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Non dite più che i commerciali servono a vendere. Servono per dare la colpa a qualcuno.

C’è una parola che – a prescindere dalle dimensioni – esiste sempre, ma non si menziona mai: “scarica barili”. E i commerciali sanno bene di cosa si tratta…

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C’è una parola che – a prescindere che si parli di azienda piccola, media o grande – esiste sempre, ma non si menziona mai: “scarica barili”. Il termine inglese forse è più affascinante e non lascia ambiguità: Scapegoat, che si traduce con il nostro “capro espiatorio”.

Crisi aziendale? Commerciali VS CEO

In un mondo ideale, e le aziende non lo sono, ognuno si assume la propria responsabilità: dall’ultimo stagista appena assunto all’amministratore delegato (brevemente d’ora in avanti CEO).
Il problema è che di rado questo avviene. La lista delle potenziali crisi aziendali è piuttosto articolata e lunga, quindi mi concentrerò su quella che, a mio avviso, è una delle più classiche: il fatturato.

In un’azienda il fatturato forse non è tutto, ma è un buon indice per capire la salute di una entità profit (in vero anche nelle no-profit ma lì il discorso è più lungo)!

Chi produce fatturato, leggasi soldi, è il commerciale. Nel tempo questa parola e funzione si è evoluta: post-sales, pre-sales, sales advisor, account (da non confondersi con l’accountant) più le cariche apicali come il sales director, sales manager etc..

Al netto della passione per le aziende italiane di titoli e lingue straniere, se il commerciale non vende, sono problemi seri.

Uno dei classici errori di un’azienda o, meglio ancora che il CEO di un’azienda può fare, è, per scusarsi di fronte agli azionisti o al Consiglio di Amministrazione (nel caso più ridotto per scusarsi di fronte a sua moglie alla quale non può comprare la collana di perle nuova), scaricare la colpa del mancato fatturato sui commerciali.

Ora non è mia intenzione difendere i commerciali a spada tratta, tuttavia sarebbe opportuno fare un ragionamento più ampio.

Tecnologia e innovazione

Attualmente continuano ad uscire nuovi software per gestire le vendite. Sono utili? Sì e no. Una delle massime aspirazioni di un CEO è di avere pochi problemi.

Di solito il pensiero classico è “ho un prodotto/servizio che solo io posseggo (siamo 8 miliardi sulla terra, forse qualcun altro potrebbe avere soluzioni simili), i miei commerciali non devono far altro che venderlo. Come dire si vende da solo!”

Le tecnologie digitali possono aiutare in varie sezioni. Generazione di contatti (si dice anche Lead generation): una serie di strategie che, combinando software automatizzati (ma che qualcuno deve comunque programmare) e piattaforme sociali (Facebook, LinkedIn, Twitter scegliete voi) possono generare richieste di contatto.
Sia che si tratti di una richiesta di contatto via LinkedIn o una mail, il gioco non cambia: un potenziale cliente si affaccia alla porta.

Ci sono poi i software di efficienza, Pipeline tanto per fare un nome, che come i vecchi database permettono sia al commerciale che al “capo” (che si tratti di direttore commerciale o del CEO/padrone, cambia poco) di controllare quanti clienti ci sono in lavorazione (leggasi nella pipeline, da cui il nome del programma). Anche in questo caso uno strumento ottimo, come molti altri.

Di recente sono usciti anche software che funzionano come una specie di app per appuntamenti. Solo che invece di trovare il biondo o la bionda del vostro cuore potrete trovare (si fa per dire) un potenziale cliente. Persino LinkedIn ha questa funzione di proximity.
La logica di queste app ammetto mi sfugge. Se parliamo di un mondo B2B, dove la discussione tra un venditore e un buyer (o figure più apicali come un CFO, un CEO etc..) è per lo più basata su razionalità e scontistiche… avere la app che mi lampeggia e mi dice che c’è un mio potenziale cliente vicino mi sembra poco pratico.

Ad ogni modo tutte queste soluzioni, e altre che arriveranno sul mercato, si basano sul concetto che il commerciale sia una persona digitale. Siamo sicuri?

L’età media di un commerciale in un’azienda italiana, se parliamo di una persona strutturata e non un junior, si aggira sui 35-40 anni. In teoria un’età che permette di essere digitali. Tuttavia resta da comprendere quanto il commerciale sia disposto ad essere digitale e soprattutto se ne tragga beneficio.

