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Non dite più che i commerciali servono a vendere. Servono per dare la colpa a qualcuno.

C’è una parola che – a prescindere dalle dimensioni – esiste sempre, ma non si menziona mai: “scarica barili”. E i commerciali sanno bene di cosa si tratta…

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C’è una parola che – a prescindere che si parli di azienda piccola, media o grande – esiste sempre, ma non si menziona mai: “scarica barili”. Il termine inglese forse è più affascinante e non lascia ambiguità: Scapegoat, che si traduce con il nostro “capro espiatorio”.

Crisi aziendale? Commerciali VS CEO

In un mondo ideale, e le aziende non lo sono, ognuno si assume la propria responsabilità: dall’ultimo stagista appena assunto all’amministratore delegato (brevemente d’ora in avanti CEO).
Il problema è che di rado questo avviene. La lista delle potenziali crisi aziendali è piuttosto articolata e lunga, quindi mi concentrerò su quella che, a mio avviso, è una delle più classiche: il fatturato.

In un’azienda il fatturato forse non è tutto, ma è un buon indice per capire la salute di una entità profit (in vero anche nelle no-profit ma lì il discorso è più lungo)!

Chi produce fatturato, leggasi soldi, è il commerciale. Nel tempo questa parola e funzione si è evoluta: post-sales, pre-sales, sales advisor, account (da non confondersi con l’accountant) più le cariche apicali come il sales director, sales manager etc..

Al netto della passione per le aziende italiane di titoli e lingue straniere, se il commerciale non vende, sono problemi seri.

Uno dei classici errori di un’azienda o, meglio ancora che il CEO di un’azienda può fare, è, per scusarsi di fronte agli azionisti o al Consiglio di Amministrazione (nel caso più ridotto per scusarsi di fronte a sua moglie alla quale non può comprare la collana di perle nuova), scaricare la colpa del mancato fatturato sui commerciali.

Ora non è mia intenzione difendere i commerciali a spada tratta, tuttavia sarebbe opportuno fare un ragionamento più ampio.

Tecnologia e innovazione

Attualmente continuano ad uscire nuovi software per gestire le vendite. Sono utili? Sì e no. Una delle massime aspirazioni di un CEO è di avere pochi problemi.

Di solito il pensiero classico è “ho un prodotto/servizio che solo io posseggo (siamo 8 miliardi sulla terra, forse qualcun altro potrebbe avere soluzioni simili), i miei commerciali non devono far altro che venderlo. Come dire si vende da solo!”

Le tecnologie digitali possono aiutare in varie sezioni. Generazione di contatti (si dice anche Lead generation): una serie di strategie che, combinando software automatizzati (ma che qualcuno deve comunque programmare) e piattaforme sociali (Facebook, LinkedIn, Twitter scegliete voi) possono generare richieste di contatto.
Sia che si tratti di una richiesta di contatto via LinkedIn o una mail, il gioco non cambia: un potenziale cliente si affaccia alla porta.

Ci sono poi i software di efficienza, Pipeline tanto per fare un nome, che come i vecchi database permettono sia al commerciale che al “capo” (che si tratti di direttore commerciale o del CEO/padrone, cambia poco) di controllare quanti clienti ci sono in lavorazione (leggasi nella pipeline, da cui il nome del programma). Anche in questo caso uno strumento ottimo, come molti altri.

Di recente sono usciti anche software che funzionano come una specie di app per appuntamenti. Solo che invece di trovare il biondo o la bionda del vostro cuore potrete trovare (si fa per dire) un potenziale cliente. Persino LinkedIn ha questa funzione di proximity.
La logica di queste app ammetto mi sfugge. Se parliamo di un mondo B2B, dove la discussione tra un venditore e un buyer (o figure più apicali come un CFO, un CEO etc..) è per lo più basata su razionalità e scontistiche… avere la app che mi lampeggia e mi dice che c’è un mio potenziale cliente vicino mi sembra poco pratico.

Ad ogni modo tutte queste soluzioni, e altre che arriveranno sul mercato, si basano sul concetto che il commerciale sia una persona digitale. Siamo sicuri?

