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Un talento vuole andarsene? Lascialo andare (o pensaci prima)

Se l’obiettivo è quello di fare sentire bene le persone per poter continuare a contare su di loro, c’è qualcosa di sbagliato. E quando qualcuno vorrà andarsene sarà troppo tardi.

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Maria aveva quasi 20 anni di esperienza nella stessa azienda e un curriculum tecnico e manageriale di tutto rispetto. Lavoravamo insieme da poco meno di un anno quando venne nel mio ufficio: “Il corso mi ha fatto riflettere”,  mi disse, “e ho deciso di dare le dimissioni”.

Un fulmine a ciel sereno. Durante il processo di selezione, Maria era stata una delle persone chiave che avevo incontrato. Me l’avevano venduta come se facesse parte dei mobili. Una delle piccole grandi certezze della ditta che mi apprestavo a raggiungere.

Ma dopo quel seminario sulla leadership particolarmente intenso (che tra di noi avevamo soprannominato “il corso del pianto”), aveva deciso di partire. E poi di separarsi dal suo compagno di una vita, ma questa è un’altra storia.

“Questa formazione doveva servire a farci sviluppare il senso di appartenenza e a trovare un obiettivo comune” le risposi, cercando di prendere tempo per elaborare qualcosa di convincente. Lei sembrò comprendere: “So che il tuo lavoro è quello di convincermi a restare. Ma non farlo: ho bisogno di cambiare.”

L’importanza (e il paradosso) della retention

La retention dei collaboratori è molto importante. Perdere un manager può costare all’organizzazione fino a 200% del suo salario annuale. Inoltre crea dei problemi a livello di organizzazione del lavoro e rischia di fragilizzare gli altri collaboratori. Lo sappiamo…

Quindi, bisogna agire! Giusto?
Eppure c’è qualcosa di profondamente sbagliato in queste motivazioni: partono dal presupposto che le dimissioni di un collaboratore provochino danno all’azienda.

Tuttavia se questo è il punto di partenza, ogni attività di retention sarà fine a se stessa: lo si fa per i soldi, non per le persone.

Non ho mai sentito dire a un collega HR o a un manager che volevano un ambiente di lavoro sereno per il bene delle persone: l’obiettivo è quello di farli sentire bene per poter continuare a contare sul loro contributo. Nella nostra mentalità socio-economica, questo ci sembra un argomento valido e legittimo.

Ma sarebbe come dire che in auto ti devi allacciare la cintura perché, in caso di incidente, l’assicurazione non copre i danni. Anche questo è vero. Ma non è forse il fatto di salvare una vita l’aspetto fondamentale, ciò che porta veramente a sostenere l’importanza di allacciarsi le cinture?

Chi sono le persone a rischio di partire?

Secondo una recente ricerca di Willis Tower Watson, più di un quarto dei collaboratori sono a rischio turnover. La maggior parte di questi sono o hanno il potenziale per essere top performers. Proprio come quel detto: se ne vanno sempre i migliori!

Le ragioni sono semplici: hanno più possibilità di trovare un nuovo impiego, sono più sensibili a certe dinamiche aziendali che possono demotivare e, sovente, per poter avanzare nella loro carriera, sono obbligati a cercare altrove.

Infatti il 47% di questa categoria di collaboratori ammette di aver dato un’occhiata alle opportunità di lavoro negli ultimi 30 giorni, contro il 13% a livello di tutte le persone impiegate in azienda.

Ricordo di averlo fatto anch’io durante una riunione quadri: eravamo 300 manager, riuniti una volta all’anno per… per cosa? Nella mia idea, per celebrare i successi, per sentirci parte di un qualcosa di più grande, per sentirci ispirati dai nostri superiori e uscire di lì con rinnovato slancio e voglia di fare. E invece il discorso del CEO era stato talmente distruttivo, i suoi ringraziamenti talmente poco convincenti (aveva letto anche quelli, come il resto del discorso, senza neppure rivolgere uno sguardo alla platea), che nel bel mezzo della riunione avevo cominciato a guardare le offerte di lavoro su LinkedIn.

Quando un collaboratore arriva a questo punto, a mio avviso è troppo tardi. Vuol dire che qualsiasi intervento di retention sarà nell’ottica del pompiere che interviene in urgenza per salvare una situazione. Invece la vera retention significa cominciare subito, dal primo giorno, grazie a comportamenti e strumenti che fanno dell’azienda un luogo in cui stare bene. E in cui è anche possibile parlare del proprio eventuale malessere.

