Connect with us

In primo piano

Nessuno parla di Mobbing (ma qualcuno ne parli)

Puoi sentire bestemmie creative, frasi colorite e medievali battute a sfondo sessuale. Però in azienda nessuno parla di mobbing. E invece dovremmo parlarne.

Pubblicato

il

C’è una parola che in azienda non si dovrebbe mai pronunciare. Ho conosciuto aziende dove le persone non si facevano troppi problemi a dare del negro. Dove le bestemmie erano normali (sono Veneto, in fin dei conti). Dove la discriminazione di genere viene perpetrata con fare quasi orgoglioso, asserendo che una donna non potrebbe mai fare quel lavoro.

Ma ancora non ho conosciuto aziende dove si usasse la parola mobbing, se non con fare sussurrato. Magari parlando di questo o quell’altro collega. Certo, fuori dalle mura aziendali se ne parla. Ne parlano i giornali, se ne parla dall’avvocato, e magari anche dallo psicologo.

 

Ma dentro l’azienda è una sorta di tabù. Anche negli Uffici Risorse Umane, che in teoria dovrebbero essere i garanti del benessere dei dipendenti.

Insomma, la storia la conosci. Un dipendente, uomo o donna che sia, inizia a vivere abusi da parte del proprio superiore. All’inizio li ignora, si comporta normalmente. Ma con il passare del tempo gli abusi si fanno sempre più aggressivi, violenti, e chi li subisce non sa più come reagire. A un certo punto prende coraggio, e si reca dall’Ufficio Risorse Umane per raccontare la sua storia, ma ecco, appena pronuncia la parola mobbing, ottiene prima sguardi impauriti, poi scettici, quindi sarcastici. Sta tutto nella sua testa, gli viene detto. Quella persona non ha mai avuto denunce di quel tipo. Si tratta di un manager incredibilmente rispettato. E poi, che prove avrebbe di quei presunti abusi?

A un certo punto, incapace di reagire, la persona va da un avvocato per farsi consigliare, che però risponde che è vero, senza prove non può farci nulla. Magari si confida con il proprio partner, o con gli amici, e tutti sono concordi. In quell’azienda non ti rispettano, dovresti andartene, dicono.

Finché a un certo punto cede. Rassegna le proprie dimissioni, ma è una sconfitta, perché così ha fatto il gioco del proprio manager, che voleva allontanarlo fin dal primo momento.

Questa, almeno, è la storia come viene raccontata normalmente dai giornali, ma anche dai film, dalle serie TV. La perfetta retorica del debole che viene oppresso dal più forte. Ma se ti aspetti conforto o simpatia in questo articolo, non la troverai. Perché in ogni storia ci sono sempre almeno due prospettive, e io oggi desidero raccontare quella dell’oppressore.

 

Immagina ora il manager di poco fa. Da poco promosso alla sua posizione sente il bisogno di asserire il suo potere in un modo talvolta aggressivo, che sente non appartenergli. Ha acquistato una macchina da un sacco di soldi che non gli piace, solo per nascondere a se stesso il fatto che è intimorito dall’idea di dare ordini a qualcuno.

L’azienda non ha investito un euro nella sua formazione per renderlo un manager migliore, e quindi è vincolato a quei pochi meccanismi comunicativi che conosce. Nella sua mente esiste l’idea che se il rispetto non viene dato, allora deve essere forzato in modo anche violento. Naturalmente non la pensa in questi termini. Più che altro qualcosa sulle linee del “il mio è il ruolo del manager, e quindi il rispetto mi è dovuto, altrimenti ci saranno delle conseguenze”.

Salvo poi accorgersi che questo rispetto non è così scontato come credeva. Alla sua comunicazione aggressiva in molti lo ignorano, sfruttando le falle del sistema per fare di testa loro. Magari li minaccia qualche volta, ma loro non si spaventano, e fanno come se non ci fosse. Poi ci sono quelli che lo intimidiscono, così sicuri nella loro posizione, così competenti. Con loro non ci prova nemmeno.

E poi ecco, c’è quell’unica persona che quando lui urla arrossisce e non sa come rispondere. Che reagisce alla sua rabbia con paura. Alla sua aggressione con sottomissione.

