizi. Il risultato finale è che i dipendenti sono poco invogliati a iscriversi ai piani aziendali o, forse anche peggio, non sono un elemento attivo dei processi decisionali.

Una non-partecipazione dei dipendenti, che così non manifestano cosa può essere di loro interesse, è un serio danno per i processi di welfare aziendale e, di conseguenza, per l’azienda stessa. In alcuni casi, inoltre, è il collaboratore stesso a non apprezzare l’erogazione di premi che, di fatto, diminuiscono i propri contributi pensionistici.

Un esempio

Si ipotizzi che un’azienda, sotto il periodo natalizio o durante l’approssimarsi di un trimestre positivo, decida di erogare dei premi aziendali. Ovviamente la percezione del dipendente sarà a vantaggio di un bonus economico. Tuttavia se, poniamo, il benefit sia di 1000 euro, una volta “sopravvissuto” alla tassazione il benefit sarà probabilmente della metà, o poco più(ci sono differenti fattori per il calcolo del benefit economico finale).
Se invece lo stesso benefit o premio viene dato in welfare, l’intera cifra verrà percepita senza nessuna deduzione.

Per far questo tuttavia è necessario che le due sfide sopra menzionate siano superate.
Cioè che l’azienda sappia veramente come funziona il welfare e le aree dove i vantaggi possano essere applicati e conosca egualmente i gusti e gli interessi dei suoi dipendenti. E dall’altro che i dipendenti abbiamo un ruolo partecipativo nell’azienda.

Sicuramente i nuovi bilanci dei prossimi anni porteranno ulteriori novità a questo settore. Tuttavia già ora per le aziende italiane, e come detto non si parla solo delle grandi aziende ma anche delle PMI, il welfare aziendale è una soluzione vincente. Basta coglierla.

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Crescere

Non dire alle persone come ti guadagni da vivere

Le persone non interagiscono con i titoli e con le competenze. Le persone interagiscono con le persone.

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È successo più o meno 15 anni fa.
Ho detto che vendevo ottime sim aziendali.
Lui ha detto: “Interessante. Dicono sia un business in crescita.”
E non ha aggiunto altro.

Qualche anno dopo, ho detto che facevo siti web a buon prezzo.
“Anche questo è interessante. Sei un ragazzo in gamba e ti dai da fare”. Anche questa volta non è successo niente.
Poi ho lasciato perdere i contenitori e sono passato ai contenuti.
“Adesso scrivo cose che le persone vogliono sentire. Anche per aziende come la tua.”
E non è successo niente.

Allora insegna

Poi un giorno ho pensato di aver capito.
Un giorno tutti si sono svegliati dicendo che bisognava educare. Insegnare. Spiegare come fare.
E tutti hanno iniziato a farlo. Anche se avevano wikipedia da una parte e poca esperienza dall’altra.
Tutti sono saliti sul carrozzone.
L’ho fatto anche io.

Ho iniziato a scrivere come scrivere.
Ho iniziato a dire cosa dire.
Ho iniziato a dire cosa funzionasse nel web e in questo mondo digitale.
E solo allora ho capito. Non avevo la minima idea di come funzionasse.

È stato un momento terribile.
Sei lì che ti accorgi che vendi una cosa che avresti bisogno di comprare.

E non ti resta che fare due cose:
a) Continuare a mentire. Ma non puoi farlo a lungo se sei un pizzico sano di mente.
b) Ammetterlo.

E ho iniziato a parlare di quanto avessi paura. Di quanto fossi confuso.

Ho iniziato a dire cosa avevo voglia di fare. E che mi sarei messo in cammino anche se pieno di dubbi.
Mi sono guardato intorno e c’erano i miei bambini a tenermi compagnia. Mia mamma e qualche amico a leggermi per non farmi sentire molto solo.
E anche questo è stato terribile.

Ho scritto anche su questo. Potrei riempire un libro di tentativi e fallimenti. E di paure. Di paura di non arrivare mai.

Poi è successo

Un giorno mi ha scritto un tizio e mi ha detto “capisco come ti senti.”
Eravamo in due. E questo mi ha fatto sentire bene.

Ho raccontato anche questo. Di quanto sia bello sentire che qualcuno ti sente e sa come ti senti.
E mi ha scritto un altro tizio.
“È successo anche a me.” Mi ha detto. Anche se il contesto era completamente diverso.

Ho scritto anche di questo.
Di come a volte la tua storia non è soltanto tua. È una storia che ci si passa di mano, scambiandosi a volte anche il significato.

E poi ho iniziato a parlare di significato.
Di sfide e paure.