Non aver paura fa bene a tutti

Raramente il collaboratore che decide di partire rischierà di avere una conversazione onesta con il proprio superiore. È più probabile che menta. E passerà un po’ del suo tempo lavorativo nella ricerca di una nuova opportunità, prendendo giorni liberi all’improvviso o fingendo visite dal medico per coprire eventuali colloqui in altre aziende.

Questa situazione è controproducente sia per il datore di lavoro che per il collaboratore, che non si starà dedicando come dovrebbe alla ricerca di lavoro. Il risultato è che passerà mesi in uno stato di bassa produttività e quando finalmente troverà un nuovo impiego darà la sua lettera di dimissioni l’ultimo giorno utile. Tra vacanze permessi e ore sparirà nel giro di poche settimane, lasciando il datore di lavoro con una posizione da riempire immediatamente.

Io sono il primo a considerare che chi ha deciso di partire debba uscire il prima possibile. L’ho provato sulla mia stessa pelle, dopo aver dato le dimissioni dal mio ultimo impiego: ogni giorno mi sembrava di puzzare un po’ di più di pesce andato a male. E infatti abbiamo trovato un accordo per ridurre i sei mesi di preavviso che avevo in “soli” tre.

Tuttavia c’è modo e modo di partire. E di far partire.
Per far le cose per bene, bisogna cominciare da una cosa semplice e molto difficile al tempo stesso: parlarsi. Andare dal proprio capo e parlarne apertamente: “Sono in un periodo in cui ho bisogno di nuovi stimoli, penso di cominciare a guardarmi intorno, volevo fartelo sapere, senza fretta e senza pressioni”.

Incoraggiare la retention, facilitando l’uscita

Questa trasparenza dà al datore di lavoro la possibilità di gestire in maniera realmente utile l’eventuale processo di retention: potrà analizzare le reali possibilità di carriera per quel collaboratore, potrà cominciare a riflettere su una eventuale sostituzione e, soprattutto, non dovrà aver paura che la persona in questione faccia sgambetti o metta in atto comportamenti scorretti dovuti alla frustrazione.

Lo step successivo, quello che fa veramente la differenza, è di sostenere il collaboratore nella sua scelta.
Ogni HR sa che le “exit interviews” sono delle potenziali miniere d’oro per prendere il polso del clima aziendale. Le persone che partono di loro spontanea volontà possono dare delle informazioni cruciali per migliorare i processi, per capire meglio le difficoltà e, di conseguenza, per migliorare le cose.

Il problema è che raramente chi parte dice veramente ciò che pensa: per una questione di sensibilità, per evitare colpi bassi dell’ultimo minuto, per una questione di referenze, o anche perché ritiene che non sia più un suo problema ciò che capita nell’azienda che sta lasciando.

Queste difficoltà possono essere stemperate da una cultura aziendale improntata al sostegno delle proprie risorse, anche quando stanno per partire: concretamente, penso che manager e HR dovrebbero lavorare insieme con il loro futuro ex-collaboratore per aiutarlo a vivere al meglio la partenza dall’azienda, fino al punto di sostenerlo nella ricerca di un nuovo lavoro.

Aiutare i propri collaboratori a effettuare la transizione verso una nuova opportunità è il modo migliore per diminuire le tensioni e per creare uno spazio in cui tutti, non solo chi parte, si senta a suo agio nel discutere i problemi dell’azienda.

Come riuscirci?

Per ogni aspetto importante, c’è un pre-requisito: il top management deve crederci e deve assicurarsi che tutti in azienda rispettino lo spazio di sicurezza nel quale questo tipo di discorso nasce e cresce.

In altre parole, il management dell’azienda deve essere composto da leader che hanno a cuore gli interessi dei collaboratori, e questo in modo genuino (in altre parole, non perché costerebbe troppo rimpiazzarli). A volte il bene del singolo non collima necessariamente con il bene dell’azienda, per lo meno a corto termine, e questa cosa va accettata.

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È stato il caso di Maria, di cui parlavo poco fa: nessuno di noi era contento che partisse. È stata una grossa perdita per l’azienda. Ma quando la rivedo oggi, a distanza di qualche anno, la vedo sbocciata, bellissima, in forma, felice, soddisfatta del suo nuovo lavoro e del suo nuovo compagno. E, soprattutto, senza amarezza.

