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Nessuno parla di Mobbing (ma qualcuno ne parli)

Puoi sentire bestemmie creative, frasi colorite e medievali battute a sfondo sessuale. Però in azienda nessuno parla di mobbing. E invece dovremmo parlarne.

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C’è una parola che in azienda non si dovrebbe mai pronunciare. Ho conosciuto aziende dove le persone non si facevano troppi problemi a dare del negro. Dove le bestemmie erano normali (sono Veneto, in fin dei conti). Dove la discriminazione di genere viene perpetrata con fare quasi orgoglioso, asserendo che una donna non potrebbe mai fare quel lavoro.

Ma ancora non ho conosciuto aziende dove si usasse la parola mobbing, se non con fare sussurrato. Magari parlando di questo o quell’altro collega. Certo, fuori dalle mura aziendali se ne parla. Ne parlano i giornali, se ne parla dall’avvocato, e magari anche dallo psicologo.

 

Ma dentro l’azienda è una sorta di tabù. Anche negli Uffici Risorse Umane, che in teoria dovrebbero essere i garanti del benessere dei dipendenti.

Insomma, la storia la conosci. Un dipendente, uomo o donna che sia, inizia a vivere abusi da parte del proprio superiore. All’inizio li ignora, si comporta normalmente. Ma con il passare del tempo gli abusi si fanno sempre più aggressivi, violenti, e chi li subisce non sa più come reagire. A un certo punto prende coraggio, e si reca dall’Ufficio Risorse Umane per raccontare la sua storia, ma ecco, appena pronuncia la parola mobbing, ottiene prima sguardi impauriti, poi scettici, quindi sarcastici. Sta tutto nella sua testa, gli viene detto. Quella persona non ha mai avuto denunce di quel tipo. Si tratta di un manager incredibilmente rispettato. E poi, che prove avrebbe di quei presunti abusi?

A un certo punto, incapace di reagire, la persona va da un avvocato per farsi consigliare, che però risponde che è vero, senza prove non può farci nulla. Magari si confida con il proprio partner, o con gli amici, e tutti sono concordi. In quell’azienda non ti rispettano, dovresti andartene, dicono.

Finché a un certo punto cede. Rassegna le proprie dimissioni, ma è una sconfitta, perché così ha fatto il gioco del proprio manager, che voleva allontanarlo fin dal primo momento.

Questa, almeno, è la storia come viene raccontata normalmente dai giornali, ma anche dai film, dalle serie TV. La perfetta retorica del debole che viene oppresso dal più forte. Ma se ti aspetti conforto o simpatia in questo articolo, non la troverai. Perché in ogni storia ci sono sempre almeno due prospettive, e io oggi desidero raccontare quella dell’oppressore.

 

Immagina ora il manager di poco fa. Da poco promosso alla sua posizione sente il bisogno di asserire il suo potere in un modo talvolta aggressivo, che sente non appartenergli. Ha acquistato una macchina da un sacco di soldi che non gli piace, solo per nascondere a se stesso il fatto che è intimorito dall’idea di dare ordini a qualcuno.

L’azienda non ha investito un euro nella sua formazione per renderlo un manager migliore, e quindi è vincolato a quei pochi meccanismi comunicativi che conosce. Nella sua mente esiste l’idea che se il rispetto non viene dato, allora deve essere forzato in modo anche violento. Naturalmente non la pensa in questi termini. Più che altro qualcosa sulle linee del “il mio è il ruolo del manager, e quindi il rispetto mi è dovuto, altrimenti ci saranno delle conseguenze”.

Salvo poi accorgersi che questo rispetto non è così scontato come credeva. Alla sua comunicazione aggressiva in molti lo ignorano, sfruttando le falle del sistema per fare di testa loro. Magari li minaccia qualche volta, ma loro non si spaventano, e fanno come se non ci fosse. Poi ci sono quelli che lo intimidiscono, così sicuri nella loro posizione, così competenti. Con loro non ci prova nemmeno.

E poi ecco, c’è quell’unica persona che quando lui urla arrossisce e non sa come rispondere. Che reagisce alla sua rabbia con paura. Alla sua aggressione con sottomissione.