Senza nemmeno rendersene conto, inizia a gravitare intorno a questa persona, perché è l’unica che riesce a dargli la sicurezza che brama, e non riesce ad ottenere. E più il tempo passa, più la loro relazione si cristallizza in una dinamica di schiavo e oppressore.

Poi, però, il dipendente fa la sua denuncia all’Ufficio Risorse Umane che squalifica la cosa, e lo fa per un motivo molto semplice: vuole evitare cause legali per l’azienda. Ma questo non significa che ignori l’accaduto. Chiama il manager a colloquio, e hanno una discussione imbarazzata. Il manager nega tutto, ma nei giorni successivi, quando ormai il dipendente ha dato le dimissioni, le voci iniziano a circolare. Pare che se ne sia andato per mobbing. Gli altri colleghi confermano: è sempre stato molto aggressivo. La posizione vacante viene ricoperta da un’altra persona, che però in poco tempo inizia a guardarlo con diffidenza, quasi a cercare il mostro che si nasconde dietro alla maschera del manager. Se prima nessuno era realmente collaborativo, improvvisamente sono tutti deliberatamente ostili. Gestire il team diventa impossibile, e presto il manager viene allontanato dall’azienda, perché non riesce a raggiungere delle performance adeguate alle aspettative.

Come puoi notare, la storia assume tinte diverse quando è raccontata dall’altra prospettiva. Certo, possiamo sempre essere d’accordo sul fatto che alla radice del problema sta la comunicazione aggressiva del manager, ma il fatto stesso che essa sia percepita come mobbing da una sola persona la dice lunga su quanto, in realtà, di fatto l’intento non fosse quello.

Insomma, diciamoci le cose come stanno. Sono sicuro che ci siano dei casi in cui dei manager o delle aziende hanno il deliberato intento di allontanare un collaboratore dall’azienda, e magari non siano nelle condizioni di avviare una procedura di licenziamento (anche se con le nuove regolamentazioni in teoria oggi dovrebbe essere possibile, anche nel settore pubblico). Questo tipo di mobbing è figlio di una cultura in cui il posto fisso è visto in modo religioso come un diritto ineluttabile: se non posso allontanarti dall’azienda, allora ti spingo ad andartene, e questa è una triste realtà della politica economica italiana.

C’è però anche un altro tipo di mobbing, quello che nasce non tanto da un deliberato intento da parte dell’azienda, quanto da una cattiva complementarietà caratteriale tra il manager e il dipendente. E non stupisce come il mobbing di questo secondo tipo sia, in realtà, di gran lunga il più frequente.

Oggi siamo sommersi dalla retorica del debole che deve essere difeso, e del forte che è sempre nella colpa, quando aggredisce il debole, nonostante questi fenomeni relazionali siano stati descritti e studiati in ambito psicologico, ma in modo completamente diverso.

Paul Watzlawick, infatti, parlava di relazione patologicamente complementare, descrivendola come quella che lega la vittima al suo aguzzino, e che si può ritrovare in molte dinamiche, come quella tra moglie sottomessa e marito oppressore (o viceversa, naturalmente). Ma anche il manager e il dipendente che subisce mobbing.

Mi rendo conto che questa sia una lettura poco popolare della realtà, ma è molto chiaro a chi studia i fenomeni comunicativi che le relazioni si fanno sempre (almeno) in due, e l’aguzzino crea la vittima tanto quanto la vittima crea il suo aguzzino.

Se torni alla storia che ho raccontato poco fa, noterai che il manager ha trovato terreno fertile per sfogare il suo carattere solo in una persona, che quindi è responsabile della dinamica tanto quanto lui.

Chiariamoci sui termini: il fatto che ne sia responsabile non significa che l’abbia scelto deliberatamente, bensì che sia stata la sua comunicazione, mal gestita, a influenzare quel comportamento nel manager. Come il non conoscere una legge non è un attenuante nell’infrangerla, così il non gestire la propria comunicazione non è un’attenuante nel subire quella degli altri.

Ma quindi, se subisci del mobbing, come puoi difenderti?

Beh, la fortuna è che esiste uno stratagemma realmente semplice che si può mettere in pratica, ed è quello dell’Uccidere il Serpente con il suo stesso Veleno [Cavalcare la propria tigre; Nardone G.]. Significa usare la stessa aggressività che ci viene rivolta per danneggiare l’aggressore, invece che noi stessi. Che non significa che dobbiamo rispondere alla violenza con altra violenza (quello sarebbe il nostro veleno, non quello del serpente che ci aggredisce), bensì con la sua violenza stessa, in modo subdolo ma potente: ogni volta che riceviamo una critica, o un atto che consideriamo mobbing, dobbiamo ringraziare.