Entrambi abbiamo deciso di lasciare il nostro datore di lavoro e le persone a cui volevamo bene, ma grazie al fatto che entrambi siamo stati in qualche modo accompagnati nella nostra partenza, con rispetto e benevolenza, siamo riusciti a conservare per l’azienda un senso di affetto e riconoscenza. Forse persino maggiore di quando eravamo impiegati.

È importante: sia per la reputazione dell’azienda, sia per il futuro… che non si sa mai. Ma soprattutto è importante per tutte le persone coinvolte: non solo noi, ma anche le nostre famiglie, i nostri amici, e i nostri ex-colleghi.

Questo risultato è possibile se il management si impegna su due aspetti fondamentali:

  1. Se hai l’impressione che uno dei tuoi collaboratori sia infelice, affronta la discussione in maniera proattiva, proponendogli un incontro faccia a faccia. E questo genere di iniziative non vanno proclamate sul sito internet o sulla carta dei valori dell’azienda: vanno agite quotidianamente. Solo così si creano i presupposti per una comunicazione aperta, onesta e efficace tra le parti.
  2. Una volta concordata l’effettiva decisione di partire, bisogna alleggerire il carico di lavoro della persona per permetterle di restare produttiva ma, nel contempo, di occuparsi anche delle sue ricerche di lavoro.
    Lo so, è contro intuitivo: di solito si tende a caricare di lavoro chi sta per partire, per poter chiudere progetti, approfittare delle sue competenze finché c’è e anche un po’ per ripicca, diciamoci la verità. Invece qui si tratta di fare il contrario: definire obiettivi precisi a corto termine, sfoltire ciò che non è essenziale, e informare tutte le persone che collaborano con lei o con lui di quanto si sta facendo (per evitare incomprensioni o invidie).

Un cambio di paradigma

È importante sottolineare che il punto di partenza deve essere completamente persona-centrico: non si tratta di trovare soluzioni a problemi dell’azienda, si tratta di prendere in carico in maniera disinteressata il migliore interesse di una persona che ha lavorato con noi.

Questo approccio permette di costruire una cultura che contamina in modo virtuoso tutte le operazioni e le persone dell’azienda. Al punto da diventare un elemento fondamentale di… retention.

Retention intesa come un ambiente di lavoro favorevole, piacevole, in cui le persone hanno voglia di restare, e non come contentini o esche appese all’amo, con l’intento di trattenere chi non si sente bene, a suon di promesse, mezze-promozioni e piccoli aumenti di salario.

È questo il cambiamento che ci dobbiamo aspettare dalle aziende. Oggi.

HR | Digital Transformation | Change Management | Co-Founder Purple&People. Negli ultimi 15 anni ha rivestito ruoli manageriali nell’ambito delle risorse umane, a 360°, lavorando in grandi aziende americane, in multinazionali francesi e in organizzazioni parastatali svizzere. Il suo focus personale si concentra soprattutto sulla digital transformation, la gestione del cambiamento, le relazioni con gli stakeholders e lo sviluppo dei talenti. Ha il pallino per le questioni di genere e il diversity management, con una fastidiosa tendenza a voler sperimentare in prima persona le innovazioni e i modelli organizzativi radicali.

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Oltre al gelato c’è (molto) di più

Quando gelateria fa rima con cultura, integrazione e luogo di incontro: la storia di Simonetta Cervelli nella nostra intervista in esclusiva.

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Un luogo di incontro, di integrazione e di cultura

Sfatiamo un po’ di stereotipi:

  1. La filantropia non è solo per ricchi con tempo da buttare o milioni da devolvere in fondazioni
  2. La cultura ha mille forme e non è solo roba noiosa da musei
  3. L’etica nel business non è una facciata di marketing ma uno stile imprenditoriale

Non ci credete?

Vi presento una donna che ha trasformato una piccola attività commerciale tradizionale in un centro di aggregazione culturale e in un catalizzatore di eventi e attività sociali.
Si chiama Simonetta Cervelli e con il marito Enrico gestisce la gelateria “Splash” nel quadrante sud est di Roma.
Sorriso accogliente e lo sguardo dolce e deciso di chi ha scelto di creare un posto dove sia “felice di stare”.

Perché una gelateria?

Io vengo da una famiglia di gelatieri, ma facevo tutt’altro lavoro e non avevo nessuna intenzione di portare avanti la tradizione.
Ero bibliotecaria per la Società Geografica Italiana, perché mi piacciono i libri, il loro odore, mi piace l’ambiente dei libri…
E poi mi piaceva viaggiare (con Enrico abbiamo girato mezzo mondo in camper) e crescere mia figlia.