Senza nemmeno rendersene conto, inizia a gravitare intorno a questa persona, perché è l’unica che riesce a dargli la sicurezza che brama, e non riesce ad ottenere. E più il tempo passa, più la loro relazione si cristallizza in una dinamica di schiavo e oppressore.

Poi, però, il dipendente fa la sua denuncia all’Ufficio Risorse Umane che squalifica la cosa, e lo fa per un motivo molto semplice: vuole evitare cause legali per l’azienda. Ma questo non significa che ignori l’accaduto. Chiama il manager a colloquio, e hanno una discussione imbarazzata. Il manager nega tutto, ma nei giorni successivi, quando ormai il dipendente ha dato le dimissioni, le voci iniziano a circolare. Pare che se ne sia andato per mobbing. Gli altri colleghi confermano: è sempre stato molto aggressivo. La posizione vacante viene ricoperta da un’altra persona, che però in poco tempo inizia a guardarlo con diffidenza, quasi a cercare il mostro che si nasconde dietro alla maschera del manager. Se prima nessuno era realmente collaborativo, improvvisamente sono tutti deliberatamente ostili. Gestire il team diventa impossibile, e presto il manager viene allontanato dall’azienda, perché non riesce a raggiungere delle performance adeguate alle aspettative.

Come puoi notare, la storia assume tinte diverse quando è raccontata dall’altra prospettiva. Certo, possiamo sempre essere d’accordo sul fatto che alla radice del problema sta la comunicazione aggressiva del manager, ma il fatto stesso che essa sia percepita come mobbing da una sola persona la dice lunga su quanto, in realtà, di fatto l’intento non fosse quello.

Insomma, diciamoci le cose come stanno. Sono sicuro che ci siano dei casi in cui dei manager o delle aziende hanno il deliberato intento di allontanare un collaboratore dall’azienda, e magari non siano nelle condizioni di avviare una procedura di licenziamento (anche se con le nuove regolamentazioni in teoria oggi dovrebbe essere possibile, anche nel settore pubblico). Questo tipo di mobbing è figlio di una cultura in cui il posto fisso è visto in modo religioso come un diritto ineluttabile: se non posso allontanarti dall’azienda, allora ti spingo ad andartene, e questa è una triste realtà della politica economica italiana.

C’è però anche un altro tipo di mobbing, quello che nasce non tanto da un deliberato intento da parte dell’azienda, quanto da una cattiva complementarietà caratteriale tra il manager e il dipendente. E non stupisce come il mobbing di questo secondo tipo sia, in realtà, di gran lunga il più frequente.

Oggi siamo sommersi dalla retorica del debole che deve essere difeso, e del forte che è sempre nella colpa, quando aggredisce il debole, nonostante questi fenomeni relazionali siano stati descritti e studiati in ambito psicologico, ma in modo completamente diverso.

Paul Watzlawick, infatti, parlava di relazione patologicamente complementare, descrivendola come quella che lega la vittima al suo aguzzino, e che si può ritrovare in molte dinamiche, come quella tra moglie sottomessa e marito oppressore (o viceversa, naturalmente). Ma anche il manager e il dipendente che subisce mobbing.

Mi rendo conto che questa sia una lettura poco popolare della realtà, ma è molto chiaro a chi studia i fenomeni comunicativi che le relazioni si fanno sempre (almeno) in due, e l’aguzzino crea la vittima tanto quanto la vittima crea il suo aguzzino.

Se torni alla storia che ho raccontato poco fa, noterai che il manager ha trovato terreno fertile per sfogare il suo carattere solo in una persona, che quindi è responsabile della dinamica tanto quanto lui.

Chiariamoci sui termini: il fatto che ne sia responsabile non significa che l’abbia scelto deliberatamente, bensì che sia stata la sua comunicazione, mal gestita, a influenzare quel comportamento nel manager. Come il non conoscere una legge non è un attenuante nell’infrangerla, così il non gestire la propria comunicazione non è un’attenuante nel subire quella degli altri.

Ma quindi, se subisci del mobbing, come puoi difenderti?