Stiamo parlando ovviamente di commerciali assunti in azienda, di fatto dipendenti, che possono avere accesso a formazione continua sulle nuove tecnologie.

Se parliamo di agenti di commercio, ovvero il prodotto più ricercato dalle aziende così “li pago solo a fattura incassata”, il costo per una formazione continua appare già un ostacolo, quindi questa “digitalizzazione “ non è da considerarsi così automatica.

Stress commerciale

Vendere, stressa, inutile dirlo. Chiunque sia stato nella vendita B2B può confermarlo.
In un mondo ideale il commerciale dovrebbe essere libero di fare una sola cosa: vendere. Niente burocrazia, niente report da siglare, niente P&L, niente recupero crediti.

Tuttavia negli ultimi anni le aziende (specialmente quando scendiamo di dimensioni con aziende medio e/o piccole) hanno caricato sempre più spesso il commerciale di ruoli che non gli competono, o mansioni che potrebbero essere gestiti altrove.

Si consideri, per fare un esempio, tutta l’attività di recupero crediti. La logica, specie nelle Pmi è stile “be’ il cliente è tuo, tua la responsabilità di farti pagare”. La cosa ha senso se si discute di aspetti relazionali, ma può diventare un evento che riduce il tempo di vendita di un commerciale.

Stessa cosa si dica per la reportistica: nelle grandi aziende esiste ed è un tempo perso sulla vendita, nelle piccole e medie, se esiste, spesso è ancora fatta a mezzo Excel. Un programma di per sé valido ma che non fa miracoli.

Inoltre, succede che i software di vendita avanzati non sempre vengano assorbiti dall’intera media impresa, che si ritrova con commerciali più “avanti” che li usano e quelli più “anziani” che lo trovano un ingombro.

Prodotti nuovi?

Che un commerciale venda un prodotto o un servizio ha sempre un problema. Quello che vende deve piacere. Detto così è semplice, ma un’azienda non può sfornare un prodotto/servizio nuovo ogni mese. Un ciclo medio di un’azienda implica di solito almeno un anno.

Tornando al nostro mondo ideale, un’azienda, modernamente strutturata, opera con una serie di strategie di integrazione dei feedback. Detto in parole semplici un’azienda riceve complimenti, lamentele e suggerimenti dagli stessi clienti e evolve il suo prodotto o servizio in virtù della domanda del mercato.

Se da un lato questo percorso può avvenire in parte grazie al mondo digitale (dai feedback raccolti in rete sulle piattaforme sociali a sistemi integrati di gestione di prodotti o servizi tramite routine automatizzate dagli RFID in poi) l’altra voce importante da tenere sott’occhio sono i commerciali.

In quanto in prima linea sono i primi a tornare in azienda con opinioni dei clienti.

Di solito le opinioni sono divise in due grandi macro aree: costi e risparmi. Quanto un prodotto o servizio fa risparmiare o fa guadagnare è, spesso, la prima se non l’unica voce che interessa all’azienda cliente.

I commerciali sono ascoltati dalle aziende?
Sì e no.

Spesso nelle medie imprese c’è cecità nei confronti dei commerciali. E la frase più (ab)usata è:

“tu pensa a vendere, al resto ci pensiamo noi”.

Una risposta del genere, per un commerciale, è motivo di stress. Specialmente se non è un dipendente ma un agente di commercio.

Possiamo dire che i commerciali sono coloro che fanno andare avanti un’azienda?
Si.

Ovviamente non si può fare di tutta un’erba un fascio, ma se un’azienda non fattura, non va avanti.

I commerciali sono sempre compresi?
Purtroppo no.

Il fenomeno non è nuovo. Già nel 2008, la CBS tracciava il fenomeno dei commerciali sfruttati e incompresi. E non parlo di Italia ma di America, che, spesso, viene considerata la nazione che più esalta i commerciali.

Dopo il crollo del 2008-10 (se parliamo del rimbalzo sulle vendite) le cose non sono veramente migliorate. Nemmeno 10 anni dopo, Forbes tracciava uno scenario simile, dove spiegava quando e come il tuo “boss” possa avere necessità di trovare uno scarica barile… tu.

Ora senza poter trovare una soluzione a tutto, consideriamo cosa si dovrebbe fare, quanto meno osservando la “crisi dei commerciali” in una discussione di amplio respiro.

Caso classico, l’azienda è in crisi perché non vende. La colpa è ovviamente dei commerciali che sono “spompi” o non sanno più vendere come un tempo.