L’età media di un commerciale in un’azienda italiana, se parliamo di una persona strutturata e non un junior, si aggira sui 35-40 anni. In teoria un’età che permette di essere digitali. Tuttavia resta da comprendere quanto il commerciale sia disposto ad essere digitale e soprattutto se ne tragga beneficio.

Stiamo parlando ovviamente di commerciali assunti in azienda, di fatto dipendenti, che possono avere accesso a formazione continua sulle nuove tecnologie.

Se parliamo di agenti di commercio, ovvero il prodotto più ricercato dalle aziende così “li pago solo a fattura incassata”, il costo per una formazione continua appare già un ostacolo, quindi questa “digitalizzazione “ non è da considerarsi così automatica.

Stress commerciale

Vendere, stressa, inutile dirlo. Chiunque sia stato nella vendita B2B può confermarlo.
In un mondo ideale il commerciale dovrebbe essere libero di fare una sola cosa: vendere. Niente burocrazia, niente report da siglare, niente P&L, niente recupero crediti.

Tuttavia negli ultimi anni le aziende (specialmente quando scendiamo di dimensioni con aziende medio e/o piccole) hanno caricato sempre più spesso il commerciale di ruoli che non gli competono, o mansioni che potrebbero essere gestiti altrove.

Si consideri, per fare un esempio, tutta l’attività di recupero crediti. La logica, specie nelle Pmi è stile “be’ il cliente è tuo, tua la responsabilità di farti pagare”. La cosa ha senso se si discute di aspetti relazionali, ma può diventare un evento che riduce il tempo di vendita di un commerciale.

Stessa cosa si dica per la reportistica: nelle grandi aziende esiste ed è un tempo perso sulla vendita, nelle piccole e medie, se esiste, spesso è ancora fatta a mezzo Excel. Un programma di per sé valido ma che non fa miracoli.

Inoltre, succede che i software di vendita avanzati non sempre vengano assorbiti dall’intera media impresa, che si ritrova con commerciali più “avanti” che li usano e quelli più “anziani” che lo trovano un ingombro.

Prodotti nuovi?

Che un commerciale venda un prodotto o un servizio ha sempre un problema. Quello che vende deve piacere. Detto così è semplice, ma un’azienda non può sfornare un prodotto/servizio nuovo ogni mese. Un ciclo medio di un’azienda implica di solito almeno un anno.

Tornando al nostro mondo ideale, un’azienda, modernamente strutturata, opera con una serie di strategie di integrazione dei feedback. Detto in parole semplici un’azienda riceve complimenti, lamentele e suggerimenti dagli stessi clienti e evolve il suo prodotto o servizio in virtù della domanda del mercato.

Se da un lato questo percorso può avvenire in parte grazie al mondo digitale (dai feedback raccolti in rete sulle piattaforme sociali a sistemi integrati di gestione di prodotti o servizi tramite routine automatizzate dagli RFID in poi) l’altra voce importante da tenere sott’occhio sono i commerciali.

In quanto in prima linea sono i primi a tornare in azienda con opinioni dei clienti.

Di solito le opinioni sono divise in due grandi macro aree: costi e risparmi. Quanto un prodotto o servizio fa risparmiare o fa guadagnare è, spesso, la prima se non l’unica voce che interessa all’azienda cliente.

I commerciali sono ascoltati dalle aziende?
Sì e no.

Spesso nelle medie imprese c’è cecità nei confronti dei commerciali. E la frase più (ab)usata è:

“tu pensa a vendere, al resto ci pensiamo noi”.

Una risposta del genere, per un commerciale, è motivo di stress. Specialmente se non è un dipendente ma un agente di commercio.

Possiamo dire che i commerciali sono coloro che fanno andare avanti un’azienda?
Si.

Ovviamente non si può fare di tutta un’erba un fascio, ma se un’azienda non fattura, non va avanti.

I commerciali sono sempre compresi?
Purtroppo no.

Il fenomeno non è nuovo. Già nel 2008, la CBS tracciava il fenomeno dei commerciali sfruttati e incompresi. E non parlo di Italia ma di America, che, spesso, viene considerata la nazione che più esalta i commerciali.

Dopo il crollo del 2008-10 (se parliamo del rimbalzo sulle vendite) le cose non sono veramente migliorate. Nemmeno 10 anni dopo, Forbes tracciava uno scenario simile, dove spiegava quando e come il tuo “boss” possa avere necessità di trovare uno scarica barile… tu.

