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Un talento vuole andarsene? Lascialo andare (o pensaci prima)

Se l’obiettivo è quello di fare sentire bene le persone per poter continuare a contare su di loro, c’è qualcosa di sbagliato. E quando qualcuno vorrà andarsene sarà troppo tardi.

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Maria aveva quasi 20 anni di esperienza nella stessa azienda e un curriculum tecnico e manageriale di tutto rispetto. Lavoravamo insieme da poco meno di un anno quando venne nel mio ufficio: “Il corso mi ha fatto riflettere”,  mi disse, “e ho deciso di dare le dimissioni”.

Un fulmine a ciel sereno. Durante il processo di selezione, Maria era stata una delle persone chiave che avevo incontrato. Me l’avevano venduta come se facesse parte dei mobili. Una delle piccole grandi certezze della ditta che mi apprestavo a raggiungere.

Ma dopo quel seminario sulla leadership particolarmente intenso (che tra di noi avevamo soprannominato “il corso del pianto”), aveva deciso di partire. E poi di separarsi dal suo compagno di una vita, ma questa è un’altra storia.

“Questa formazione doveva servire a farci sviluppare il senso di appartenenza e a trovare un obiettivo comune” le risposi, cercando di prendere tempo per elaborare qualcosa di convincente. Lei sembrò comprendere: “So che il tuo lavoro è quello di convincermi a restare. Ma non farlo: ho bisogno di cambiare.”

L’importanza (e il paradosso) della retention

La retention dei collaboratori è molto importante. Perdere un manager può costare all’organizzazione fino a 200% del suo salario annuale. Inoltre crea dei problemi a livello di organizzazione del lavoro e rischia di fragilizzare gli altri collaboratori. Lo sappiamo…

Quindi, bisogna agire! Giusto?
Eppure c’è qualcosa di profondamente sbagliato in queste motivazioni: partono dal presupposto che le dimissioni di un collaboratore provochino danno all’azienda.

Tuttavia se questo è il punto di partenza, ogni attività di retention sarà fine a se stessa: lo si fa per i soldi, non per le persone.

Non ho mai sentito dire a un collega HR o a un manager che volevano un ambiente di lavoro sereno per il bene delle persone: l’obiettivo è quello di farli sentire bene per poter continuare a contare sul loro contributo. Nella nostra mentalità socio-economica, questo ci sembra un argomento valido e legittimo.

Ma sarebbe come dire che in auto ti devi allacciare la cintura perché, in caso di incidente, l’assicurazione non copre i danni. Anche questo è vero. Ma non è forse il fatto di salvare una vita l’aspetto fondamentale, ciò che porta veramente a sostenere l’importanza di allacciarsi le cinture?

Chi sono le persone a rischio di partire?

Secondo una recente ricerca di Willis Tower Watson, più di un quarto dei collaboratori sono a rischio turnover. La maggior parte di questi sono o hanno il potenziale per essere top performers. Proprio come quel detto: se ne vanno sempre i migliori!

Le ragioni sono semplici: hanno più possibilità di trovare un nuovo impiego, sono più sensibili a certe dinamiche aziendali che possono demotivare e, sovente, per poter avanzare nella loro carriera, sono obbligati a cercare altrove.

Infatti il 47% di questa categoria di collaboratori ammette di aver dato un’occhiata alle opportunità di lavoro negli ultimi 30 giorni, contro il 13% a livello di tutte le persone impiegate in azienda.

Ricordo di averlo fatto anch’io durante una riunione quadri: eravamo 300 manager, riuniti una volta all’anno per… per cosa? Nella mia idea, per celebrare i successi, per sentirci parte di un qualcosa di più grande, per sentirci ispirati dai nostri superiori e uscire di lì con rinnovato slancio e voglia di fare. E invece il discorso del CEO era stato talmente distruttivo, i suoi ringraziamenti talmente poco convincenti (aveva letto anche quelli, come il resto del discorso, senza neppure rivolgere uno sguardo alla platea), che nel bel mezzo della riunione avevo cominciato a guardare le offerte di lavoro su LinkedIn.

