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Un talento vuole andarsene? Lascialo andare (o pensaci prima) | Purpletude
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Un talento vuole andarsene? Lascialo andare (o pensaci prima)

Se l’obiettivo è quello di fare sentire bene le persone per poter continuare a contare su di loro, c’è qualcosa di sbagliato. E quando qualcuno vorrà andarsene sarà troppo tardi.

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Maria aveva quasi 20 anni di esperienza nella stessa azienda e un curriculum tecnico e manageriale di tutto rispetto. Lavoravamo insieme da poco meno di un anno quando venne nel mio ufficio: “Il corso mi ha fatto riflettere”,  mi disse, “e ho deciso di dare le dimissioni”.

Un fulmine a ciel sereno. Durante il processo di selezione, Maria era stata una delle persone chiave che avevo incontrato. Me l’avevano venduta come se facesse parte dei mobili. Una delle piccole grandi certezze della ditta che mi apprestavo a raggiungere.

Ma dopo quel seminario sulla leadership particolarmente intenso (che tra di noi avevamo soprannominato “il corso del pianto”), aveva deciso di partire. E poi di separarsi dal suo compagno di una vita, ma questa è un’altra storia.

“Questa formazione doveva servire a farci sviluppare il senso di appartenenza e a trovare un obiettivo comune” le risposi, cercando di prendere tempo per elaborare qualcosa di convincente. Lei sembrò comprendere: “So che il tuo lavoro è quello di convincermi a restare. Ma non farlo: ho bisogno di cambiare.”

L’importanza (e il paradosso) della retention

La retention dei collaboratori è molto importante. Perdere un manager può costare all’organizzazione fino a 200% del suo salario annuale. Inoltre crea dei problemi a livello di organizzazione del lavoro e rischia di fragilizzare gli altri collaboratori. Lo sappiamo…

Quindi, bisogna agire! Giusto?
Eppure c’è qualcosa di profondamente sbagliato in queste motivazioni: partono dal presupposto che le dimissioni di un collaboratore provochino danno all’azienda.

Tuttavia se questo è il punto di partenza, ogni attività di retention sarà fine a se stessa: lo si fa per i soldi, non per le persone.

Non ho mai sentito dire a un collega HR o a un manager che volevano un ambiente di lavoro sereno per il bene delle persone: l’obiettivo è quello di farli sentire bene per poter continuare a contare sul loro contributo. Nella nostra mentalità socio-economica, questo ci sembra un argomento valido e legittimo.

Ma sarebbe come dire che in auto ti devi allacciare la cintura perché, in caso di incidente, l’assicurazione non copre i danni. Anche questo è vero. Ma non è forse il fatto di salvare una vita l’aspetto fondamentale, ciò che porta veramente a sostenere l’importanza di allacciarsi le cinture?

Chi sono le persone a rischio di partire?

Secondo una recente ricerca di Willis Tower Watson, più di un quarto dei collaboratori sono a rischio turnover. La maggior parte di questi sono o hanno il potenziale per essere top performers. Proprio come quel detto: se ne vanno sempre i migliori!

Le ragioni sono semplici: hanno più possibilità di trovare un nuovo impiego, sono più sensibili a certe dinamiche aziendali che possono demotivare e, sovente, per poter avanzare nella loro carriera, sono obbligati a cercare altrove.

Infatti il 47% di questa categoria di collaboratori ammette di aver dato un’occhiata alle opportunità di lavoro negli ultimi 30 giorni, contro il 13% a livello di tutte le persone impiegate in azienda.

Ricordo di averlo fatto anch’io durante una riunione quadri: eravamo 300 manager, riuniti una volta all’anno per… per cosa? Nella mia idea, per celebrare i successi, per sentirci parte di un qualcosa di più grande, per sentirci ispirati dai nostri superiori e uscire di lì con rinnovato slancio e voglia di fare. E invece il discorso del CEO era stato talmente distruttivo, i suoi ringraziamenti talmente poco convincenti (aveva letto anche quelli, come il resto del discorso, senza neppure rivolgere uno sguardo alla platea), che nel bel mezzo della riunione avevo cominciato a guardare le offerte di lavoro su LinkedIn.