Ora senza poter trovare una soluzione a tutto, consideriamo cosa si dovrebbe fare, quanto meno osservando la “crisi dei commerciali” in una discussione di amplio respiro.

Caso classico, l’azienda è in crisi perché non vende. La colpa è ovviamente dei commerciali che sono “spompi” o non sanno più vendere come un tempo.

Fa nulla se negli ultimi 5 anni il mondo si è evoluto: se non si vende, sarà sempre colpa del commerciale.

Alcune utili riflessioni tanto per comprendere se è veramente colpa del commerciale.

  1. Negli ultimi anni l’azienda ha investito in innovazione dei processi (dalle sopra menzionate applicazioni commerciali a software più complessi di CRM o PLM)?
  2. Negli ultimi anni il dipartimento comunicazione e marketing dell’azienda come ha posizionato il brand e come lo sta promuovendo? Premesso che lo stia promuovendo.
  3. Quali sono le scelte in ambito di finanzia ordinaria e straordinaria che l’azienda ha affrontato? Nella gestione degli UTP (al cui interno rientrano sia i crediti ai fornitori sia quelli da gestire dei pagamenti) che strategia è stata adottata? O si è preferito lasciare tutto sulle spalle dei commerciali perché “il cliente è loro”?
  4. In ambito di ricerca e sviluppo quali sono stati i feedback raccolti dall’azienda (anche ascoltando il front office che significa comunicazione, marketing e commerciale)? Ci sono stati nuovi prodotti o servizi lanciati o in lancio? Oppure ci si affida al commerciale che deve vendere perché “è il suo lavoro e il prodotto è il migliore del mondo”?
  5. La forza vendita è stata valutata e formata continuativamente? I “giovani” hanno modo di approfittare dell’esperienza dei “vecchi” e viceversa?

Sono domande semplici ma, spesso i CEO o gli imprenditori non se le pongono. Tanto, se non si vende, è sempre colpa dei commerciali che hanno in mano un prodotto/servizio d’oro, ma non sanno fare il loro lavoro…

E intanto l’azienda affonda.

 

@enricoverga

Classe 1976. Consulente strategico e istituzionale, Master in International relations alla Università Cattolica del Sacro Cuore, senior analyst a Longitude. Per aiutare gli Italiani che cercano lavoro qualificato all’estero ha creato il quotidiano International Dream Job di annunci di lavoro internazionali. Scrive o ha scritto anche su Libero, il Sole 24 ore, Il Fatto Quotidiano, Capo Horn, Longitude, Youmark.

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Lasciare un lavoro per dedicarsi alla famiglia

Carriera e maternità (o paternità). Conciliare il lavoro con la famiglia. I figli cambiano la vita… e il lavoro.

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Lasciare un lavoro per dedicarsi ai figli

Quando in una famiglia arriva un bambino, succede qualcosa di strano. Non parlo di nuovi oggetti misteriosi che prendono il posto dei classici mobili, soprammobili ed elettrodomestici, o il feng shui lasciato da parte per fare spazio a scatoloni IKEA pieni zeppi di giochi, corredini e pannolini, ma qualcosa di più intangibile e invisibile.

La famiglia richiede il suo tempo

Accade una ridefinizione di ruoli, un cambio repentino delle priorità, nuove responsabilità e allenamento di nuove o sopite competenze. Perché per ogni nuovo bambino che arriva il tempo famigliare si ridefinisce e si amplifica. Le attività devono essere portate avanti secondo un’ottimizzazione temporale che non ha eguali, meglio di ogni programmazione data da un nuovo processo aziendale, meglio della pianificazione per una scadenza di consegna progetto, o di una qualsiasi nuova mansione che va ad arricchire e migliorare il tempo che spendo.

È una questione di tempo come tutto del resto, il nostro tempo è prezioso perché ha un valore anche e soprattutto economico e non ci pensiamo troppo spesso. Questa attenzione al tempo ridefinisce quello che nella società diamo per scontato. Avere un figlio è donare molto del tempo personale a un’altra creatura, quindi è un aumento esponenziale delle capacità personali di ottimizzazione e gestione del tempo disponibile.