Beh, la fortuna è che esiste uno stratagemma realmente semplice che si può mettere in pratica, ed è quello dell’Uccidere il Serpente con il suo stesso Veleno [Cavalcare la propria tigre; Nardone G.]. Significa usare la stessa aggressività che ci viene rivolta per danneggiare l’aggressore, invece che noi stessi. Che non significa che dobbiamo rispondere alla violenza con altra violenza (quello sarebbe il nostro veleno, non quello del serpente che ci aggredisce), bensì con la sua violenza stessa, in modo subdolo ma potente: ogni volta che riceviamo una critica, o un atto che consideriamo mobbing, dobbiamo ringraziare.

Rispondere, quindi, con una formula del tipo “grazia di questa critica che mi rivolgi, perché mi aiuta a crescere professionalmente”. O anche “grazie per essere sempre così puntiglioso con me, perché senza di te non riuscirei ad essere ciò che sono”. Un ringraziamento come questo spiazza, poiché crea un doppio legame comunicativo: se la persona smette di criticarmi, avrò raggiunto il mio risultato; se continua, sarà con la consapevolezza di aiutarmi, e quindi ai suoi occhi non sarò più vittima, ma risorsa preziosa da far crescere.

Questa è un’arma segreta, che chi subisce mobbing può portare sempre con sé, ma l’effetto straordinario è che quasi mai capita di doverla davvero usare. Sapere di avere questo pugnale nascosto, infatti, è sufficiente per far cambiare atteggiamento. Improvvisamente, chi fino al giorno prima era vittima di mobbing scopre che il suo manager è diventato improvvisamente sensibile ed educato, e non dà occasione alcuna di usare questo stratagemma.

Perché la storia che nessuno racconta sul mobbing è proprio che il vero serpente è quello fatto di paura e risentimento che si porta dietro chi lo subisce, e viene ucciso dal suo stesso veleno, cambiando completamente atteggiamento, smettendo di essere vittima, ma iniziando a diventare preziosa risorsa per l’azienda.

Sono Consulente, Formatore e Coach. Ma anche podcaster, scrittore, cuoco, giardiniere,  marito e futuro padre. Studio modelli di Comunicazione e Problem Solving, e li uso per  aiutare le persone e le aziende a risolvere problemi apparentemente irrisolvibili, o a  raggiungere obiettivi incredibilmente sfidanti. Sembra una definizione generica, ma non  sono un tuttologo! Il punto è che il vero specialista di un problema è la persona che lo  vive. Io, viceversa, sono quello che studia come i problemi funzionano! 

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Lasciare un lavoro per dedicarsi alla famiglia

Carriera e maternità (o paternità). Conciliare il lavoro con la famiglia. I figli cambiano la vita… e il lavoro.

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Lasciare un lavoro per dedicarsi ai figli

Quando in una famiglia arriva un bambino, succede qualcosa di strano. Non parlo di nuovi oggetti misteriosi che prendono il posto dei classici mobili, soprammobili ed elettrodomestici, o il feng shui lasciato da parte per fare spazio a scatoloni IKEA pieni zeppi di giochi, corredini e pannolini, ma qualcosa di più intangibile e invisibile.

La famiglia richiede il suo tempo

Accade una ridefinizione di ruoli, un cambio repentino delle priorità, nuove responsabilità e allenamento di nuove o sopite competenze. Perché per ogni nuovo bambino che arriva il tempo famigliare si ridefinisce e si amplifica. Le attività devono essere portate avanti secondo un’ottimizzazione temporale che non ha eguali, meglio di ogni programmazione data da un nuovo processo aziendale, meglio della pianificazione per una scadenza di consegna progetto, o di una qualsiasi nuova mansione che va ad arricchire e migliorare il tempo che spendo.

È una questione di tempo come tutto del resto, il nostro tempo è prezioso perché ha un valore anche e soprattutto economico e non ci pensiamo troppo spesso. Questa attenzione al tempo ridefinisce quello che nella società diamo per scontato. Avere un figlio è donare molto del tempo personale a un’altra creatura, quindi è un aumento esponenziale delle capacità personali di ottimizzazione e gestione del tempo disponibile.

Si dice che a volte il periodo di maternità, per esempio, è equivalente alla frequenza di un master. Non banalizzerei così il concetto, ma sicuramente ciò che ci sta dietro ha un fondo di verità perché la mamma (ma può essere anche il papà) deve allenare delle competenze “classiche” in modo autonomo e immediato altrimenti si rischia di non riuscire a gestire il nuovo arrivato e lasciarsi sopraffare da tutto il resto.