Quando un collaboratore arriva a questo punto, a mio avviso è troppo tardi. Vuol dire che qualsiasi intervento di retention sarà nell’ottica del pompiere che interviene in urgenza per salvare una situazione. Invece la vera retention significa cominciare subito, dal primo giorno, grazie a comportamenti e strumenti che fanno dell’azienda un luogo in cui stare bene. E in cui è anche possibile parlare del proprio eventuale malessere.

Non aver paura fa bene a tutti

Raramente il collaboratore che decide di partire rischierà di avere una conversazione onesta con il proprio superiore. È più probabile che menta. E passerà un po’ del suo tempo lavorativo nella ricerca di una nuova opportunità, prendendo giorni liberi all’improvviso o fingendo visite dal medico per coprire eventuali colloqui in altre aziende.

Questa situazione è controproducente sia per il datore di lavoro che per il collaboratore, che non si starà dedicando come dovrebbe alla ricerca di lavoro. Il risultato è che passerà mesi in uno stato di bassa produttività e quando finalmente troverà un nuovo impiego darà la sua lettera di dimissioni l’ultimo giorno utile. Tra vacanze permessi e ore sparirà nel giro di poche settimane, lasciando il datore di lavoro con una posizione da riempire immediatamente.

Io sono il primo a considerare che chi ha deciso di partire debba uscire il prima possibile. L’ho provato sulla mia stessa pelle, dopo aver dato le dimissioni dal mio ultimo impiego: ogni giorno mi sembrava di puzzare un po’ di più di pesce andato a male. E infatti abbiamo trovato un accordo per ridurre i sei mesi di preavviso che avevo in “soli” tre.

Tuttavia c’è modo e modo di partire. E di far partire.
Per far le cose per bene, bisogna cominciare da una cosa semplice e molto difficile al tempo stesso: parlarsi. Andare dal proprio capo e parlarne apertamente: “Sono in un periodo in cui ho bisogno di nuovi stimoli, penso di cominciare a guardarmi intorno, volevo fartelo sapere, senza fretta e senza pressioni”.

Incoraggiare la retention, facilitando l’uscita

Questa trasparenza dà al datore di lavoro la possibilità di gestire in maniera realmente utile l’eventuale processo di retention: potrà analizzare le reali possibilità di carriera per quel collaboratore, potrà cominciare a riflettere su una eventuale sostituzione e, soprattutto, non dovrà aver paura che la persona in questione faccia sgambetti o metta in atto comportamenti scorretti dovuti alla frustrazione.

Lo step successivo, quello che fa veramente la differenza, è di sostenere il collaboratore nella sua scelta.
Ogni HR sa che le “exit interviews” sono delle potenziali miniere d’oro per prendere il polso del clima aziendale. Le persone che partono di loro spontanea volontà possono dare delle informazioni cruciali per migliorare i processi, per capire meglio le difficoltà e, di conseguenza, per migliorare le cose.

Il problema è che raramente chi parte dice veramente ciò che pensa: per una questione di sensibilità, per evitare colpi bassi dell’ultimo minuto, per una questione di referenze, o anche perché ritiene che non sia più un suo problema ciò che capita nell’azienda che sta lasciando.

Queste difficoltà possono essere stemperate da una cultura aziendale improntata al sostegno delle proprie risorse, anche quando stanno per partire: concretamente, penso che manager e HR dovrebbero lavorare insieme con il loro futuro ex-collaboratore per aiutarlo a vivere al meglio la partenza dall’azienda, fino al punto di sostenerlo nella ricerca di un nuovo lavoro.

Aiutare i propri collaboratori a effettuare la transizione verso una nuova opportunità è il modo migliore per diminuire le tensioni e per creare uno spazio in cui tutti, non solo chi parte, si senta a suo agio nel discutere i problemi dell’azienda.

Come riuscirci?

Per ogni aspetto importante, c’è un pre-requisito: il top management deve crederci e deve assicurarsi che tutti in azienda rispettino lo spazio di sicurezza nel quale questo tipo di discorso nasce e cresce.

In altre parole, il management dell’azienda deve essere composto da leader che hanno a cuore gli interessi dei collaboratori, e questo in modo genuino (in altre parole, non perché costerebbe troppo rimpiazzarli). A volte il bene del singolo non collima necessariamente con il bene dell’azienda, per lo meno a corto termine, e questa cosa va accettata.