Si dice che a volte il periodo di maternità, per esempio, è equivalente alla frequenza di un master. Non banalizzerei così il concetto, ma sicuramente ciò che ci sta dietro ha un fondo di verità perché la mamma (ma può essere anche il papà) deve allenare delle competenze “classiche” in modo autonomo e immediato altrimenti si rischia di non riuscire a gestire il nuovo arrivato e lasciarsi sopraffare da tutto il resto.

Non si parla in questo caso solo di gestione del tempo, ma della capacità di delegare, di gestire situazioni complesse, di ascoltare e di risolvere i problemi, giusto per fare degli esempi.

Lasciare un lavoro per i figli

È più importante la carriera o la famiglia? Famiglia e lavoro non sono inconciliabili, e anzi uno  potrebbe venire in aiuto dell’altra e viceversa (ad esempio un buon lavoro assicura una migliore retribuzione, che dà più sicurezza nel momento in cui si decide di avere un altro figlio).

Forse il problema vero che non ci permette di vederla così rimane sempre e comunque il tempo. Ovvero una volta superato il periodo obbligatorio e/o facoltativo della maternità/paternità riusciamo a inserire nella nostra giornata anche le classiche otto ore di lavoro o siamo costretti a chiedere una riduzione di orario o addirittura un’interruzione del rapporto di lavoro?

Sempre più spesso si assiste a un cambiamento obbligato di vita, molte madri infatti (purtroppo ancora non ci allontaniamo dalla differenza di genere) scelgono laddove possibile impieghi part-time o, nei casi più gravi, lasciano il posto di lavoro perché non hanno la possibilità di lasciare i figli ai nonni o a persone di fiducia che possano guardarli.

Il rapporto Mamme di Save The Children 2017, intitolato non a caso “Le equilibriste”, sottolinea il fatto che l’occupazione femminile totale in Italia nel 2016 è pari al 48,1% e sta aumentando a piccoli passi anno dopo anno come a suggerire che la donna cerchi sempre di più la possibilità di emanciparsi dalla condizione di subordinazione al partner.

Sempre in Italia però il 58,2% delle donne occupate in contratti part-time sono in part-time non volontario e questo dato è in forte crescita rispetto a un decennio fa che si stimava fosse intorno “solo” al 38%. Insomma, l’equilibrio tra maternità e lavoro passa spesso per un part-time non richiesto.

Quando invece è un desiderio

Credo però che ci siano anche motivazioni sociali e personali dietro la scelta di chiedere un part-time o di lasciare un lavoro.

Quando analizziamo dati e statistiche sull’argomento, talvolta perdiamo di mira il campo emotivo. Diventare madre e padre è prima di tutto un grande cambiamento personale e talvolta questa nuova situazione crea cambi di rotta e nuove priorità che prima non si valutavano minimamente. Le emozioni che si innescano ogni volta nelle persone più o meno sensibili hanno il potere di governare scelte, abitudini e di indirizzare la nostra vita a loro piacimento.

Forse dietro a questi dati non c’è un problema legato alla questione femminile o all’impossibilità di gestire i famigliari in difficoltà, sia che essi siano troppo piccoli o con qualche problema di salute. A volte potrebbe essere una volontà del genitore di passare più tempo insieme al figlio. Quasi sempre però questo approccio si accompagna a situazioni economiche più stabili e soddisfacenti che permettono di rinunciare a una quota di reddito in famiglia.

Il welfare è una buona cosa, ma basta?

Quando parliamo di problemi legati alla conciliazione lavoro e famiglia, non dobbiamo pensare solo alla gestione dei figli, ma anche alla presenza di adulti conviventi o non conviventi in difficoltà. Anziani, invalidi, persone portatrici di handicap e altri soggetti che vivono difficoltà motorie o di altro genere richiedono cure e attenzioni particolari andando a incidere in modo importante sul nostro tempo.

Le aziende che hanno un occhio di riguardo al welfare dei lavoratori cercano di predisporre strumenti o metodi di lavoro alternativi per poter garantire una serena conciliazione. Ecco che nascono gli ormai già rodati asili aziendali o la possibilità di usufruire di maggiordomi messi a disposizione dall’azienda per piccole commissioni, come pagare bollette, ritirare vestiti in lavanderia, ecc.