Rispondere, quindi, con una formula del tipo “grazia di questa critica che mi rivolgi, perché mi aiuta a crescere professionalmente”. O anche “grazie per essere sempre così puntiglioso con me, perché senza di te non riuscirei ad essere ciò che sono”. Un ringraziamento come questo spiazza, poiché crea un doppio legame comunicativo: se la persona smette di criticarmi, avrò raggiunto il mio risultato; se continua, sarà con la consapevolezza di aiutarmi, e quindi ai suoi occhi non sarò più vittima, ma risorsa preziosa da far crescere.

Questa è un’arma segreta, che chi subisce mobbing può portare sempre con sé, ma l’effetto straordinario è che quasi mai capita di doverla davvero usare. Sapere di avere questo pugnale nascosto, infatti, è sufficiente per far cambiare atteggiamento. Improvvisamente, chi fino al giorno prima era vittima di mobbing scopre che il suo manager è diventato improvvisamente sensibile ed educato, e non dà occasione alcuna di usare questo stratagemma.

Perché la storia che nessuno racconta sul mobbing è proprio che il vero serpente è quello fatto di paura e risentimento che si porta dietro chi lo subisce, e viene ucciso dal suo stesso veleno, cambiando completamente atteggiamento, smettendo di essere vittima, ma iniziando a diventare preziosa risorsa per l’azienda.

Sono Consulente, Formatore e Coach. Ma anche podcaster, scrittore, cuoco, giardiniere,  marito e futuro padre. Studio modelli di Comunicazione e Problem Solving, e li uso per  aiutare le persone e le aziende a risolvere problemi apparentemente irrisolvibili, o a  raggiungere obiettivi incredibilmente sfidanti. Sembra una definizione generica, ma non  sono un tuttologo! Il punto è che il vero specialista di un problema è la persona che lo  vive. Io, viceversa, sono quello che studia come i problemi funzionano! 

In primo piano

Welfare aziendale: nuovi modi di risparmiare (per tutti)

L’erogazione di benefit aziendali ha fatto l’oggetto di importanti modifiche a livello fiscale. Essi sono ora uno strumento interessante a disposizione delle aziende. Sono altrettanto interessanti per i collaboratori?

Pubblicato

il

Alcuni anni fa lessi delle facilitazioni, o meglio dire dei benefit che Google e Facebook offrivano ai loro dipendenti nella sede centrale.
Si andava da una serie di servizi interni quali la mensa aziendale (ma parliamo di una mensa a 5 stelle!) ai massaggi. La cosa che mi aveva colpito tuttavia erano i benefit estesi al di fuori dell’area aziendale. Affitti di case (in Silicon valley i costi di un affitto sono da urlo), maggiordomi che gestivano i servizi di lavanderia, dentista, assistenza ai genitori dei dipendenti anziani etc..

Inizialmente ero rimasto un poco allibito pensando alle spese aggiuntive che ogni azienda andava a caricare per ogni impiegato. Dopo tutto, questi servizi avevano dei costi e, anche assumendo che vi fossero delle aziende di servizi specializzate (che quindi potevano fare un “bundle” e relativo sconto, per un certo numero di clienti, leggasi i dipendenti dell’azienda), i costi aggiuntivi mi sembravano importanti.
Quello che ignoravo allora, ammetto le mie colpe, era che la maggior parte se non tutti questi benefit erano scaricabili al 100%. In pratica Facebook, Google e tutte le altre data company potevano dedurre al 100% le spese per i benefit dati ai loro dipendenti.

Vantaggi per i dipendenti

I vantaggi sono duplici. L’azienda può permettersi di essere generosa nei confronti dei propri dipendenti e intanto dedurre dalle tasse milioni (tema sempre caldo per un’azienda, in qualunque parte del mondo). I collaboratori invece godono di servizi utili e spendibili, ma il cui peso fiscale è meno importante di un premio pagato sullo stipendio.