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È stato il caso di Maria, di cui parlavo poco fa: nessuno di noi era contento che partisse. È stata una grossa perdita per l’azienda. Ma quando la rivedo oggi, a distanza di qualche anno, la vedo sbocciata, bellissima, in forma, felice, soddisfatta del suo nuovo lavoro e del suo nuovo compagno. E, soprattutto, senza amarezza.

Entrambi abbiamo deciso di lasciare il nostro datore di lavoro e le persone a cui volevamo bene, ma grazie al fatto che entrambi siamo stati in qualche modo accompagnati nella nostra partenza, con rispetto e benevolenza, siamo riusciti a conservare per l’azienda un senso di affetto e riconoscenza. Forse persino maggiore di quando eravamo impiegati.

È importante: sia per la reputazione dell’azienda, sia per il futuro… che non si sa mai. Ma soprattutto è importante per tutte le persone coinvolte: non solo noi, ma anche le nostre famiglie, i nostri amici, e i nostri ex-colleghi.

Questo risultato è possibile se il management si impegna su due aspetti fondamentali:

  1. Se hai l’impressione che uno dei tuoi collaboratori sia infelice, affronta la discussione in maniera proattiva, proponendogli un incontro faccia a faccia. E questo genere di iniziative non vanno proclamate sul sito internet o sulla carta dei valori dell’azienda: vanno agite quotidianamente. Solo così si creano i presupposti per una comunicazione aperta, onesta e efficace tra le parti.
  2. Una volta concordata l’effettiva decisione di partire, bisogna alleggerire il carico di lavoro della persona per permetterle di restare produttiva ma, nel contempo, di occuparsi anche delle sue ricerche di lavoro.
    Lo so, è contro intuitivo: di solito si tende a caricare di lavoro chi sta per partire, per poter chiudere progetti, approfittare delle sue competenze finché c’è e anche un po’ per ripicca, diciamoci la verità. Invece qui si tratta di fare il contrario: definire obiettivi precisi a corto termine, sfoltire ciò che non è essenziale, e informare tutte le persone che collaborano con lei o con lui di quanto si sta facendo (per evitare incomprensioni o invidie).

Un cambio di paradigma

È importante sottolineare che il punto di partenza deve essere completamente persona-centrico: non si tratta di trovare soluzioni a problemi dell’azienda, si tratta di prendere in carico in maniera disinteressata il migliore interesse di una persona che ha lavorato con noi.

Questo approccio permette di costruire una cultura che contamina in modo virtuoso tutte le operazioni e le persone dell’azienda. Al punto da diventare un elemento fondamentale di… retention.

Retention intesa come un ambiente di lavoro favorevole, piacevole, in cui le persone hanno voglia di restare, e non come contentini o esche appese all’amo, con l’intento di trattenere chi non si sente bene, a suon di promesse, mezze-promozioni e piccoli aumenti di salario.

È questo il cambiamento che ci dobbiamo aspettare dalle aziende. Oggi.

All’età di tre anni ho deciso di diventare vegetariano; in seconda elementare, la maestra ha convocato i miei genitori perché “non era normale” che un bambino conoscesse tutti i nomi dei funghi in latino; a 13 anni ho amato per la prima volta senza sapere che non era amore; a 15 ho smesso di fare decathlon perché odiavo la competizione; ancora minorenne, sono stato processato da una corte marziale. A 20 anni mi sono sposato e a 23 ho divorziato; a 25 anni dirigevo una start-up che ho fatto fallire; a 29 ho avuto la meningite, sono morto ma non ho saputo restarlo. A 35 anni ho vissuto una relazione poliamorista e sono diventato padre di figli di altri. A 42 mi sono licenziato da un posto fisso, statale e ben pagato per fondare l’Agenzia per il Cambiamento Purple&People e la sua rivista Purpletude. A parte questo, ho 20 anni di esperienza nelle risorse umane, ho studiato a Ginevra, Singapore e Los Angeles, ho un master in comunicazione e uno in digital transformation e ho tenuto ruoli manageriali in varie aziende e in quattro lingue diverse: l’ONG svizzera, la multinazionale francese, le società americane quotate in borsa, la non-profit parastatale. Mi occupo soprattutto di comunicazione del cambiamento, di organizzazioni aziendali alternative e di gestione della diversità – e scrivo solo di cose che conosco, che ho implementato o che ho vissuto.