Quando un collaboratore arriva a questo punto, a mio avviso è troppo tardi. Vuol dire che qualsiasi intervento di retention sarà nell’ottica del pompiere che interviene in urgenza per salvare una situazione. Invece la vera retention significa cominciare subito, dal primo giorno, grazie a comportamenti e strumenti che fanno dell’azienda un luogo in cui stare bene. E in cui è anche possibile parlare del proprio eventuale malessere.

Non aver paura fa bene a tutti

Raramente il collaboratore che decide di partire rischierà di avere una conversazione onesta con il proprio superiore. È più probabile che menta. E passerà un po’ del suo tempo lavorativo nella ricerca di una nuova opportunità, prendendo giorni liberi all’improvviso o fingendo visite dal medico per coprire eventuali colloqui in altre aziende.

Questa situazione è controproducente sia per il datore di lavoro che per il collaboratore, che non si starà dedicando come dovrebbe alla ricerca di lavoro. Il risultato è che passerà mesi in uno stato di bassa produttività e quando finalmente troverà un nuovo impiego darà la sua lettera di dimissioni l’ultimo giorno utile. Tra vacanze permessi e ore sparirà nel giro di poche settimane, lasciando il datore di lavoro con una posizione da riempire immediatamente.

Io sono il primo a considerare che chi ha deciso di partire debba uscire il prima possibile. L’ho provato sulla mia stessa pelle, dopo aver dato le dimissioni dal mio ultimo impiego: ogni giorno mi sembrava di puzzare un po’ di più di pesce andato a male. E infatti abbiamo trovato un accordo per ridurre i sei mesi di preavviso che avevo in “soli” tre.

Tuttavia c’è modo e modo di partire. E di far partire.
Per far le cose per bene, bisogna cominciare da una cosa semplice e molto difficile al tempo stesso: parlarsi. Andare dal proprio capo e parlarne apertamente: “Sono in un periodo in cui ho bisogno di nuovi stimoli, penso di cominciare a guardarmi intorno, volevo fartelo sapere, senza fretta e senza pressioni”.

Incoraggiare la retention, facilitando l’uscita

Questa trasparenza dà al datore di lavoro la possibilità di gestire in maniera realmente utile l’eventuale processo di retention: potrà analizzare le reali possibilità di carriera per quel collaboratore, potrà cominciare a riflettere su una eventuale sostituzione e, soprattutto, non dovrà aver paura che la persona in questione faccia sgambetti o metta in atto comportamenti scorretti dovuti alla frustrazione.

Lo step successivo, quello che fa veramente la differenza, è di sostenere il collaboratore nella sua scelta.
Ogni HR sa che le “exit interviews” sono delle potenziali miniere d’oro per prendere il polso del clima aziendale. Le persone che partono di loro spontanea volontà possono dare delle informazioni cruciali per migliorare i processi, per capire meglio le difficoltà e, di conseguenza, per migliorare le cose.

Il problema è che raramente chi parte dice veramente ciò che pensa: per una questione di sensibilità, per evitare colpi bassi dell’ultimo minuto, per una questione di referenze, o anche perché ritiene che non sia più un suo problema ciò che capita nell’azienda che sta lasciando.

Queste difficoltà possono essere stemperate da una cultura aziendale improntata al sostegno delle proprie risorse, anche quando stanno per partire: concretamente, penso che manager e HR dovrebbero lavorare insieme con il loro futuro ex-collaboratore per aiutarlo a vivere al meglio la partenza dall’azienda, fino al punto di sostenerlo nella ricerca di un nuovo lavoro.