Fa nulla se negli ultimi 5 anni il mondo si è evoluto: se non si vende, sarà sempre colpa del commerciale.

Alcune utili riflessioni tanto per comprendere se è veramente colpa del commerciale.

  1. Negli ultimi anni l’azienda ha investito in innovazione dei processi (dalle sopra menzionate applicazioni commerciali a software più complessi di CRM o PLM)?
  2. Negli ultimi anni il dipartimento comunicazione e marketing dell’azienda come ha posizionato il brand e come lo sta promuovendo? Premesso che lo stia promuovendo.
  3. Quali sono le scelte in ambito di finanzia ordinaria e straordinaria che l’azienda ha affrontato? Nella gestione degli UTP (al cui interno rientrano sia i crediti ai fornitori sia quelli da gestire dei pagamenti) che strategia è stata adottata? O si è preferito lasciare tutto sulle spalle dei commerciali perché “il cliente è loro”?
  4. In ambito di ricerca e sviluppo quali sono stati i feedback raccolti dall’azienda (anche ascoltando il front office che significa comunicazione, marketing e commerciale)? Ci sono stati nuovi prodotti o servizi lanciati o in lancio? Oppure ci si affida al commerciale che deve vendere perché “è il suo lavoro e il prodotto è il migliore del mondo”?
  5. La forza vendita è stata valutata e formata continuativamente? I “giovani” hanno modo di approfittare dell’esperienza dei “vecchi” e viceversa?

Sono domande semplici ma, spesso i CEO o gli imprenditori non se le pongono. Tanto, se non si vende, è sempre colpa dei commerciali che hanno in mano un prodotto/servizio d’oro, ma non sanno fare il loro lavoro…

E intanto l’azienda affonda.

 

@enricoverga

Classe 1976. Consulente strategico e istituzionale, Master in International relations alla Università Cattolica del Sacro Cuore, senior analyst a Longitude. Per aiutare gli Italiani che cercano lavoro qualificato all’estero ha creato il quotidiano International Dream Job di annunci di lavoro internazionali. Scrive o ha scritto anche su Libero, il Sole 24 ore, Il Fatto Quotidiano, Capo Horn, Longitude, Youmark.

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L’obbedienza non è più una virtù

Gli atti di mancata obbedienza, soprattutto se motivati da un principio superiore, permettono di esplorare strade non contemplate dal percorso dell’obbedienza.

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L’obbedienza non è più una virtù, la scelta e la responsabilità della scelta hanno insidiato da tempo il suo primato. Come dice quel simpatico detto “Le bambine brave vanno in paradiso, quelle cattive dappertutto”. E se essere cattive (o cattivi) significa scegliere piuttosto che obbedire, sembra proprio che la scelta sia la nuova virtù.

Obbedire o non obbedire? La soluzione sta oltre la scelta

“Obbedire o non obbedire?”. Ti è mai capitato di trovarti a riflettere su questo dilemma? Se ci pensi è sempre il solito quesito “Essere te stesso o cedere al compromesso?”. La complicazione sta nel fatto che per essere te stesso ti rendi conto che a volte devi obbedire, altre volte devi evitare di farlo. Per cui la differenza tra essere te stesso e cedere al compromesso in realtà sfuma. Anche quando cedi, infatti, sei te stesso e sei responsabile del tuo cedimento.

Tutto questo tende a confonderti le idee, lo so. Preferiresti identificare una volta per tutte l’obbedire e il disobbedire con il giusto e lo sbagliato. Tuttavia le cose non sono così facili! Come in tutti i dilemmi, infatti, la soluzione non sta nella scelta, ma oltre la scelta stessa.

L’obbedienza non è più una virtù

Avevo più o meno 13 anni quando lessi per la prima volta un libretto dal titolo “L’obbedienza non è più una virtù”. Don Lorenzo Milani lo aveva scritto nel 1965. Si poneva la questione di come trasmettere il concetto di obbedienza alle leggi agli allievi della sua piccola scuola dispersa tra le colline. «Non posso dire ai miei ragazzi che l’unico modo d’amare la legge è d’obbedirla. Posso solo dir loro che essi dovranno tenere in tale onore le leggi degli uomini da osservarle quando sono giuste (cioè quando sono la forza del debole). Quando invece vedranno che non sono giuste (cioè quando sanzionano il sopruso del forte) essi dovranno battersi perché siano cambiate».