Negli ultimi anni anche in Italia il tema benefit per i dipendenti è diventato caldo e ora le possibilità di benefit scaricabili non solo sono aumentate ma sono divenute utilizzabili per la stragrande maggioranza delle aziende (incluse una buona parte delle PMI).
Un report interessante che può offrire una visione di insieme del fenomeno welfare in Italia è il Welfare Index Pmi 2018.

Tuttavia il tema più interessante, a mio avviso, è la lista di benefit che le aziende ora possono erogare, in particolare:

Educazione e istruzione
Andiamo dalle borse di studio ai testi scolastici, in aggiunta sono previsti anche i servizi scolastici integrativi. Se consideriamo quanti dipendenti sui 30 anni e più hanno figli piccoli, da elementari o asilo, si comprende subito il vantaggio di questi benefit. Ancora più rilevante se si considera che non vi sono limiti di spesa. Quindi l’azienda, per ipotesi si intende, può definire un ammontare discrezionale.

Cura per membri della famiglia giovani o anziani
Babysitter, centri estivi e invernali (quindi anche lezioni di sci o altri sport), assistenza per familiari anziani non auto sufficienti.
Anche in questo caso non sono previsti tetti di spesa. Egualmente se consideriamo che l’età di un lavoratore in un’azienda va dai 25-30 sino ai 50, si comprende bene come questi benefit possano essere una boccata d’ossigeno per i dipendenti.
Se si considera poi i costi per gli anziani (i genitori in questo caso) che sono crescenti con la crescita dell’età media di vita, si comprende come anche in questo caso questi benefit diventino vitali per molte famiglie.

Fringe Benefit
Beni servizi e voucher, in questo caso c’è al momento un limite di 258 euro, lo sforamento del quale comporta la tassazione dell’intero importo. Un limite importante ma pur sempre utile nell’economia di una strategia di benefit aziendali.

Cassa sanitaria e fondi pensione 
Nessuno in caso di PDR, diversamente tetti rispettivamente di 3.600 euro e 5.100 euro.

Prestiti/mutui
Nessun limite

Buoni pasto
Una voce classica dei benefit aziendali. Quello cartaceo ancora rimane fisso a 5,29 euro al giorno mentre per l’elettronico, un settore su cui le welfare company puntano molto, arriva a 7 euro. Per quanto spesso la pausa pranzo sia limitata, c’è da considerare che molte aziende prevedono già una mensa interna gratuita. Quindi il ticket si trasforma in moneta digitale spendibile in molti punti convenzionati (a partire dai supermercati).

Educazione, istruzione, culto
Anche nel caso di sport, viaggi, cultura, non vi sono limiti.
La spesa per il tempo libero è una spesa rilevante per molti dipendenti e, purtroppo, spesso limitata da quello che “avanza” a fine mese; l’ISTAT stima che essa ammonti a circa al 5,2% della spesa complessiva di una famiglia italiana ed è quindi una voce importante che può aiutare il morale del dipendente.

Convezioni, carte sconti, conciliazione vita lavoro e mobilità
Anche in questo caso nessun limite.
Se consideriamo che le carte sconti si estendono anche a e-commerce e negozi online si capisce come anche in questo caso, specialmente sotto Natale, un bonus erogato con soluzioni di welfare può essere un’ottima soluzione per gratificare i dipendenti e migliorare il loro morale.

Alcuni aspetti normativi che meritano di essere menzionati

Il primo inizio importante sul tema benefit lo abbiamo con la legge di stabilità del 2016 che ha potenziato le agevolazioni fiscali per le aziende che concedono servizi e prestazioni di welfare aziendale ai dipendenti e allo stesso tempo ha reintrodotto la detassazione dei premi produttività.

  • Novità per i dipendenti: il lavoratore stesso sceglie se scambiare il premio retributivo con prestazioni di welfare integrativo completamente detassate.
  • Novità per le aziende: per i datori di lavoro, uno dei principali cambiamenti è dato dall’esenzione IRPEF dell’utilizzazione di opere e servizi messi a disposizione dei dipendenti e loro familiari anche se previsti da disposizione di contratto, accordo o regolamento aziendale (in precedenza, l’esenzione scattava soltanto se il benefit risultava come atto unilaterale e volontario del datore di lavoro).