Non si parla in questo caso solo di gestione del tempo, ma della capacità di delegare, di gestire situazioni complesse, di ascoltare e di risolvere i problemi, giusto per fare degli esempi.

Lasciare un lavoro per i figli

È più importante la carriera o la famiglia? Famiglia e lavoro non sono inconciliabili, e anzi uno  potrebbe venire in aiuto dell’altra e viceversa (ad esempio un buon lavoro assicura una migliore retribuzione, che dà più sicurezza nel momento in cui si decide di avere un altro figlio).

Forse il problema vero che non ci permette di vederla così rimane sempre e comunque il tempo. Ovvero una volta superato il periodo obbligatorio e/o facoltativo della maternità/paternità riusciamo a inserire nella nostra giornata anche le classiche otto ore di lavoro o siamo costretti a chiedere una riduzione di orario o addirittura un’interruzione del rapporto di lavoro?

Sempre più spesso si assiste a un cambiamento obbligato di vita, molte madri infatti (purtroppo ancora non ci allontaniamo dalla differenza di genere) scelgono laddove possibile impieghi part-time o, nei casi più gravi, lasciano il posto di lavoro perché non hanno la possibilità di lasciare i figli ai nonni o a persone di fiducia che possano guardarli.

Il rapporto Mamme di Save The Children 2017, intitolato non a caso “Le equilibriste”, sottolinea il fatto che l’occupazione femminile totale in Italia nel 2016 è pari al 48,1% e sta aumentando a piccoli passi anno dopo anno come a suggerire che la donna cerchi sempre di più la possibilità di emanciparsi dalla condizione di subordinazione al partner.

Sempre in Italia però il 58,2% delle donne occupate in contratti part-time sono in part-time non volontario e questo dato è in forte crescita rispetto a un decennio fa che si stimava fosse intorno “solo” al 38%. Insomma, l’equilibrio tra maternità e lavoro passa spesso per un part-time non richiesto.

Quando invece è un desiderio

Credo però che ci siano anche motivazioni sociali e personali dietro la scelta di chiedere un part-time o di lasciare un lavoro.

Quando analizziamo dati e statistiche sull’argomento, talvolta perdiamo di mira il campo emotivo. Diventare madre e padre è prima di tutto un grande cambiamento personale e talvolta questa nuova situazione crea cambi di rotta e nuove priorità che prima non si valutavano minimamente. Le emozioni che si innescano ogni volta nelle persone più o meno sensibili hanno il potere di governare scelte, abitudini e di indirizzare la nostra vita a loro piacimento.

Forse dietro a questi dati non c’è un problema legato alla questione femminile o all’impossibilità di gestire i famigliari in difficoltà, sia che essi siano troppo piccoli o con qualche problema di salute. A volte potrebbe essere una volontà del genitore di passare più tempo insieme al figlio. Quasi sempre però questo approccio si accompagna a situazioni economiche più stabili e soddisfacenti che permettono di rinunciare a una quota di reddito in famiglia.

Il welfare è una buona cosa, ma basta?

Quando parliamo di problemi legati alla conciliazione lavoro e famiglia, non dobbiamo pensare solo alla gestione dei figli, ma anche alla presenza di adulti conviventi o non conviventi in difficoltà. Anziani, invalidi, persone portatrici di handicap e altri soggetti che vivono difficoltà motorie o di altro genere richiedono cure e attenzioni particolari andando a incidere in modo importante sul nostro tempo.

Le aziende che hanno un occhio di riguardo al welfare dei lavoratori cercano di predisporre strumenti o metodi di lavoro alternativi per poter garantire una serena conciliazione. Ecco che nascono gli ormai già rodati asili aziendali o la possibilità di usufruire di maggiordomi messi a disposizione dall’azienda per piccole commissioni, come pagare bollette, ritirare vestiti in lavanderia, ecc.