Accadde, però, che mio padre ebbe un infarto e io dovetti farmi carico del suo locale.
Per tre mesi mi divisi tra il mio lavoro, la gelateria e la mia bimba piccola. Mio marito, che allora lavorava per una grande azienda, veniva la notte a fare il gelato.
Dopo tre mesi, e con mio padre che faticava a riprendersi, dovemmo licenziarci entrambi per occuparci interamente del suo locale.

Quando finalmente mio padre stette bene e riprese a lavorare, ci rendemmo conto che eravamo in troppi a decidere per una sola attività.
A quel punto con mio marito, che aveva rinunciato alla sua carriera per aiutarmi e starmi vicino, ci trovavamo senza lavoro e una figlia di pochi anni. L’unica possibilità era aprire una gelateria nostra. Ci investimmo tutte e due le liquidazioni e facemmo qualche debito.
Ci lavorammo giorno e notte, perché doveva andare bene per forza.

Poi, nacque l’idea di coinvolgere le scuole del quartiere sul tema dell’alimentazione sana: così, da 24 anni, i bambini vengono qui e per un giorno fanno il gelato artigianale con mio marito e poi lo mangiano tutti insieme.

Il servizio è gratuito, ma poi i bambini tornano con le famiglie: per noi è un modo per farci pubblicità in maniera sana.

Questo ci ha permesso di crescere, ingrandirci e introdurre anche un servizio di caffetteria.

Come è impostato il business?

Abbiamo scelto l’etica e la qualità come valori guida.
La gelateria è interamente artigianale e, per quanto possibile, utilizziamo prodotti a chilometro zero.
Per la caffetteria utilizziamo solo prodotti equo solidali.

Abbiamo due collaboratori [non li chiama mai dipendenti, ndr] che sono con noi da quattordici anni. Prima avevamo tre ragazze che nel tempo hanno fatto scelte diverse, ma i loro figli mi chiamano zia e stanno sempre qui.

Inoltre, ospitiamo stage professionalizzanti per ragazzi e ragazze che vengono da uno SPRAR (il sistema di protezione per i richiedenti asilo) e due case famiglia della zona.

[Marcelle, giovane camerunense, è la nona stagista e li chiama mamma e papà, ndr]

Come è nata l’idea di introdurre le attività culturali e sociali?

Quando ci siamo allargati, abbiamo deciso di dedicare lo spazio in più per riaprire quei cassetti che con Enrico avevamo dovuto chiudere per dedicarci al lavoro. Abbiamo deciso di mettere dentro tutto quello che noi, stando qui, non potevamo andare a fare fuori.
Abbiamo iniziato ad ospitare presentazioni di libri, mostre, a prestare gratuitamente lo spazio alle associazioni che ne avevano bisogno, ad organizzare eventi interculturali; e piano piano questa cosa è cresciuta.

Oggi Splash è sede di Amnesty International (gruppo1), Welcome Refugees e Informatici Senza Frontiere.

Collabora stabilmente con Unicef, Amref e Medici Senza Frontiere e con decine di “piccole” associazioni che si occupano di tutela dei diritti umani, di sostegno alle donne e ai più deboli, di lotta allo spreco, di sviluppo sostenibile.

Ospita conferenze e convegni, inclusi quelli dell’AIF (Associazione Italiana Formatori).

Ha una ricca biblioteca condivisa, con una sezione dedicata ai bambini.

Ogni settimana è sede di una scuola di scrittura creativa coordinata dallo scrittore Massimo Occhiuzzo. Sono partiti in quattro e oggi sono 38 e hanno da poco pubblicato una raccolta di racconti.

“Più che una classe siamo una comunità, perché condividiamo i nostri scritti e ci supportiamo anche fuori delle lezioni”.

Infine, organizza eventi di presentazione di luoghi e Paesi da tutto il mondo, attraverso la proiezione di foto di viaggiatori e i racconti di residenti in Italia originari di quei Paesi.

“Abbiamo ospitato anche un indigeno della Papua Nuova Guinea, e non lo avrei mai immaginato” mi dice sorridendo “e ospitiamo regolarmente i racconti di ragazze birmane che vengono a Roma per un gemellaggio culturale stabile con l’Università La Sapienza. Poi loro tornano a casa e ci teniamo in contatto tramite WhatsApp” e qui il sorriso diventa ancora più grande e dolce.

Come scegli chi ospitare?