La legge di Stabilità del 2016 ha anche previsto la possibilità di erogare i benefit da parte del datore di lavoro tramite i voucher, ovvero documenti di legittimazione in formato cartaceo o elettronico che riportano un valore nominale. È tuttavia con la legge di bilancio del 2017 che si consolidano molti de traguardi del 2016. Rispetto alla precedente normativa vengono ridefiniti due aspetti sulla parziale detassazione del premio di risultato. Il primo definisce i destinatari e i limiti del beneficio fiscale:

  • Requisito soggettivo: il tetto massimo di reddito di lavoro dipendente che consente l’accesso alla tassazione agevolata viene innalzato da 50.000 a 80.000 euro.
  • Importi massimi: gli importi dei premi erogabili aumentano da 2.000 a 3.000 euro nella generalità dei casi, e da 500 a 4.000 euro per le aziende che coinvolgono pariteticamente i lavoratori nell’organizzazione del lavoro.

Il secondo stabilisce che i servizi previsti dall’art. 51, co.4 del TUIR e i contributi alle forme pensionistiche complementari (D. Lgs. 252/2005) e di assistenza sanitaria (art. 51, c. 2, lettera a) non concorrono a formare il reddito di lavoro dipendente né sono soggetti all’imposta sostitutiva del 10%.

I vantaggi per le aziende

Ad aiutare le imprese ad accrescere il loro livello di welfare contribuisce quindi l’impianto normativo, modellato dalla legge di Stabilità 2016 e successivamente rafforzato dalle leggi di Stabilità 2017 e 2018 che, con robusti incentivi fiscali, ha promosso gli investimenti a sostegno del benessere dei dipendenti e delle loro famiglie: da un lato l’azzeramento del cuneo fiscale sulle somme erogate ai dipendenti, dall’altro, la deducibilità delle spese dal reddito delle imprese.

Un secondo aspetto della normativa riguarda, poi, la possibilità di convertire i premi aziendali di risultato in servizi di welfare, rafforzando gli incentivi già previsti per la componente variabile delle retribuzioni. I premi aziendali erogati in forma di welfare sono esenti da imposizione fiscale e contributiva.

La sfida

C’è ancora molto da fare.
In ambito aziendale le sfide sono principalmente due.

La prima è il selezionare dei pacchetti di welfare che siano adatti per i dipendenti. Per quanto molti uffici delle risorse umane abbiano avuto un “aggiornamento” della forza lavoro, molte di esse, se parliamo delle PMI, rischiano ancora di essere piuttosto statiche nel loro potere decisionale.

Di fatto il rischio è che i vantaggi del welfare non vengano a pieno percepiti, o peggio, vengano mal gestiti. Immaginiamo un’azienda che ha un mix di dipendenti giovani (dove i benefit per l’istruzione dei figli potrebbe essere molto apprezzato) e dipendenti con maggior seniority (dove i vantaggi per il care-giving dei genitori anziani sono sicuramente un asset). Se il manager delle risorse umane non è attento nel fare delle ricerche tra il personale i vantaggi del welfare saranno poco utili sia per l’azienda che per i dipendenti.

C’è poi una forte necessità che l’intera linea di comando (dalle risorse umane sino al CFO) possa comprendere i vantaggi del welfare aziendale e attivarsi di conseguenza.

La seconda sfida non è da meno. I dipendenti devono comprendere quali sono i benefici del nuovo welfare. Spesso le comunicazioni su questi temi vengono percepite come un rumore di fondo. Molto spesso l’azienda, soprattutto se parliamo di PMI, tende a comunicare senza enfasi questi servizi. Il risultato finale è che i dipendenti sono poco invogliati a iscriversi ai piani aziendali o, forse anche peggio, non sono un elemento attivo dei processi decisionali.

Una non-partecipazione dei dipendenti, che così non manifestano cosa può essere di loro interesse, è un serio danno per i processi di welfare aziendale e, di conseguenza, per l’azienda stessa. In alcuni casi, inoltre, è il collaboratore stesso a non apprezzare l’erogazione di premi che, di fatto, diminuiscono i propri contributi pensionistici.

Un esempio

Si ipotizzi che un’azienda, sotto il periodo natalizio o durante l’approssimarsi di un trimestre positivo, decida di erogare dei premi aziendali. Ovviamente la percezione del dipendente sarà a vantaggio di un bonus economico. Tuttavia se, poniamo, il benefit sia di 1000 euro, una volta “sopravvissuto” alla tassazione il benefit sarà probabilmente della metà, o poco più(ci sono differenti fattori per il calcolo del benefit economico finale).
Se invece lo stesso benefit o premio viene dato in welfare, l’intera cifra verrà percepita senza nessuna deduzione.