Aiutare i propri collaboratori a effettuare la transizione verso una nuova opportunità è il modo migliore per diminuire le tensioni e per creare uno spazio in cui tutti, non solo chi parte, si senta a suo agio nel discutere i problemi dell’azienda.

Come riuscirci?

Per ogni aspetto importante, c’è un pre-requisito: il top management deve crederci e deve assicurarsi che tutti in azienda rispettino lo spazio di sicurezza nel quale questo tipo di discorso nasce e cresce.

In altre parole, il management dell’azienda deve essere composto da leader che hanno a cuore gli interessi dei collaboratori, e questo in modo genuino (in altre parole, non perché costerebbe troppo rimpiazzarli). A volte il bene del singolo non collima necessariamente con il bene dell’azienda, per lo meno a corto termine, e questa cosa va accettata.

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È stato il caso di Maria, di cui parlavo poco fa: nessuno di noi era contento che partisse. È stata una grossa perdita per l’azienda. Ma quando la rivedo oggi, a distanza di qualche anno, la vedo sbocciata, bellissima, in forma, felice, soddisfatta del suo nuovo lavoro e del suo nuovo compagno. E, soprattutto, senza amarezza.

Entrambi abbiamo deciso di lasciare il nostro datore di lavoro e le persone a cui volevamo bene, ma grazie al fatto che entrambi siamo stati in qualche modo accompagnati nella nostra partenza, con rispetto e benevolenza, siamo riusciti a conservare per l’azienda un senso di affetto e riconoscenza. Forse persino maggiore di quando eravamo impiegati.

È importante: sia per la reputazione dell’azienda, sia per il futuro… che non si sa mai. Ma soprattutto è importante per tutte le persone coinvolte: non solo noi, ma anche le nostre famiglie, i nostri amici, e i nostri ex-colleghi.

Questo risultato è possibile se il management si impegna su due aspetti fondamentali:

  1. Se hai l’impressione che uno dei tuoi collaboratori sia infelice, affronta la discussione in maniera proattiva, proponendogli un incontro faccia a faccia. E questo genere di iniziative non vanno proclamate sul sito internet o sulla carta dei valori dell’azienda: vanno agite quotidianamente. Solo così si creano i presupposti per una comunicazione aperta, onesta e efficace tra le parti.
  2. Una volta concordata l’effettiva decisione di partire, bisogna alleggerire il carico di lavoro della persona per permetterle di restare produttiva ma, nel contempo, di occuparsi anche delle sue ricerche di lavoro.
    Lo so, è contro intuitivo: di solito si tende a caricare di lavoro chi sta per partire, per poter chiudere progetti, approfittare delle sue competenze finché c’è e anche un po’ per ripicca, diciamoci la verità. Invece qui si tratta di fare il contrario: definire obiettivi precisi a corto termine, sfoltire ciò che non è essenziale, e informare tutte le persone che collaborano con lei o con lui di quanto si sta facendo (per evitare incomprensioni o invidie).

Un cambio di paradigma

È importante sottolineare che il punto di partenza deve essere completamente persona-centrico: non si tratta di trovare soluzioni a problemi dell’azienda, si tratta di prendere in carico in maniera disinteressata il migliore interesse di una persona che ha lavorato con noi.

Questo approccio permette di costruire una cultura che contamina in modo virtuoso tutte le operazioni e le persone dell’azienda. Al punto da diventare un elemento fondamentale di… retention.

Retention intesa come un ambiente di lavoro favorevole, piacevole, in cui le persone hanno voglia di restare, e non come contentini o esche appese all’amo, con l’intento di trattenere chi non si sente bene, a suon di promesse, mezze-promozioni e piccoli aumenti di salario.

È questo il cambiamento che ci dobbiamo aspettare dalle aziende. Oggi.