Crescere

Vivere con l’orologio al polso

Vivere con l’orologio al polso e sentire il tempo che scorre, perché il primo passo per gestire il tempo è iniziare a misurarlo nei minimi dettagli.

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Orologio da polso

Ho cercato per anni di affrancarmi dal tempo, di liberarmi dal suo carico oppressivo. Finché un giorno mi sono strappato l’orologio dal polso e ho gettato il tempo via da me. Volevo essere libero. Per un po’ ha funzionato. Poi il tempo è tornato alla carica, più permaloso di prima. Mi stava alle calcagna e mi rimproverava per i miei ritardi. Così ho ricominciato a vivere con l’orologio al polso e mi sono reso conto di quanto sia affascinante sentire il tempo che mi corre addosso. E con la fascinazione è giunta inaspettata un sensazione: io ho il potere di cavalcare il tempo.

Come andò che un giorno gettai via l’orologio

Avevo vissuto per anni con l’orologio al polso, senza dargli mai molto peso. Un giorno ho sentito la sua presenza. Mi appesantiva la mano e soprattutto mi faceva fretta. Ero sempre in ritardo e lui me lo ricordava, come un Anacleto portatile. Così mi sono tolto il tempo di dosso e l’ho gettato via.

Con gli anni ho scoperto che togliermi l’orologio dal polso non mi aveva affrancato dal tempo, anzi mi aveva costretto a prestargli più attenzione. Ero diventato bravissimo a guardare l’ora nei bar, nei parchimetri o al polso degli altri. Poi è arrivato il cellulare e senza rendermene conto il tempo mi è ritornato “addosso”.

Cinque anni fa, tutto d’un tratto qualcosa è cambiato e ho ricominciato a vivere con l’orologio al polso. Da allora mi sono reso conto che il tempo non può essere né gestito né trascurato, ma solo misurato e ammirato. Con la sorpresa che quando lo misuri, ti rendi conto che puoi farti trasportare dalla sua “puntualità”.

Come decisi di rimettere l’orologio al polso

Il mio riavvicinamento agli orologi da polso iniziò per caso, mentre sfogliavo una tipica rivista maschile. Mi resi conto che la maggior parte delle pubblicità riguardavano orologi da polso. Alcuni erano veramente splendidi. Così diedi un’occhiata ai prezzi su internet e mi resi conto che potevano arrivare a costare come un appartamento.

A che scopo una persona avrebbe voluto spendere tutti quei soldi per tenersi il tempo addosso, mi chiesi.
Così decisi di ricomprare un orologio e scoprirlo.

Quella sensazione strana di potere e limite al tempo stesso

Lascia che faccia un passo indietro.

Già in passato avevo scritto un articolo su Purpletude in cui raccontavo di quel detto secondo cui “gli africani hanno il tempo in tasca e noi siamo nelle tasche del tempo”. Pensavo a quelle parole il giorno in cui ricominciai a vivere con l’orologio al polso. Era un semplice, SWATCH tutto bianco. Lo comprai a Porto Azzurro, all’Isola d’Elba, in un negozietto da cui si sentiva il rumore del mare.

La prima sensazione fu strana. Era come se mi fossi messo un laccio al polso. Mi sentivo impacciato, bloccato e mi ricordai che era quello il motivo per cui avevo smesso di vivere con l’orologio al polso.

In quel momento però feci anche un’altra considerazione. È un dato di fatto: il tempo mi influenza e io non ci posso fare nulla. Rifiutare che lui avvolga il mio polso non mi affranca dal tempo.

Allora mi ricordai che, quando ero piccolo, mi piaceva avvicinare l’orologio all’orecchio e ascoltare il ticchettio delle lancette. Mi calmavo. Lo feci subito. La sensazione fu splendida. Di nuovo quella calma ancestrale dilagò dentro di me.

In quel momento mi resi conto che mentre ascoltavo il tempo era come se io chiudessi con lui un cerchio. Lui avvolgeva il mio polso e mi influenzava. Io lo ascoltavo e forse lo stavo influenzando anche io. Lo rendevo benevolo! Non era più un antipatico Anacleto, ma un simpatico Taz-mania.