Per far questo tuttavia è necessario che le due sfide sopra menzionate siano superate.
Cioè che l’azienda sappia veramente come funziona il welfare e le aree dove i vantaggi possano essere applicati e conosca egualmente i gusti e gli interessi dei suoi dipendenti. E dall’altro che i dipendenti abbiamo un ruolo partecipativo nell’azienda.

Sicuramente i nuovi bilanci dei prossimi anni porteranno ulteriori novità a questo settore. Tuttavia già ora per le aziende italiane, e come detto non si parla solo delle grandi aziende ma anche delle PMI, il welfare aziendale è una soluzione vincente. Basta coglierla.

Continua a leggere

Crescere

Non dire alle persone come ti guadagni da vivere

Le persone non interagiscono con i titoli e con le competenze. Le persone interagiscono con le persone.

Pubblicato

il

È successo più o meno 15 anni fa.
Ho detto che vendevo ottime sim aziendali.
Lui ha detto: “Interessante. Dicono sia un business in crescita.”
E non ha aggiunto altro.

Qualche anno dopo, ho detto che facevo siti web a buon prezzo.
“Anche questo è interessante. Sei un ragazzo in gamba e ti dai da fare”. Anche questa volta non è successo niente.
Poi ho lasciato perdere i contenitori e sono passato ai contenuti.
“Adesso scrivo cose che le persone vogliono sentire. Anche per aziende come la tua.”
E non è successo niente.

Allora insegna

Poi un giorno ho pensato di aver capito.
Un giorno tutti si sono svegliati dicendo che bisognava educare. Insegnare. Spiegare come fare.
E tutti hanno iniziato a farlo. Anche se avevano wikipedia da una parte e poca esperienza dall’altra.
Tutti sono saliti sul carrozzone.
L’ho fatto anche io.

Ho iniziato a scrivere come scrivere.
Ho iniziato a dire cosa dire.
Ho iniziato a dire cosa funzionasse nel web e in questo mondo digitale.
E solo allora ho capito. Non avevo la minima idea di come funzionasse.

È stato un momento terribile.
Sei lì che ti accorgi che vendi una cosa che avresti bisogno di comprare.

E non ti resta che fare due cose:
a) Continuare a mentire. Ma non puoi farlo a lungo se sei un pizzico sano di mente.
b) Ammetterlo.

E ho iniziato a parlare di quanto avessi paura. Di quanto fossi confuso.

Ho iniziato a dire cosa avevo voglia di fare. E che mi sarei messo in cammino anche se pieno di dubbi.
Mi sono guardato intorno e c’erano i miei bambini a tenermi compagnia. Mia mamma e qualche amico a leggermi per non farmi sentire molto solo.
E anche questo è stato terribile.

Ho scritto anche su questo. Potrei riempire un libro di tentativi e fallimenti. E di paure. Di paura di non arrivare mai.

Poi è successo

Un giorno mi ha scritto un tizio e mi ha detto “capisco come ti senti.”
Eravamo in due. E questo mi ha fatto sentire bene.

Ho raccontato anche questo. Di quanto sia bello sentire che qualcuno ti sente e sa come ti senti.
E mi ha scritto un altro tizio.
“È successo anche a me.” Mi ha detto. Anche se il contesto era completamente diverso.

Ho scritto anche di questo.
Di come a volte la tua storia non è soltanto tua. È una storia che ci si passa di mano, scambiandosi a volte anche il significato.

E poi ho iniziato a parlare di significato.
Di sfide e paure.

Ancora una volta. Ma in modo diverso.
Senza la pretesa di insegnare niente. Senza dare tante risposte ma facendo domande.
Ho messo da parte anche la pretesa che qualcuno rispondesse. Ho iniziato a parlare come se fossi da solo; anche perché a volte è vero.

Un tizio un giorno mi ha chiamato al telefono

“Mi piace ciò che dici. Avrei un lavoro per te”.
C’era da scrivere una guida su una località turistica.
C’era da fare una breve ricerca e infilare un paio di parole una dopo l’altra.
“Ti do 30 euro”.