Una delle forme però più utili per garantire questo “benessere” potrebbe essere rappresentata dallo smart working, ovvero dal gestire i propri incarichi professionali a distanza. Ma siamo sicuri che questa sia una via che aiuta concretamente le famiglie in difficoltà? Inoltre non tutte le PMI in Italia applicano questo tipo di pratiche anzi talvolta sono legati solo a realtà più grandi con logiche multinazionali. E i lavoratori inseriti in questo tipo di aziende sono nettamente inferiori a tutto il tessuto di PMI e aziende famigliari di cui è cosparso il territorio italiano.

E per gli uomini cosa cambia?

Se l’italiano è famoso nel mondo per essere “mammone” dobbiamo dire che i papà si stanno prendendo la rivincita: sta infatti cambiando il paradigma storico dell’uomo lavoratore che non si occupa dei figli, mutando in figure sociali più attente ai bisogni dei figli. Nascono padri che rinunciano a promozioni e decidono di chiedere il part-time. Resta fermo però il fatto che almeno una persona all’interno del nucleo famigliare deve favorire un reddito tale da mantenere la situazione economica stabile per poter fare questo tipo di scelta.

È interessante notare che uno studio del Boston College del 2017 evidenzia tre tipi di padri: quelli egualitari, quelli conflittuali e quelli tradizionali. I primi sono coloro che desiderano e sono concretamente uguali al partner nella cura e nella crescita dei figli; i secondi sono quelli che desiderano essere egualitari, ma poi in pratica non lo sono o non lo possono essere per motivi professionali. Ci sono poi quelli tradizionali che invece non richiedono un ruolo attivo nella crescita dei figli e quindi non lo sono realmente.

Una ricerca condotta su questo studio fa emergere poi che più il padre guadagna uno stipendio alto (130-150mila dollari), meno le partner lavorano (44%) e più sono “tradizionalisti”. Invece più lo stipendio è basso più il padre è egualitario nei doveri genitoriali e più le loro partner lavorano (90%).

Anche questo è work-life balance

La conclusione perfetta di questo breve excursus nel mondo della conciliazione tra famiglia e lavoro potrebbe essere riassunta con la parola cura: in un mondo in cui il tempo è una merce venduta a caro prezzo e soprattutto è un bene prezioso sempre più carente nelle nostre vite, aver cura dell’altro può essere la soluzione che ridona dignità e umanità alle nostre relazioni.

Naturalmente questa cura deve appartenere non solo ai genitori e ai lavoratori, ma anche ai datori di lavoro e ai responsabili che gestiscono le persone all’interno dell’azienda, che dovrebbero garantire un’attenzione sempre più forte alle necessità dei singoli individui. Il prendersi cura degli altri è una parte importante della propria professionalità.

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Comunicare

La comunicazione interna: un ruolo ancora indefinito

All’interno dell’azienda, chi ha le competenze per gestire un aspetto così delicato e strategico?

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Comunicazione interna: chi la dovrebbe gestire?

Poi ti capita di andare a una festa di compleanno e sul balcone, dove si alternano ex-fumatori, fumatori pentiti, fumatori della domenica, fumatori della bella stagione (giuro), ecco che incontri tre responsabili della comunicazione: una grande multinazionale della cosmetica, un grosso gruppo consulenziale italiano e una non-profit attiva nell’ambito dell’empowerment femminile.

Tra una crespella ai carciofi e un tiramisù mignon (e molte “ultime” sigarette), ho avuto l’opportunità di chiedere loro come funzionasse la comunicazione interna nelle loro rispettive aziende, e questo in maniera informale, senza cioè i soliti filtri che si applicano in azienda. Ne è uscito un quadro interessante e, a tratti, desolante.

Gli obiettivi della comunicazione interna

La comunicazione interna viene indicata da tutti gli executive come uno degli aspetti chiave per garantire l’engagement dei collaboratori e avere quindi un ambiente di lavoro sano. Il che dovrebbe aumentare la produttività aziendale. Tuttavia molte aziende mostrano più di una difficoltà nel dedicare delle risorse alla comunicazione interna.

Nella maggior parte delle organizzazioni in cui ho lavorato, sia come manager che come consulente, ho riscontrato una forte ambiguità nel definire le responsabilità di strumenti e canali di comunicazione, come ad esempio l’intranet e le app di chat aziendali, ma in generale soprattutto per tutto ciò che concerne la strategia comunicativa all’interno dell’azienda.