Spesso non li conosco finché non si presentano e mi propongono di fare qualcosa insieme. Se un progetto, un’idea, un’associazione o una persona mi piacciono, li frequento per un po’.
Se i loro scopi sociali sono solo di facciata, per attirare le persone, ma poi si dimostrano non coerenti con questo posto e le persone che lo frequentano, svaniscono da soli.

Alla fine, anche noi abbiamo fondato un’associazione, per poter organizzare eventi gratuiti in strada. In tre anni ho chiuso la strada venticinque volte…

Che fate?

Creiamo momenti di aggregazione e condivisione, anche per dare visibilità alle tante associazioni e strutture impegnate nel sociale e nella cultura.

Qualche tempo fa abbiamo organizzato una giornata intitolata “Resti a pranzo”: hanno cucinato gli allievi della scuola “Tuchef” di Anna Maria Palma, hanno servito gli studenti dell’Istituto Alberghiero di zona, hanno sfilato i capi di abbigliamento della casa delle donne “Lucha y Siesta” (le modelle erano tutte clienti della gelateria) e c’è stata una mostra di mobili di ecoriuso.

Ovviamente, tutto senza plastica: piatti e bicchieri in pasta di mais e le posate te le dovevi portare da casa. Hanno partecipato 250 persone e tutto l’incasso è stato devoluto in beneficienza per progetti del ForumSaD (Forum per il Sostegno a Distanza)

Che impatto hanno queste iniziative sulla gelateria?

Non è sempre facile.
Chi ci sceglie lo fa anche per il nostro impegno e le nostre iniziative.
Se leggi i commenti su Trip Advisor, la prima cosa che viene messa in evidenza è il lato sociale.

Comunque, chi entra lo nota che non è un locale convenzionale.
Una parte della clientela la abbiamo persa: quelli che non si sentono in linea, in sintonia. È chiaro che queste iniziative non sono una leva per fare soldi. Ma ci consentono di attrarre il target che ci piace.

Cioè?

Famiglie, naturalmente, e poi universitari (che vengono qui a studiare in tranquillità), professionisti: in generale persone culturalmente curiose e attive.

Abbiamo anche tanti adolescenti, di quelli che definiresti “bulletti”, che non vengono qui con la comitiva, perché si sentirebbero a disagio, ma che ci scelgono per portare la prima fidanzatina o l’amico del cuore.
La maggior parte di loro li conosco da quando sono nati e ho notato che gli fa piacere, quando entrano, essere chiamati per nome, far vedere che sono di casa.

E invece come impatta il fatto di essere una gelateria sulle attività culturali e sociali?

Qualcuno storce il naso, qualcuno invece apprezza lo spazio non convenzionale e informale.

Una delle prime donatrici della nostra biblioteca è stata Maria Jatosti, già Presidente dell’Ordine dei Giornalisti, prima donna a dirigere un giornale erotico (Le Ore), nonché protagonista femminile del romanzo “La vita agra” di Luciano Bianciardi.
Ci siamo conosciute per caso e da allora abbiamo organizzato mille iniziative insieme, incluse le sue feste di compleanno per gli 85 e ora per i 90 anni. Alcuni suoi amici, all’inizio, hanno provato a dissuaderla.

Quello che hai oggi è il risultato di una scelta iniziale non tua, perché ti sei dovuta adeguare a situazioni più grandi. C’è qualcosa che pensi ti manchi della vita che avresti avuto?

La libertà di gestire il mio tempo. Ci sono situazioni in cui vorrei esserci, anche solo come numero. Mi manca dire: Io c’ero a quell’evento, quella manifestazione. Non contavo niente, ma ero un numero in più. E molte volte non lo posso fare.

Invece cosa hai che non avresti avuto?

Non avrei potuto tirare fuori tutta la mia vena creativa e sociale. Se fossi rimasta a fare la bibliotecaria, mi sarebbe mancato tutto quello che ho qua dentro.

Il contatto umano che ho qui è difficile da costruire altrove.
L’ottanta per cento delle persone che entrano vengono chiamate per nome; e questo vuol dire che non sono persone di passaggio, che vedi una volta sola.

Quando mia figlia si è laureata al DAMS di Bologna, sono venuti ad assistere talmente tanti clienti, che abbiamo riempito un ostello.

Come fai a gestire così tante attività e a mandar avanti la gelateria?

Ho degli ottimi collaboratori.
E poi c’è Enrico. Senza il suo supporto non avrei potuto e non potrei fare tutte le cose che faccio. Siamo una bella squadra.