Ancora una volta. Ma in modo diverso.
Senza la pretesa di insegnare niente. Senza dare tante risposte ma facendo domande.
Ho messo da parte anche la pretesa che qualcuno rispondesse. Ho iniziato a parlare come se fossi da solo; anche perché a volte è vero.

Un tizio un giorno mi ha chiamato al telefono

“Mi piace ciò che dici. Avrei un lavoro per te”.
C’era da scrivere una guida su una località turistica.
C’era da fare una breve ricerca e infilare un paio di parole una dopo l’altra.
“Ti do 30 euro”.

Ho accettato.
E ho scritto anche di questo. L’ho detto in giro.
Ho detto che un tizio mi aveva chiamato e offerto un lavoro. Solo perché mi aveva visto simpatico. O forse perché gli facevo pena. Che importa.

Potrei continuare all’infinito

Ogni volta che è successo qualcosa intorno a me, o dentro di me, l’ho raccontato in giro.
Ho smesso di dire come mi guadagno da vivere.
Ho iniziato a dire dove stessi andando e come mi sentivo ogni volta.

Faccio ancora così.
A volte succede che qualcuno intraveda una destinazione comune o si senta vicino e vuole parlare con me. E poi qualcosa succede.

È più intrattenimento che educazione

Ho 34 anni, due figli, due cani. Ho scritto migliaia di articoli sul web e un libro. E quello che ho capito è che le persone non parlano con i titoli e con le competenze. Non interagiscono con quello che fai per guadagnarti da vivere. Le persone interagiscono con le persone.

Le persone non interagiscono con i titoli e con le competenze. Non interagiscono con quello che fai. Le persone interagiscono con le persone. Click To Tweet

Tornando al discorso di prima, riguardo a insegnare e contenuti utili, si tratta più di intrattenimento che di altro. È più arte che scienza. Più vita che strategia.

Le persone fanno affari con i loro amici. E con quelli che potrebbero diventare loro amici.
Di norma, ci si affida a qualcuno che sembra buono. O bello. O sensibile. Gli studiosi lo chiamano Halo Effect ma io preferisco dire che sia normale.

Ho un commercialista. Ho un avvocato. Un editor. Un insegnante di inglese.
Non so se siano i più bravi del settore o i più convenienti. Li ho chiamati, e poi assunti, perché mi piaceva il loro modo di dire le cose, fare le cose, pensare le cose.

La maggior parte di loro non hanno scritto guide definitive e non hanno un sito web da urlo. Mi sembravano brave persone e ad oggi sono convinto che sia davvero così.

Poi chiaramente risolvono anche i problemi. Ma questo è venuto dopo.
Altrimenti sarebbe tutto diverso.

Le informazioni non ci mancano, ne abbiamo in abbondanza.
Potremmo andare su Google e cercare sempre ciò di cui abbiamo bisogno. Ed è anche vero che a volte lo facciamo ma, quasi sempre, non per le cose che contano davvero.
Forse se scoppi una gomma e ti serve un gommista in quel momento e in quel luogo. Ma non per un dentista. Non per chi deve operare tuo figlio. Non per chi deve aiutarti con la tua impresa o curarti la schiena.

Per questo genere di cose, ci affidiamo alle emozioni e alle sensazioni. O ai consigli di altre persone.
Ma le persone alle quali chiediamo consiglio sono di norma persone con le quali abbiamo una storia in comune. Persone che un giorno ci sono sembrate vicine, con le quali condividevamo una qualche destinazione, e ci siamo avvicinati ancora di più.
Nessuno chiede al primo che passa di consigliare una baby sitter alla quale affidare i bambini.
Nessuno si fida di chi non conosce e di chi non gli piace.

Ho scritto anche di questo. Tante volte.

E un giorno mi ha scritto un tizio.
Una lunga mail dove si diceva d’accordo e che anche lui avrebbe voluto dire queste cose e scriverle nel web. Solo che non era capace.
E io gli ho detto “perfetto. Ti aiuto io. Sono un ghostwriter” (succedeva tanti anni fa).

Che poi è quasi tutto quello che ho capito di questo mondo digitale.

Non dire alle persone come ti guadagni da vivere.

Prima viene molto altro.
Viene capire chi sei, cosa vuoi, dove stai andando.
Prima viene fare capire alle persone chi (e non cosa) sei, cosa vuoi, dove stai andando.

Oriah l’ha detto meglio.

“Non mi interessa che cosa fai per guadagnarti da vivere. Voglio sapere che cosa desideri ardentemente e se osi sognare di soddisfare l’anelito del tuo cuore. Non mi interessa la tua età. Voglio sapere se rischierai di passare per pazzo nel nome dell’amore, per i tuoi sogni, per l’avventura di essere vivo.”

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