HR | Digital Transformation | Change Management | Co-Founder Purple&People. Negli ultimi 15 anni ha rivestito ruoli manageriali nell’ambito delle risorse umane, a 360°, lavorando in grandi aziende americane, in multinazionali francesi e in organizzazioni parastatali svizzere. Il suo focus personale si concentra soprattutto sulla digital transformation, la gestione del cambiamento, le relazioni con gli stakeholders e lo sviluppo dei talenti. Ha il pallino per le questioni di genere e il diversity management, con una fastidiosa tendenza a voler sperimentare in prima persona le innovazioni e i modelli organizzativi radicali.

Crescere

La ragione di vivere non sempre si trova (e neanche si deve cercare)

La vita è tutta una ricerca, nella speranza di trovare la nostra vera vocazione. Ma la ragione per alzarci al mattino, spesso, non la si trova: bisogna coltivarla.

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Ikigai: coltivare la propria ragione di vivere

“A parte la sveglia, che cos’è che ti fa alzare la mattina?”

Questa domanda di solito fa sorridere le persone.

Alcune, dopo aver sorriso, hanno uno sguardo un po’ preoccupato.

Alcune chiedono di specificare meglio la domanda.

Altre, invece, la domanda l’hanno compresa benissimo.

Adesso hanno solo il timore di non avere una risposta che sia la loro vera risposta.

Quello che ci fa alzare la mattina

Negli ultimi anni, si sono scritti diversi libri e articoli sul tema dell’Ikigai. La parola proviene dai vocaboli giapponesi “iki” (vivere) e “gai” (ragione, scopo). Pertanto, questo concetto può essere tradotto come “ragione di vita”.

In un unico termine, gli abitanti della terra del Sol Levante esprimono diversi significati che possono essere “indossati” a seconda delle nostre condizioni interpretative.

Possiamo sentire l’Ikigai come il motivo basilare per cui ci alziamo tutte le mattine (sveglia elettronica esclusa). Oppure quello che vogliamo realizzare con il nostro tempo (il tempo che definiamo “libero”). Magari è l’insieme delle nostre passioni più autentiche o è la nostra vocazione più vera. Per qualcuno potrebbe essere il modo con cui contribuisce a migliorare l’ambiente in cui vive.

Un territorio molto impegnativo

Personalmente, riguardo all’Ikigai, tendo a suddividere le persone in cinque categorie.

  1. Quelli che hanno compreso cosa sia (risposta personale, non “giusta”)
  2. Quelli che hanno compreso cosa sia e stanno cercando di farlo germogliare
  3. Quelli che non hanno compreso cosa sia
  4. Quelli che non hanno tempo per pensarci
  5. Quelli che non ne hanno mai sentito parlare

L’Ikigai è un “territorio” molto impegnativo per l’uomo e la donna occidentali (che siamo noi).

Lo è perché, se ci entriamo dentro, pone delle domande ostiche. Ci mette in contatto con quesiti personali che solitamente non sono né leggeri, né volatili, né banali. Sono solo terribilmente rari. Ci mette cioè sulla frequenza di quello che potremmo definire un nostro senso esistenziale.

Forse neanche ce ne accorgiamo, ma siamo abituati ogni giorno a stringere, produrre, correre, obbedire, fatturare, presenziare, non deludere, garantire, rimanere composti, rimanere fedeli, ammaliare, accondiscendere, sorvolare, cercare consenso, ecc. (verbi caratteristici di un certo modus vivendi).

Una ragione per vivere

Come direbbe un politico italiano (o un comico che lo imita), non possiamo mica star qui a “pettinar le bambole”. Cioè, in qualche modo, bisogna andare al punto.

E con una ricerca specifica sull’Ikigai, l’Università di Sendai (Giappone) è andata al punto. Lo ha fatto approfondendo le credenze sociali e gli stili di vita relativi a questo tema, oltre ai risvolti effettivi sulle persone che hanno compreso l’Ikigai nella loro vita.

Dai risultati emerge che le persone con un consapevole senso di Ikigai sentono la pienezza del presente: quella che rende ogni istante prezioso e che dà la sensazione di avere uno scopo (che è qualcosa di diverso di un semplice obiettivo da raggiungere).