Ho accettato.
E ho scritto anche di questo. L’ho detto in giro.
Ho detto che un tizio mi aveva chiamato e offerto un lavoro. Solo perché mi aveva visto simpatico. O forse perché gli facevo pena. Che importa.

Potrei continuare all’infinito

Ogni volta che è successo qualcosa intorno a me, o dentro di me, l’ho raccontato in giro.
Ho smesso di dire come mi guadagno da vivere.
Ho iniziato a dire dove stessi andando e come mi sentivo ogni volta.

Faccio ancora così.
A volte succede che qualcuno intraveda una destinazione comune o si senta vicino e vuole parlare con me. E poi qualcosa succede.

È più intrattenimento che educazione

Ho 34 anni, due figli, due cani. Ho scritto migliaia di articoli sul web e un libro. E quello che ho capito è che le persone non parlano con i titoli e con le competenze. Non interagiscono con quello che fai per guadagnarti da vivere. Le persone interagiscono con le persone.

Le persone non interagiscono con i titoli e con le competenze. Non interagiscono con quello che fai. Le persone interagiscono con le persone. Click To Tweet

Tornando al discorso di prima, riguardo a insegnare e contenuti utili, si tratta più di intrattenimento che di altro. È più arte che scienza. Più vita che strategia.

Le persone fanno affari con i loro amici. E con quelli che potrebbero diventare loro amici.
Di norma, ci si affida a qualcuno che sembra buono. O bello. O sensibile. Gli studiosi lo chiamano Halo Effect ma io preferisco dire che sia normale.

Ho un commercialista. Ho un avvocato. Un editor. Un insegnante di inglese.
Non so se siano i più bravi del settore o i più convenienti. Li ho chiamati, e poi assunti, perché mi piaceva il loro modo di dire le cose, fare le cose, pensare le cose.

La maggior parte di loro non hanno scritto guide definitive e non hanno un sito web da urlo. Mi sembravano brave persone e ad oggi sono convinto che sia davvero così.

Poi chiaramente risolvono anche i problemi. Ma questo è venuto dopo.
Altrimenti sarebbe tutto diverso.

Le informazioni non ci mancano, ne abbiamo in abbondanza.
Potremmo andare su Google e cercare sempre ciò di cui abbiamo bisogno. Ed è anche vero che a volte lo facciamo ma, quasi sempre, non per le cose che contano davvero.
Forse se scoppi una gomma e ti serve un gommista in quel momento e in quel luogo. Ma non per un dentista. Non per chi deve operare tuo figlio. Non per chi deve aiutarti con la tua impresa o curarti la schiena.

Per questo genere di cose, ci affidiamo alle emozioni e alle sensazioni. O ai consigli di altre persone.
Ma le persone alle quali chiediamo consiglio sono di norma persone con le quali abbiamo una storia in comune. Persone che un giorno ci sono sembrate vicine, con le quali condividevamo una qualche destinazione, e ci siamo avvicinati ancora di più.
Nessuno chiede al primo che passa di consigliare una baby sitter alla quale affidare i bambini.
Nessuno si fida di chi non conosce e di chi non gli piace.

Ho scritto anche di questo. Tante volte.

E un giorno mi ha scritto un tizio.
Una lunga mail dove si diceva d’accordo e che anche lui avrebbe voluto dire queste cose e scriverle nel web. Solo che non era capace.
E io gli ho detto “perfetto. Ti aiuto io. Sono un ghostwriter” (succedeva tanti anni fa).

Che poi è quasi tutto quello che ho capito di questo mondo digitale.

Non dire alle persone come ti guadagni da vivere.

Prima viene molto altro.
Viene capire chi sei, cosa vuoi, dove stai andando.
Prima viene fare capire alle persone chi (e non cosa) sei, cosa vuoi, dove stai andando.

Oriah l’ha detto meglio.

“Non mi interessa che cosa fai per guadagnarti da vivere. Voglio sapere che cosa desideri ardentemente e se osi sognare di soddisfare l’anelito del tuo cuore. Non mi interessa la tua età. Voglio sapere se rischierai di passare per pazzo nel nome dell’amore, per i tuoi sogni, per l’avventura di essere vivo.”

Continua a leggere

Trending

Condividi
Tweet
Condividi
Condividi
Tweet
Condividi