Una delle forme però più utili per garantire questo “benessere” potrebbe essere rappresentata dallo smart working, ovvero dal gestire i propri incarichi professionali a distanza. Ma siamo sicuri che questa sia una via che aiuta concretamente le famiglie in difficoltà? Inoltre non tutte le PMI in Italia applicano questo tipo di pratiche anzi talvolta sono legati solo a realtà più grandi con logiche multinazionali. E i lavoratori inseriti in questo tipo di aziende sono nettamente inferiori a tutto il tessuto di PMI e aziende famigliari di cui è cosparso il territorio italiano.

E per gli uomini cosa cambia?

Se l’italiano è famoso nel mondo per essere “mammone” dobbiamo dire che i papà si stanno prendendo la rivincita: sta infatti cambiando il paradigma storico dell’uomo lavoratore che non si occupa dei figli, mutando in figure sociali più attente ai bisogni dei figli. Nascono padri che rinunciano a promozioni e decidono di chiedere il part-time. Resta fermo però il fatto che almeno una persona all’interno del nucleo famigliare deve favorire un reddito tale da mantenere la situazione economica stabile per poter fare questo tipo di scelta.

È interessante notare che uno studio del Boston College del 2017 evidenzia tre tipi di padri: quelli egualitari, quelli conflittuali e quelli tradizionali. I primi sono coloro che desiderano e sono concretamente uguali al partner nella cura e nella crescita dei figli; i secondi sono quelli che desiderano essere egualitari, ma poi in pratica non lo sono o non lo possono essere per motivi professionali. Ci sono poi quelli tradizionali che invece non richiedono un ruolo attivo nella crescita dei figli e quindi non lo sono realmente.

Una ricerca condotta su questo studio fa emergere poi che più il padre guadagna uno stipendio alto (130-150mila dollari), meno le partner lavorano (44%) e più sono “tradizionalisti”. Invece più lo stipendio è basso più il padre è egualitario nei doveri genitoriali e più le loro partner lavorano (90%).

Anche questo è work-life balance

La conclusione perfetta di questo breve excursus nel mondo della conciliazione tra famiglia e lavoro potrebbe essere riassunta con la parola cura: in un mondo in cui il tempo è una merce venduta a caro prezzo e soprattutto è un bene prezioso sempre più carente nelle nostre vite, aver cura dell’altro può essere la soluzione che ridona dignità e umanità alle nostre relazioni.

Naturalmente questa cura deve appartenere non solo ai genitori e ai lavoratori, ma anche ai datori di lavoro e ai responsabili che gestiscono le persone all’interno dell’azienda, che dovrebbero garantire un’attenzione sempre più forte alle necessità dei singoli individui. Il prendersi cura degli altri è una parte importante della propria professionalità.

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Comunicare

La comunicazione interna: un ruolo ancora indefinito

All’interno dell’azienda, chi ha le competenze per gestire un aspetto così delicato e strategico?

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Comunicazione interna: chi la dovrebbe gestire?

Poi ti capita di andare a una festa di compleanno e sul balcone, dove si alternano ex-fumatori, fumatori pentiti, fumatori della domenica, fumatori della bella stagione (giuro), ecco che incontri tre responsabili della comunicazione: una grande multinazionale della cosmetica, un grosso gruppo consulenziale italiano e una non-profit attiva nell’ambito dell’empowerment femminile.

Tra una crespella ai carciofi e un tiramisù mignon (e molte “ultime” sigarette), ho avuto l’opportunità di chiedere loro come funzionasse la comunicazione interna nelle loro rispettive aziende, e questo in maniera informale, senza cioè i soliti filtri che si applicano in azienda. Ne è uscito un quadro interessante e, a tratti, desolante.

Gli obiettivi della comunicazione interna

La comunicazione interna viene indicata da tutti gli executive come uno degli aspetti chiave per garantire l’engagement dei collaboratori e avere quindi un ambiente di lavoro sano. Il che dovrebbe aumentare la produttività aziendale. Tuttavia molte aziende mostrano più di una difficoltà nel dedicare delle risorse alla comunicazione interna.

Nella maggior parte delle organizzazioni in cui ho lavorato, sia come manager che come consulente, ho riscontrato una forte ambiguità nel definire le responsabilità di strumenti e canali di comunicazione, come ad esempio l’intranet e le app di chat aziendali, ma in generale soprattutto per tutto ciò che concerne la strategia comunicativa all’interno dell’azienda.