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Crescere

Cambiare vita a 40 anni (o a qualsiasi altra età)

Cambiare vita e cambiare lavoro è possibile. Non lasciate dire a nessuno che è impossibile. Mai.

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Cambiare vita a 40 anni e aprire la propria ditta

Ci sono diversi modi di cambiare vita a 40 anni.
Per alcune persone ci pensa il caso, travestito da malattia o da infortunio.
Per altre, interviene la fortuna: vincono una grossa somma di denaro, o trovano la persona giusta, o il lavoro giusto.
Per altre ancora, è il frutto di un bisogno, come ad esempio dedicare più tempo alla famiglia.

Per me, è stata una canzone.

Imparare ad ascoltarsi, come una canzone

Ero sulla collina che sovrasta Edimburgo, con le cuffie nelle orecchie e il vento nelle mani.
L’uragano Ophelia aveva appena toccato terra sull’Irlanda e stava mietendo le sue prime vittime. Era il 2017 e io passeggiavo a fatica e controvento tra i sentieri di Calton Hill.
Il vulcano spento alle mie spalle, il castello davanti agli occhi e, nella vallata in mezzo, tutto quel brulicare di vita che si agitava ostinatamente.

Il mondo assomigliava alla geografia della mia anima, in quel momento.
Finché non è passata quella canzone.

Inizia col piano e prende forza con gli archi e la voce di Morten Harket è sempre perfetta, in modo inversamente proporzionale all’uomo che è diventato: bigotto e conservatore.

Ho dovuto riascoltarla tre volte di seguito. 3 minuti e 47 secondi per tre volte. E a ogni passaggio qualcosa in me si depositava, si stancava di correre, si calmava.

Quando cominciai la discesa verso la città, ero diventato un altro.
O forse ero semplicemente tornato me stesso.

Avere il coraggio di cambiare vita

È in quei giorni che ho deciso di lasciare un lavoro a tempo indeterminato e ben pagato.
È in quei giorni che ho cominciato a sentire che la vita che conducevo non era in linea con ciò che ero.
È in quei giorni che ho saputo che entro fine anno avrei lasciato la persona che amavo.

Fu il mio corpo ad avere la prima reazione a questa consapevolezza: pochi minuti prima di arrivare all’aeroporto per rientrare a casa, la mia schiena si è bloccata. Un dolore indicibile – uno di quelli che ti fa sudare e ti spegne il viso in una smorfia che non puoi celare. E che si fissa lì.
Come se il sedimentare della mia inquietudine si fosse cristallizzato nelle vertebre, premendo sui nervi della gamba. Per sei mesi non ho più avuto sensibilità dal polpaccio in giù, solo un formicolio incessante e pungente.

Poi ci furono le reazioni della mia famiglia: non si lascia un lavoro sicuro. Mai. È l’undicesimo comandamento, quello che Dio non sentì il bisogno di scrivere perché talmente ovvio.
I colleghi: sei coraggioso, vorrei farlo anch’io, ma ho bambini e mutuo.
Gli amici: quindi torni a Ginevra? quindi vai a vivere in Scozia? quindi che programmi hai?

Io sapevo solo che entro la fine dell’anno avrei fatto qualcosa di diverso e che ero pronto a farlo.
Non sapevo bene come, ma ci stavo lavorando su. Come era già accaduto in precedenza nella mia vita, sapevo esattamente dove andare ma non sapevo ancora bene dove mi trovassi in quel momento preciso della mia vita.

Fondare la propria azienda: l’esempio di Purple&People

La direzione che cercavo prese la forma di un locale di sushi all you can eat di Milano, dove ognuno portava un contatto di LinkedIn che non conosceva nella vita reale e dove incontrai Davide Cardile.
All’inizio solo un riconoscersi in 3D, dopo le molte chiacchierate via Skype. Poi la voglia di trovare sinergie tra i nostri progetti. E dopo pochi mesi, la decisione di creare una società di consulenza insieme.

Purple&People è nata così, con un nome confuso e stratificato e difficile da capire, come la vita dei suoi fondatori.

Purple è un omaggio al viola della mucca di Seth Godin; è un’occhiolino alla musica di Prince; è un riferimento ai “colletti viola“, quelle persone che cercano di interfacciarsi tra business e aspetti tecnici; è un richiamo ad un colore nobile dell’antichità, prezioso e raro, ma anche a un colore di un’attualità fatta sempre più di diffidenza nei confronti della diversità.

People sono le persone che vanno rimesse al centro di… tutto.
Di una banalità sconcertante e di un’altrettanto sconcertante rarità.