Don Lorenzo parlava di “ubbidienza alla legge” dello Stato, ma quando io lessi quel libretto pensai all’obbedienza in generale. A 13 anni il dilemma obbedire o non obbedire era un tema caldo nelle mie viscere. Da allora ogni volta che mi sono trovato davanti ad un bivio, la risposta che mi sono dato è sempre stata la stessa “L’obbedienza non è più una virtù”. Obbedisci o evita di obbedire, in entrambi i casi stai solo compiendo una scelta.

Scelte diverse, storie diverse

Come tutti ho anche io i miei scheletri nell’armadio. Tuttavia, se rovisto bene tra i ricordi, riesco a trovare anche alcune obbedienze evitate di cui vado fiero per le esperienze che mi hanno concesso di fare. Sia chiaro, non critico chi ha obbedito a ciò a cui io ho disobbedito. Voglio solo sottolineare che se vuoi storie diverse, devi fare scelte diverse. E per fare scelte diverse, qualche volta devi evitare di obbedire.

Quelle tre volte che ho evitato di obbedire

La prima mancata obbedienza al “percorso” fu quando, dopo la laurea, decisi di non candidarmi per la scuola di specializzazione. Mentre frequentavo i reparti ospedalieri come studente di medicina mi ero convinto che se volevo aiutare le persone prima e meglio avevo la necessità di sviluppare un pensiero e una pratica medica generalista. Rifiutai la “specializzazione” in favore della “generalizzazione”.

E in un mondo occidentale in cui lo specialista è l’esperto, scegliere di fare il generalista appare decisamente una scelta disobbediente.

La seconda mancata obbedienza al “percorso” fu quando rinunciai a frequentare il corso per medico di medicina generale. Volevo approfondire la medicina cinese. Avevo cominciato per caso a studiare agopuntura, farmacologia e massaggio cinese. Rapidamente avevo colto che si trattava di una pratica medica basata sull’indurre il corpo a reagire e regolarsi da sé, piuttosto che sul bloccarlo e orientarlo in modo forzato.

E in un mondo occidentale in cui il costrutto medico scientifico di base è che il corpo impazzisce, investire sul fatto che il corpo è intelligente è decisamente disobbediente.

La terza mancata obbedienza la misi in atto quando mi stancai di dire a persone che soffrivano di disturbi psicosomatici “Stai tranquillo, non hai nulla!” solo perché gli esami erano negativi. Queste persone soffrivano di ipocondria o altri disturbi somatoformi, non era vero che non avevano nulla.
Di questi disturbi si soffre e si muore come di qualsiasi altro disturbo di salute non curato o curato male. Decisi di iscrivermi alla scuola di specializzazione in psicoterapia. Avevo l’impressione che l’unico modo per andare oltre il dualismo pratico tra mente e corpo fosse quello di essere competente nel trattamento dei problemi dell’una e dell’altro.

E decidere di dedicarsi a comprendere e curare ciò che non si vede e non si misura, ma c’è, è ancora abbastanza disobbediente.

Tradire il vecchio per costruire il nuovo

In realtà se penso al bene più grande che ho sempre perseguito, non mi sembra di avere disobbedito. Ho solo cercato di aiutare le persone che soffrono in modo più rapido ed efficace. Tuttavia, per chi comprende le logiche del settore sanitario, è chiaro quanto le mie mancate obbedienze al percorso formativo previsto abbiano avuto il sapore di veri e propri gesti di tradimento nei confronti di amici e colleghi. E non nascondo che non passano giorni in cui io non senta o legga sui media critiche rispetto a chi si discosta dal percorso formativo previsto. La mancata obbedienza di pensiero è la più temuta.

Tuttavia, sono proprio gli atti di mancata obbedienza quelli grazie ai quali ciascuno di noi può esplorare strade che non esistevano nel percorso previsto dall’obbedienza. Del resto come disse Lord Baden Powel “Se una strada non esiste, la creeremo”. E per creare una strada che non esiste sono necessari atti di mancata obbedienza.

Quello che conta è ispirarsi ad un principio superiore

Tutti accettiamo che un’autoambulanza violi i limiti di velocità per portare una persona in pronto soccorso il prima possibile. Al tempo stesso tutti rifiutiamo che un automobilista faccia lo stesso solo per arrivare puntuale ad un pranzo di famiglia. Nel primo caso la mancata obbedienza al codice della strada in realtà è una forma di obbedienza ad un principio superiore ossia la sopravvivenza di un essere umano. Nel secondo caso invece la disobbedienza sarebbe obbedienza ad un principio inferiore ossia la cura di un interesse personale.