Comunicare in modo efficace permette a tutte le collaboratrici e a tutti i collaboratori di andare nella stessa direzione, di avere come obiettivo lo stesso scopo comune e utile al business. Una cultura aziendale che favorisca l’unità, la collaborazione e che riconosca il contributo collettivo ma anche individuale non può esistere senza una solida strategia comunicativa.

Da qui l’importanza di individuare i messaggi appropriati e le modalità di trasmetterli; in generale, come per la comunicazione esterna, per clienti e altri stakeholder, l’approccio è solitamente multi-canale, così nella stessa maniera per comunicare con i propri collaboratori bisogna utilizzare media, messaggi e canali diversi. Questo non si improvvisa e richiede anzi pianificazione savoir faire.

Non tutti la vogliono

Una delle scuse più frequenti che sento dagli executive di aziende che non hanno formalizzato il ruolo delle comunicazione interna è che ogni manager, ogni collaboratore, deve essere in grado di occuparsi della comunicazione. Sul concetto in sé, sono anche d’accordo, ma a patto che qualcuno tenga d’occhio quello che viene comunicato e come.

In generale chi sostiene questa tesi, dopo meno di 3o secondi tirerà fuori qualche parola inglese genere “brand ambassador” o *employee branding”, lette sul test di Cosmopolitan “Sei un bravo leader?” ma di cui non capiscono il significato o allora non sanno contestualizzarlo.

Al contrario, il significato della comunicazione top down è invece chiara per tutti, perché è quella più naturale che viene utilizzata dalla Dirigenza e che, spesso, prende la forma di un messaggio email spedito a tutto il personale. Solitamente viene inviato dalla segreteria del CEO, a nome del(la) superiore, oppure dalle risorse umane. Una modalità molto personale e sicuramente efficace, che farà sentire valorizzato ogni singolo collaboratore…

Chi deve occuparsi della comunicazione interna?

Da HR mi duole dirlo, ma il problema con le risorse umane è semplice e le  “colleghe sul balcone delle sigarette perdue” me lo hanno confermato all’unanimità: esse vengono spesso indicate come il presidio naturale della comunicazione interna ma non hanno le competenze per occuparsene.

Per questo motivo il più delle volte le mansioni legate alla comunicazione interna vengono parcellate e distribuite a dipartimenti diversi: alla ricerca di chi offra la valenza per farlo ma, soprattutto, abbia le capacità di confezionare, veicolare e monitorare delle comunicazioni che sono strategiche per l’azienda.

Quindi la funzione di comunicazione interna è spesso suddivisa tra direzione, marketing, risorse umane e relazioni pubbliche.

Di cosa si occupano le risorse umane? Anche di questo

In uno studio ormai un po’ datato dei consulenti inglesi Karian&Box, che rimane comunque, a mia conoscenza, uno dei più completi, il ruolo della comunicazione interna sarebbe conteso, secondo gli intervistati, tra le relazioni pubbliche (21%) e le risorse umane (18%). Tuttavia sono le HR ad essere considerate come maggiormente interessate all’argomento e a potersene quindi occupare in maniera prioritaria.

La mancanza di comunicazione è da sempre uno dei motori della frustrazione dei collaboratori. Le risorse umane, questo, lo sanno bene. Senza voler passare per cinico, penso che non sia un segreto per nessuno che la stragrande maggioranza degli HR Manager ha un’idea piuttosto precisa di cosa non vada in azienda. Sanno (sappiamo) cosa i collaboratori vorrebbero ma non ottengono. Poi, per tutta una serie di ragioni, non intervengono (interveniamo).

Ciò significa che già ci occupiamo delle stesse cose. Infatti gli obiettivi della comunicazione interna sono principalmente gli stessi delle risorse umane: l’engagement, la possibilità dei collaboratori di esprimere i propri bisogni, l’allineamento dell’organizzazione alla strategia del business, per non parlare della gestione del cambiamento o dello sviluppo della cultura aziendale.