Mi piaceva che il nome della società suonasse come quello di uno studio legale americano. Ho sempre avuto un gusto pronunciato per il paradosso e il deuxième degré, come diremmo in francese.

Purpletude, invece, è il nostro magazine dove proponiamo argomenti che sono vicini alla nostra sensibilità, che rimane comunque quella di fare le cose in modo diverso, nonostante i piccoli fraintendimenti che questo ci ha portato (vedi poche righe più sotto per i dettagli).

La giusta responsabilità sociale

All’inizio, il nostro bisogno di esprimere la diversità della nostra azienda era tale che puntammo quasi unicamente sui valori del rispetto, della generosità e del fare le cose in modo diverso. Che non era stata un’idea geniale lo capimmo tardi, intorno alla una di notte, quando un contatto mandò un messaggio a Davide e a me per farci i complimenti per la nostra “onlus”.

L’idea di trasformare una parte di Purple&People in non-profit era già nei piani. Ma nei nostri calcoli, l’avremmo fatto con un investimento successivo e in base alle eccedenze della società profit.
Il nostro posizionamento valoriale, invece, ci aveva messo in una situazione imbarazzante: non solo facevamo fatica a trovare dei clienti ma addirittura le persone si sentivano offese dal fatto che facevamo loro delle offerte commerciali.

Questa è sicuramente una lezione che ho imparato: forse a causa della mia formazione americana, per me business e responsabilità sociali possono andare a braccetto senza problemi.
Evidentemente, alle nostre latitudini, invece, o sei un’azienda che sfrutta o sei un’azienda che aiuta. È una visione molto manichea – e anche un po’ irrealista, diciamoci la verità. Certi progetti culturali esistono solo grazie all’aiuto finanziario delle fondazioni legate ai grandi gruppi profit, mentre dietro a molte associazioni del terzo settore ci sono interessi miliardari. Aiutare il prossimo è un grande business, pare.

Obiettivi di crescita professionale

Il fatto di essere un professionista riconosciuto nel proprio settore – e di avere delle solide competenze – non è sufficiente per creare un’azienda di successo. Ci vuole un po’ di faccia di tolla, come si dice dalle nostre parti.

Sia Davide che io detestiamo vendere. Ci viene proprio contro.
E concordare il prezzo di un servizio, ancora peggio. Se dipendesse da noi, faremmo sempre tutto gratuitamente.
Oggi, a distanza di un anno, il consiglio che potrei dare ai neo-imprenditori è di procurarsi subito un buon commerciale.

Io credo di avere questo pregiudizio che un buon venditore è sinonimo di filibustiere aggiratore.
E invece non è vero, proprio come non è vero che un’azienda profit non possa fare del bene. Ci sono moltissime persone che sono brave a promuovere un servizio o un prodotto, senza venire meno ai propri valori.

Ecco, l’investimento di soldi e di tempo più importante che possiate fare è questo: trovate la persona giusta per aiutarvi a far crescere il business, e retribuitela bene. Il resto, a mio avviso, è secondario, persino la vostra capacità di fare networking. 10’000 contatti che si convertono in zero vendite hanno un valore di zero. Punto.

Lasciare un lavoro che fa stare male

Fin dall’inizio ci è stato chiaro che volevamo lavorare sul cambiamento.
Tuttavia l’emergenza disoccupazione in Italia è tale che ci siamo concentrati soprattutto sulle persone che erano senza lavoro.
E questo anche perché le molte agenzie del lavoro e le agenzie di recruitment hanno tendenza a mostrarsi poco comprensive nei confronti di chi non riesce a trovare un impiego.

In questo ambito, quando non hai posizioni concrete da offrire alle persone, è meglio non creare aspettative.
Lo abbiamo capito e lo abbiamo accettato, anche se questo vuol dire non poter aiutare le persone che ne hanno più bisogno.

Per questo ci siamo concentrati su chi invece un lavoro ce l’ha ma lo vuole cambiare.
O lo deve cambiare, a dipendenza dei casi. Ci sono persone che soffrono perché sotto pressione. Altre che invece si sentono frustrate perché non riescono a migliorare la propria posizione (e la propria retribuzione). Altre ancora che temono che il fatto di restare troppo nella stessa azienda precluda loro nuove opportunità.