Comunicare in modo efficace permette a tutte le collaboratrici e a tutti i collaboratori di andare nella stessa direzione, di avere come obiettivo lo stesso scopo comune e utile al business. Una cultura aziendale che favorisca l’unità, la collaborazione e che riconosca il contributo collettivo ma anche individuale non può esistere senza una solida strategia comunicativa.

Da qui l’importanza di individuare i messaggi appropriati e le modalità di trasmetterli; in generale, come per la comunicazione esterna, per clienti e altri stakeholder, l’approccio è solitamente multi-canale, così nella stessa maniera per comunicare con i propri collaboratori bisogna utilizzare media, messaggi e canali diversi. Questo non si improvvisa e richiede anzi pianificazione savoir faire.

Non tutti la vogliono

Una delle scuse più frequenti che sento dagli executive di aziende che non hanno formalizzato il ruolo delle comunicazione interna è che ogni manager, ogni collaboratore, deve essere in grado di occuparsi della comunicazione. Sul concetto in sé, sono anche d’accordo, ma a patto che qualcuno tenga d’occhio quello che viene comunicato e come.

In generale chi sostiene questa tesi, dopo meno di 3o secondi tirerà fuori qualche parola inglese genere “brand ambassador” o *employee branding”, lette sul test di Cosmopolitan “Sei un bravo leader?” ma di cui non capiscono il significato o allora non sanno contestualizzarlo.

Al contrario, il significato della comunicazione top down è invece chiara per tutti, perché è quella più naturale che viene utilizzata dalla Dirigenza e che, spesso, prende la forma di un messaggio email spedito a tutto il personale. Solitamente viene inviato dalla segreteria del CEO, a nome del(la) superiore, oppure dalle risorse umane. Una modalità molto personale e sicuramente efficace, che farà sentire valorizzato ogni singolo collaboratore…

Chi deve occuparsi della comunicazione interna?

Da HR mi duole dirlo, ma il problema con le risorse umane è semplice e le  “colleghe sul balcone delle sigarette perdue” me lo hanno confermato all’unanimità: esse vengono spesso indicate come il presidio naturale della comunicazione interna ma non hanno le competenze per occuparsene.

Per questo motivo il più delle volte le mansioni legate alla comunicazione interna vengono parcellate e distribuite a dipartimenti diversi: alla ricerca di chi offra la valenza per farlo ma, soprattutto, abbia le capacità di confezionare, veicolare e monitorare delle comunicazioni che sono strategiche per l’azienda.

Quindi la funzione di comunicazione interna è spesso suddivisa tra direzione, marketing, risorse umane e relazioni pubbliche.

Di cosa si occupano le risorse umane? Anche di questo

In uno studio ormai un po’ datato dei consulenti inglesi Karian&Box, che rimane comunque, a mia conoscenza, uno dei più completi, il ruolo della comunicazione interna sarebbe conteso, secondo gli intervistati, tra le relazioni pubbliche (21%) e le risorse umane (18%). Tuttavia sono le HR ad essere considerate come maggiormente interessate all’argomento e a potersene quindi occupare in maniera prioritaria.

La mancanza di comunicazione è da sempre uno dei motori della frustrazione dei collaboratori. Le risorse umane, questo, lo sanno bene. Senza voler passare per cinico, penso che non sia un segreto per nessuno che la stragrande maggioranza degli HR Manager ha un’idea piuttosto precisa di cosa non vada in azienda. Sanno (sappiamo) cosa i collaboratori vorrebbero ma non ottengono. Poi, per tutta una serie di ragioni, non intervengono (interveniamo).

Ciò significa che già ci occupiamo delle stesse cose. Infatti gli obiettivi della comunicazione interna sono principalmente gli stessi delle risorse umane: l’engagement, la possibilità dei collaboratori di esprimere i propri bisogni, l’allineamento dell’organizzazione alla strategia del business, per non parlare della gestione del cambiamento o dello sviluppo della cultura aziendale.