Che cos’è la virtù?

A questo punto ti domando: che cos’è per te la virtù?
…ti auguro di obbedire principio “più” superiore a cui potrai di volta in volta accedere.

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Crescere

Essere freelance è una vocazione (quindi non è per tutti)

I lavori autonomi sono spesso presentati come la soluzione alla difficoltà di trovare un lavoro. Ma, in mancanza di un vero desiderio e di tanta determinazione, può rivelarsi una esperienza dolorosa.

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Sono una libera professionista dal 2008.

Lo sono diventata per caso; perché mi è stata offerta un’opportunità professionale che mi allettava molto e perché avevo la nausea di certe esperienze da dipendente: piccoli soprusi, contributi non versati, rigidità inconcepibili nel 21° secolo.

Conosco molte persone che hanno cominciato così.
In effetti, a meno di voler esercitare professioni ordinistiche (avvocato, commercialista, architetto, …) non è che uno si svegli la mattina con l’ardente desiderio di aprire la partita iva.
Almeno, non in Italia.

Tanta burocrazia, una tassazione quasi vessatoria, l’incertezza dei guadagni.
Tutta roba che da dipendente non vedi, perché è a carico dell’impresa.
Tu sai solo che in un certo giorno del mese ti viene accreditato uno stipendio, piccolo o grande: come quei soldi si siano effettivamente generati, non è un tuo problema.

Quando mi sono resa autonoma, ho guardato con occhi diversi.
Non che non conoscessi le dinamiche, ma era cambiato il mio punto di osservazione.
E avevo improvvisamente paura, tanta paura.
Paura di non riuscire, paura di non fatturare abbastanza, paura di non riuscire a gestire tutto da sola.

La terra di mezzo

Ma la voglia di mettermi in gioco e di iniziare a collaborare con una grande azienda multinazionale ha vinto su tutte le paure.
Quell’azienda non prevedeva dipendenti in ruoli commerciali e manageriali: l’unico modo per entrare era con la partita iva.

E così, sono diventata, per usare la definizione di ISTAT, una dependent self employed, ovvero una di quelle persone che, pur risultando autonome, hanno almeno il 75% del proprio fatturato (e qualcosa in più del proprio tempo lavorativo) legato a un solo committente.
È una specie di terra di mezzo: non sei dipendente ma nemmeno devi fare tutto da solo.

L’azienda ti mette a disposizione strumenti, personale amministrativo, un ufficio, e tu, in cambio, lavori praticamente solo per lei.
Per certi versi è più rassicurante, almeno per un po’.
Ti senti parte di una struttura più grande, hai colleghi con cui confrontarti, superiori a cui chiedere aiuto, strutture e strumenti apparentemente senza costo.

Una terra di mezzo molto affollata a ben vedere: circa i 4% del totale dei lavoratori e delle lavoratrici in Italia, e il 18% di chi ha partita iva sembra che questa sia un’anomalia tutta nostrana. E, in effetti, siamo il Paese Europeo con il maggior numero di lavoratori autonomi (23,2% contro una media del 15,7%).

In questo modo, le aziende cercano un modo per abbattere gli esorbitanti costi del lavoro; e le persone, dal canto loro, trovano un modo per rimanere ancorate al vecchio mito del posto fisso.

Eh già, perché il paradosso di questo lavoro super precario (per guadagni, gestione, orari) è che è a tempo indeterminato.
Il mandato professionale è fiduciario; quindi non prevede scadenza.
Il contratto rimane in vigore fintanto che permane la fiducia.
Il che vuole anche dire che l’azienda può serenamente comunicarti che da domani mattina – letteralmente puoi restartene a casa a dormire, perché è cessata la fiducia. E lo puoi fare, sostanzialmente, anche tu.

Nel bene e nel male (più nel bene che nel male) ho fatto questa vita per otto anni, sempre in grandi aziende, e ho imparato alcune cose che mi sono servite nel passaggio a “davvero autonoma”.

Fare libera professione non è come fare impresa

Fare libera professione è più semplice perché:

1. puoi non avere una sede fisica.
Lo smartworking, di cui tanto si parla per il personale dipendente, è la prassi, da anni, per moltissimi freelance.
Puoi lavorare da casa, presso il/la committente, in coworking, e così via.