Senza voler generalizzare, possiamo identificare due tipologie di persone che fanno ricorso ai servizi di un’azienda come la nostra: uomini sui 35 anni che vogliono fare carriera e sentono che è il momento – ora o mai più – di fare un salto di qualità; donne sulla cinquantina con un buon bagaglio professionale alle spalle che, a un certo punto della loro vita, si rendono conto di aver voglia di fare qualcosa più in linea con i propri valori.

In entrambi i casi lavoriamo su due aspetti fondamentali: i valori personali (e non solo le competenze) e il proprio posizionamento personale (qualcosa di simile al personal branding, ma con meno bullshit, come direbbero gli americani).

Non si smette mai di imparare

Ho pensato che condividere la mia esperienza come imprenditore avrebbe potuto essere interessante per altre persone che sono in una situazione simile.

La cosa che mi sorprende di più, nel rileggere le mie stesse parole, è la quantità di cose che ho imparato in anno: a ogni riga avrei un aneddoto, un ricordo, un’esperienza da raccontare. Ho dovuto tagliare moltissimo per evitare che questo articolo diventasse un soliloquio autoreferenziale.

Ma mi rimane ancora una cosa che so che devo fare e questa volta la voglio fare: per tutti quelli che ci chiedono cosa facciamo “esattamente” in Purple&People, magari questo riassuntino può aiutare. E a me fa bene esercitarmi a farlo, perché, come dicevo, sono un pessimo venditore, ma cercare di promuovere i servizi dell’azienda a cui ci si dedica anima e corpo non è qualcosa di cui avere vergogna.

Anche questo è un insegnamento. L’ho appreso solo a metà. Al 30%, dai, per essere onesto. Ma ci sto lavorando 😉
Quindi…

Cosa fa una agenzia per il cambiamento?

Davide Cardile è un Thinking Partner

Davide ha una sensibilità pazzesca su tutto ciò che è trend di idee e di business. Legge moltissimo e ha tra i suoi clienti persone che incarnano il cambiamento e l’innovazione, ma le sue conoscenze non sono legate solo a questo: ha proprio un talento naturale. Soprattutto quando si occupa del business degli altri e non del nostro 😉
I suoi servizi sono quindi orientati alla parte editoriale e di public speaking di persone che hanno un certo livello di esposizione mediatica (o che hanno il potenziale per averlo). Per saperne di più potete visitare la sua pagina Davicardi.

Emanuela Fato è una Career Coach

Emanuela è un esempio di cambiamento di vita e di carriera: anche lei ha lasciato un lavoro sicuro (e statale!) per dedicarsi a ciò che l’appassiona e che sa fare bene: aiutare le persone a trovare la propria strada. È specializzata nel cambiamento di carriera e/o lavoro e non lascia le persone indifferenti: scopri uno dei percorsi interdisciplinari che offriamo.
Emanuela ha un’energia incredibile che motiverebbe anche uno zombie. È la mia fonte naturale di fluoxetina nei giorni in cui faccio fatica a impegnarmi al 100% nella nostra missione.

Simone Bigongiari è un Career Counselor

Simone ha una passione quasi imbarazzante per il suo lavoro: aiutare i giovani a orientarsi negli studi e nel mondo del lavoro.
Quando parliamo di questi temi si vede proprio che è animato da una vera e propria vocazione. Lo ammiro per questo suo fuoco sacro e per il lavoro costante che porta avanti da diversi anni nel quadro del suo blog La Divina Carriera e anche in alcune trasmissioni televisive dedicate a giovani e lavoro.

Andrea Trombin Valente è un Change Agent e Mentor

Io mi occupo soprattutto delle aziende, a livello di risorse umane e di comunicazione interna. Ho diversi progetti carini che si concretizzeranno nei prossimi mesi, tra cui un Podcast sull’innovazione sociale/aziendale e, soprattutto, uno strumento di gestione della comunicazione interna che avrei voluto avere io quando ero in azienda (e che abbiamo sviluppato con un partner di eccezione… stay tuned…).
Parallelamente, seguo alcune figure manageriali in un percorso di mentoring.
Lo faccio per due ragioni e mezza: 1. mi aiuta a capire cosa succede in azienda e non cadere nella trappola del consulente che vive sulla luna; 2. perché credo che sia un setting in cui posso veramente portare un valore aggiunto, utile per la persona (e qui c’è il 2.5 ovvero la soddisfazione dell’altro mi rende felice e quindi lo faccio volentieri).

Ma nel nostro team di Purple&People ci sono anche altre persone, tutte interessanti… continuate a leggerle su Purpletude per imparare a conoscerle meglio.

E per i curiosi melomani…

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