I ricercatori hanno dedotto che questo senso non rifletta semplicemente fattori psicologici individuali (quali benessere, speranza, fiducia), ma anche la consapevolezza individuale delle motivazioni per cui si vive. Il suo significato ha a che vedere con l’avere uno scopo o una ragione per vivere.

Oltre questa benedetta felicità

Secondo questa filosofia, tutti possiedono un proprio Ikigai. Però non sempre si riesce a scoprirlo, perché è necessaria una ricerca profonda che implica un viaggio introspettivo.

E i viaggi introspettivi costano un sacco, giusto? Non denaro, forse, ma una fatica e un rischio di “pericoloso risveglio” capace di far tremare le gambe.

Nella dimensione dell’Ikigai non si tratta quindi di trovare “questa benedetta felicità” (parola che citiamo spesso, talvolta senza sapere di cosa stiamo parlando).

Si tratta più che altro di scoprire invece ciò che ci fa stare bene e che ci appassiona, soprattutto sul lungo periodo.

Volevamo trovare, ma c’è da coltivare

Fin da bambino, mi hanno raccontato le storie di pirati che trovano il tesoro, di principesse che trovano ranocchi (e a volte prìncipi), di uomini che trovano lampade speciali nelle grotte, di ragazzetti che trovano spade nelle rocce, di astronauti che trovano pianeti sconosciuti nell’Universo.

Nella mia infanzia, tutto quello che ancora non c’era… andava trovato. Perché era il fisiologico risultato della ricerca.

L’Ikigai invece no. La brutta notizia, a questo punto del post, è che non c’è uno scopo da trovare.

Ken Mogi, studioso giapponese che ha scritto Il piccolo libro dell’Ikigai, ritiene che non sia qualcosa da trovare, quanto piuttosto qualcosa che possa essere svelato. Da chi? Da chi decide di coltivare una pianta, che ha una ragione per vivere.

Come sempre, per “scrivere racconti nuovi”, potremmo cominciare con delle domande. In questo caso, tre semplici domande. A noi stessi.

  1. Quali sono le cose che hanno per me maggior valore?

  2. Come mi piace utilizzare le prime ore del mattino, dopo essermi svegliato?

  3. Da quali attività ricavo con naturalezza il massimo piacere?

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Crescere

Tra percezione e reazione: l’equilibrio della forza grande

Il Tai Ji Quan insegna che se vuoi spingere il tuo avversario lontano devi lasciare che il suo peso entri dentro di te. La forza grande nasce nell’equilibrio tra la percezione dell’altro e ciò che ci porta a reagire.

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La curiosità: la forza grande del Tao

Che cos’è la forza “grande”?

Il Tai Ji Quan insegna che se vuoi spingere il tuo avversario lontano devi lasciare che il suo peso entri dentro di te. E tanto più lascerai che questo accada, tanto più sentirai in te la forza aumentare.
Questa parabola crescerà fino al punto in cui ti sentirai in bilico: se tu lo facessi entrare un pizzico in più, non avresti più la forza di respingerlo. Ed è esattamente quello il momento di (re)agire: ti ritroverai a sviluppare una forza “grande” in quanto somma della sua forza dentro di te e della tua forza su di lui. Avrai realizzato il Tao: il bianco dentro il nero e il nero dentro il bianco.

Percepire e reagire: questa è la via della forza “grande”, del Tao supremo

Così, chi non si esercita nella capacità di percepire, non sviluppa la capacità di reagire; chi non si esercita nella capacità di reagire, non sviluppa la capacità di percepire.

Se lasci che l’altro avanzi troppo verso e dentro di te, non avrai più la forza di respingerlo; se non lo lasci entrare abbastanza, non avrai la forza di raggiungerlo.