2. puoi non avere personale.
Anzi, generalmente non ne hai. Il 68% delle partite iva in Italia è senza dipendenti. Il che vuol dire che non hai i costi e, soprattutto, la responsabilità, di persone che lavorano per te.

Ma, anche da freelance, devi avere:
a) un capitale iniziale.
A meno che tu non abbia ereditato l’attività, gli inizi possono essere molto difficili. Devi costruirti credibilità, una tua clientela, una continuità lavorativa.
Quindi, per un po’, devi mettere in conto che non guadagnerai; o, comunque, che non guadagnerai abbastanza.

b) una certa propensione al rischio.
Se vuoi emergere nel mercato, devi distinguerti. Il che vuol dire anche rischiare di non fare la scelta giusta o di non riuscire a trasferire la tua unicità.

La vita da freelance non è per tutti

Alcune persone immaginano la vita da freelance come una lunga vacanza ben pagata.
In realtà, devi essere consapevole che, a meno di straordinari talenti o altrettanto straordinari colpi di fortuna:

1. l’avvio è duro e il mantenimento non è da meno.
Se all’inizio devi cercare il tuo mercato, poi te lo devi tenere e accrescere: tanto lavoro di ricerca, preparazione, prova, aggiornamento, ricerca, preparazione, prova, aggiornamento,… che non finiscono praticamente mai.

2. ti svegli disoccupato tutte le mattine.
Nella libera professione devi sempre viaggiare su due livelli temporali contemporaneamente: il lavoro che fai oggi per guadagnarti da vivere, e il lavoro che farai domani, ma devi impostare oggi, per continuare a guadagnarti da vivere.
Il che vuol dire che, mentre raccogli frutti da un lato del campo, nell’altro lato devi arare, seminare, fertilizzare, coltivare, per garantirti un futuro raccolto.

3. devi essere disciplinato.
È vero che da freelance domini il tuo tempo, ma questo non vuol dire che puoi fare sempre come ti pare.
Non solo perché hai scadenze da rispettare, ma, soprattutto, per non rischiare di lavorare tutto il giorno tutti i giorni.
A volte dovrai farlo, per un certo tempo e per un determinato obiettivo, ma non può essere la prassi.
Non c’è nobiltà nel lavorare come schiavi, e non c’è denaro che tenga.
Anche se, mediamente, hai il privilegio di lavorare sulle tue passioni, la vita è anche altro e il rischio di alienarla è altissimo.

Te la devi sentire

Hai perso un lavoro da dipendente dopo i 40 anni? Mettiti in proprio.
Sei giovane? Dimenticati l’assunzione e, piuttosto, inventati una carriera da freelance (o, peggio, da startupper).
Niente di più sbagliato, in entrambi i casi.

Mi rendo conto che se hai bisogno e voglia di lavorare e le uniche offerte sul mercato sono per uno stagista con meno di 35 anni ma almeno 10 anni di esperienza (quindi, in entrambi i casi, sei fuori), l’unica via possibile ti sembri fare da te; ma il rischio di fallimento è altissimo.

Nella mia carriera manageriale ho selezionato qualche centinaio di persone per ruoli a partita iva.
Ci sono persone che proprio non sono vocate per queste professioni e, dopo un po’, le riconosci subito.

Sono quelle che pensano che tutto sia troppo facile o troppo difficile.
Quelle che ti chiedono quali sono gli orari.
Quelle che ti chiedono quanto si guadagna mediamente e che, quando rispondi “quanto saprai e vorrai guadagnare”, ti guardano come se avessi fatto una battuta di pessimo gusto.
Quelle che fanno un lavoro invece di essere un certo tipo di professioniste.
Quelle che non hanno ambizioni; che ti dicono che vogliono una vita tranquilla, e se chiedi loro cos’è la tranquillità, non rispondono.
Quelle che se chiedi loro dove si troveranno tra tre o cinque anni non ti sanno rispondere, perché non ci hanno mai pensato.
Quelle a cui se proponi un progetto che potrebbe essere un trionfo o un totale fallimento si tirano indietro perché vedono ogni sfida come un rischio, invece che ogni rischio come una sfida.

Ho erogato montagne di ore di formazione in autoimprenditorialità ma la verità è che, se non hai certe inclinazioni, nessuno te le può insegnare.

E non c’è niente di male.
Non sei sbagliato o carente.
Semplicemente, non è per te.

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