Il nuovo ruolo di HR Communications

Per questo motivo, è chiaro che le risorse umane sarebbero il dipartimento più indicato per occuparsi della comunicazione interna. Ma per far questo, devono migliorare almeno su due aspetti: (1) imparare a interfacciarsi meglio con gli altri dipartimenti, come il marketing e le relazioni pubbliche; (2) integrare nel proprio team persone con competenze in comunicazione.

Negli ultimi anni, il ruolo di HR Communications ha cominciato ad affermarsi nelle grande realtà internazionali. Il bisogno è nato in maniera quasi organica all’interno dei servizi di risorse umane, dove ci si è resi conto di non avere gli strumenti e le competenze per veicolare dei messaggi strategici e delicati ai collaboratori.

Intendiamoci: gli HR possono essere molto bravi nel comprendere le ragioni dei collaboratori, nel mediare i conflitti, nel gestire le situazioni difficili tra persone di ambiti e gerarchie diverse; tuttavia non hanno mai studiato l’utilizzo dei social media, l’inbound marketing, la comunicazione multi-channel.
Parlano a tutti i collaboratori, poco importa il loro titolo, l’anzianità o il rango; hanno tutte le informazioni che contano a livello demografico (per sviluppare KPI e metriche), ma non vedono l’utilità di farlo.

Per nostra natura, l’HR Manager si concentra sugli aspetti “umani” e quindi tende a tralasciare quelli più tecnici che però permettono di governare il complicatissimo strumento della comunicazione interna. Ammesso poi di avere uno strumento, tipicamente informatico, che ti permetta di gestire il tutto. Ma questa è un’altra storia.

Comunicare significa anche imparare a lavorare insieme

Il paradosso di sottolineare l’importanza della comunicazione sta nel fatto che essa mette in evidenza le barriere tra i dipartimenti e la difficoltà di lavorare insieme: al marketing non interessano i clienti interni, le relazioni pubbliche sono preoccupate dalle promesse e dalle provocazioni del marketing e  le HR vedono i collaboratori di entrambi i servizi come persone da gestire, non colleghi con cui collaborare.

Se unissero le forze, ci sarebbero almeno sette settori in cui potrebbero fare una differenza:

  1. L’esperienza del collaboratore (simile all’esperienza cliente)
  2. L’Onboarding (i programmi di induzione/introduzione)
  3. La gestione delle crisi (prima che un giornalista chieda un’opinione alla sua vicina di casa)
  4. La formazione
  5. La creazione di una cultura di sicurezza sul lavoro / responsabilità sociale / ecc.
  6. La retention dei talenti
  7. L’engagement in generale.

Eppure gli aspetti che riguardano l’opinione e la comunicazione ai ma soprattutto dei propri collaboratori dovrebbe interessare tutti: uno studio della Gallup ha messo in evidenza che solo il 27% dei collaboratori ha fiducia nella società che li impiega. Come dire: solo 1 salariato su 4 comprerebbe i prodotti o i servizi che contribuisce a fornire.

Collaboratori scontenti = clienti scontenti

Se vogliamo girare la frittata in modo che le cifre sembrino ancora più allarmanti, possiamo dire che 3 impiegati su 4 sono indifferenti o addirittura non apprezzano il brand per cui lavorano. Direi che questo dato è già sufficiente per preoccupare tutta la gerarchia aziendale e spingere quindi marketing, risorse umane e relazioni pubbliche a collaborare.

Uno dei problemi principali di questo povero interesse per l’azienda per cui si lavora è risultato della distanza più o meno importante tra la cultura desiderata da parte del management (che viene spesso amplificata dal marketing) e la cultura del quotidiano che i collaboratori vivono (le cui difficoltà vengono raccolte dalle risorse umane).

Questi scollamenti e queste incongruenze tra predicato e razzolato creano confusione non solo nei collaboratori ma anche nei clienti. Le aziende che lo hanno capito, cercano di identificare questi “gap” e di implementare in seguito delle misure, dei processi e delle strategie che contribuiscano a colmare il divario tra la visione e la realtà.

Una comunicazione interna efficace dovrebbe servire proprio a questo: allineare il business con le persone che lo compongono e offrire nel contempo nuove opportunità di comprensione e, quindi, di miglioramento. Una dimensione un pelino più complessa rispetto all’idea del “tutti dovrebbero fare comunicazione interna”, non trovate?

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