Il nuovo ruolo di HR Communications

Per questo motivo, è chiaro che le risorse umane sarebbero il dipartimento più indicato per occuparsi della comunicazione interna. Ma per far questo, devono migliorare almeno su due aspetti: (1) imparare a interfacciarsi meglio con gli altri dipartimenti, come il marketing e le relazioni pubbliche; (2) integrare nel proprio team persone con competenze in comunicazione.

Negli ultimi anni, il ruolo di HR Communications ha cominciato ad affermarsi nelle grande realtà internazionali. Il bisogno è nato in maniera quasi organica all’interno dei servizi di risorse umane, dove ci si è resi conto di non avere gli strumenti e le competenze per veicolare dei messaggi strategici e delicati ai collaboratori.

Intendiamoci: gli HR possono essere molto bravi nel comprendere le ragioni dei collaboratori, nel mediare i conflitti, nel gestire le situazioni difficili tra persone di ambiti e gerarchie diverse; tuttavia non hanno mai studiato l’utilizzo dei social media, l’inbound marketing, la comunicazione multi-channel.
Parlano a tutti i collaboratori, poco importa il loro titolo, l’anzianità o il rango; hanno tutte le informazioni che contano a livello demografico (per sviluppare KPI e metriche), ma non vedono l’utilità di farlo.

Per nostra natura, l’HR Manager si concentra sugli aspetti “umani” e quindi tende a tralasciare quelli più tecnici che però permettono di governare il complicatissimo strumento della comunicazione interna. Ammesso poi di avere uno strumento, tipicamente informatico, che ti permetta di gestire il tutto. Ma questa è un’altra storia.

Comunicare significa anche imparare a lavorare insieme

Il paradosso di sottolineare l’importanza della comunicazione sta nel fatto che essa mette in evidenza le barriere tra i dipartimenti e la difficoltà di lavorare insieme: al marketing non interessano i clienti interni, le relazioni pubbliche sono preoccupate dalle promesse e dalle provocazioni del marketing e  le HR vedono i collaboratori di entrambi i servizi come persone da gestire, non colleghi con cui collaborare.

Se unissero le forze, ci sarebbero almeno sette settori in cui potrebbero fare una differenza:

  1. L’esperienza del collaboratore (simile all’esperienza cliente)
  2. L’Onboarding (i programmi di induzione/introduzione)
  3. La gestione delle crisi (prima che un giornalista chieda un’opinione alla sua vicina di casa)
  4. La formazione
  5. La creazione di una cultura di sicurezza sul lavoro / responsabilità sociale / ecc.
  6. La retention dei talenti
  7. L’engagement in generale.

Eppure gli aspetti che riguardano l’opinione e la comunicazione ai ma soprattutto dei propri collaboratori dovrebbe interessare tutti: uno studio della Gallup ha messo in evidenza che solo il 27% dei collaboratori ha fiducia nella società che li impiega. Come dire: solo 1 salariato su 4 comprerebbe i prodotti o i servizi che contribuisce a fornire.

Collaboratori scontenti = clienti scontenti

Se vogliamo girare la frittata in modo che le cifre sembrino ancora più allarmanti, possiamo dire che 3 impiegati su 4 sono indifferenti o addirittura non apprezzano il brand per cui lavorano. Direi che questo dato è già sufficiente per preoccupare tutta la gerarchia aziendale e spingere quindi marketing, risorse umane e relazioni pubbliche a collaborare.

Uno dei problemi principali di questo povero interesse per l’azienda per cui si lavora è risultato della distanza più o meno importante tra la cultura desiderata da parte del management (che viene spesso amplificata dal marketing) e la cultura del quotidiano che i collaboratori vivono (le cui difficoltà vengono raccolte dalle risorse umane).

Questi scollamenti e queste incongruenze tra predicato e razzolato creano confusione non solo nei collaboratori ma anche nei clienti. Le aziende che lo hanno capito, cercano di identificare questi “gap” e di implementare in seguito delle misure, dei processi e delle strategie che contribuiscano a colmare il divario tra la visione e la realtà.

Una comunicazione interna efficace dovrebbe servire proprio a questo: allineare il business con le persone che lo compongono e offrire nel contempo nuove opportunità di comprensione e, quindi, di miglioramento. Una dimensione un pelino più complessa rispetto all’idea del “tutti dovrebbero fare comunicazione interna”, non trovate?

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