La forza dunque nasce dalla capacità di lasciare entrare gli altri dentro di noi, piuttosto che da quella di entrare noi dentro gli altri.
Al tempo stesso la forza trova compimento nella capacità di reagire quando l’interazione con l’altro si sta per trasformare in prevaricazione. Chi vuole esercitare la sua forza sugli altri deve innanzitutto imparare a gestire il contatto con gli altri.

I grandi maestri di Tai ji Quan riescono talvolta ad esercitare la loro forza sugli altri anche senza avere con essi un contatto diretto. Come si spiega tutto questo, si domandano in molti? In loro infatti non sembra esserci alcun contatto con l’avversario. La forza sembra sorgere da loro e da loro soltanto!

Chi li osserva attentamente sa bene come sciogliere questo dilemma. Il contatto in realtà c’è! Semplicemente non avviene per il tramite del tatto, ma attraverso altri sensi, come l’udito, la vista e in qualche modo l’olfatto. Così l’ingresso dell’altro in noi stessi può avvenire anche in forma di informazioni sensoriali non tattili: una percezione a distanza.

Qual è dunque il più grande talento di un essere umano capace di una forza “grande”? La risposta è semplice, ma per nulla scontata.

È la curiosità, la virtù degli uomini e delle donne capaci di una forza “grande”

A questo punto allora la domanda diventa un’altra: qual è la qualità necessaria per essere curiosi e di conseguenza forti? Lao Tzu, nel suo mitico Tao Te Ching, dice:

Chi conosce gli altri è sapiente,
chi conosce se stesso è illuminato.
Chi vince gli altri è potente,
chi vince se stesso è forte.

Sapienza e illuminazione, come una costante oscillazione tra sé e gli altri, tra gli altri e sé, questa è la curiosità che rende potenti e forti. Chi esplora solo se stesso o solo gli altri sarà sempre debole. È l’interazione che sprigiona la forza “grande”!

Quando percorriamo la via della solitudine e dell’isolamento, siamo come un fiore che si rifiuta di fiorire: non emana nessun profumo, non sprigiona nessun colore. Se ci avviamo lungo le vie del mondo e ci concediamo di imbatterci in altri esseri viventi umani e non umani, allora, presto o tardi, gli urti e le carezze della vita ci faranno sbocciare e le nostre potenzialità diventeranno le nostre azioni, le nostre azioni ripetute nel tempo le nostre virtù.

Chi rifiuta gli schiaffi della vita, si rammollisce;
chi rifiuta le carezze, si irrigidisce 

Spesso si sente dire che il vuoto sarebbe la premessa del pieno, il disinteresse la premessa per la curiosità, il distacco la premessa del contatto. Solo chi è vuoto, infatti, può far entrare un pieno. Penso che questo sia vero, ma solo fino ad un certo punto.

Negli anni ho cercato il vuoto più e più volte, ma più l’ho cercato, meno l’ho trovato.
Ho incontrato decine di persone che dopo anni di dedizione al vuoto interiore, hanno perso l’equilibrio, frustrati da un pieno che non arriva mai.

Quello che fa la differenza tra la via del Tao e della forza “grande” e la via del vuoto è… la pratica.
La forza grande è il frutto della pratica e mai del sacrificio. La ripetizione quotidiana dell’esercizio della curiosità, questa è la strada sicura. Osservare, ascoltare, sentire: tutto.

Di nuovo Lao Tzu dice:

Per raggiungere la conoscenza
aggiungi qualcosa ogni giorno.
Per conquistare la saggezza
togli qualcosa ogni giorno.

Spesso si ritiene che conoscenza e saggezza siano due qualità che si escludono a vicenda: antitetiche, come il professore e il saggio della famosa storia Zen. Quello che ho potuto sperimentare e sperimento quotidianamente è diverso: conoscenza e saggezza si alimentano reciprocamente.

La via della forza “grande” è la via dell’integrazione.

 

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