A quel punto ho fatto un’altra cosa. Una di quelle semplici, da bambino. Ho guardato l’orologio e ho pensato agli esseri umani che nei secoli avevano speso la loro vita affinché le persone potessero udire il tempo, vederlo e portarselo addosso. Gli orologiai! Ho provato per la loro opera un grande rispetto.

In quel momento ho capito che il primo passo per chi vuole gestire il tempo è iniziare a guardarlo, ad ascoltarlo, a misurarlo, nei minimi dettagli. Non si tratta più di non perdere neppure un secondo, ma di godersi ogni istante.

Il problema non è gestire il tempo, ma gestire me stesso

Da quando ho ricominciato a vivere con l’orologio al polso, mi sono reso conto che il mio problema non è gestire il tempo, ma gestire me stesso.

Non è forse anche il tuo problema?

L’orologio non lo indosso per mettere le redini al tempo, ma per mettere le redini a me stesso. Così, nel momento in cui mi metto l’orologio al polso, non provo il disagio che prova chi si sente braccato, ma il sollievo che sperimenta chi sa di avere di nuovo le redini in mano.

Tre cose che ho imparato da quando ho iniziato a vivere con l’orologio al polso

Se adesso guardo l’orologio che porto al polso e penso a cosa faccio grazie ad esso, mi rispondo che io essenzialmente gioco con il tempo. E il mio gioco con lui è fatto di 3 fasi ben precise:

  • Dividere il tempo
  • Sfidare il tempo
  • Recuperare il tempo

Dividere il tempo

È la cosa più semplice, ma al tempo stesso essenziale.
L’essere umano da sempre divide il tempo. All’inizio si limitava a distinguere il giorno dalla notte, poi le stagioni calde da quelle fredde, quelle piovose da quelle secche. Nel tempo sono arrivate altre divisioni. Oggi distinguiamo gli anni, le stagioni, i mesi, i giorni, le ore, i minuti, i secondi.

E qui sta il primo gioco: io divido il tempo nel tentativo di fermarlo, ma lui mi sfugge e corre. Non mi basta dire che è primavera per avere il tempo di seminare i fiori. Non mi basta dire che è sera per dire che è ora di smettere di lavorare. Tuttavia, è da qui che comincio il mio gioco con il tempo: gli metto le briglie.

Sfidare il tempo

È la cosa più emozionante.
Come essere umano, grazie ai miei neuroni fusiformi, posso stimare il tempo di cui avrò bisogno per fare qualcosa. “Un’ora per fare i compiti!”, “Due ore per completare un progetto!”, “Dieci minuti per fare una passeggiata!”, “Trenta andare a fare la spesa!”. La prima tentazione che ho è quella di darmi più tempo per fare le cose. Il tempo corre e io finisco per vivere come se lui stesse sempre per sfuggirmi di mano.

In realtà, la cosa che ho imparato è che meno tempo mi do, più apprezzo il tempo che ho.
Se mi do 1 minuto per rispondere ad una email, mi rendo conto che la risposta è più chiara e diretta di quanto me ne do 5 di minuti. Il tempo è strano: è più intenso quando scarseggia.

Recuperare il tempo

È la cosa più tranquillizzante.
Quando sfido il tempo e mi do meno tempo, talvolta fallisco. In quel momento, tuttavia, mi rendo conto con piacere che c’è sempre un po’ di tempo rimasto che io posso recuperare. Se mi do 15 minuti per scrivere una lettera e ne impiego 16, mi rendo conto che 1 minuto in più per recuperare in realtà c’era, proprio perché io mi ero dato un po’ meno tempo. Se sfido il tempo e me ne do un po’ meno, poi scopro che ne ho di più.

Comincio a pensare che sia proprio la dicitura “gestire il tempo” che a volte ci porta fuori strada.
Il tempo è un burlone: se lo vuoi battere, devi giocare.

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La concorrenza al ribasso: tra miopia e bassa qualità

Le aziende che fanno del prezzo basso il proprio cavallo di battaglia non sempre hanno un business model pensato per poter offrire servizi o prodotti di qualità.

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Prezzo basso

Riassunto della puntata precedente: qualche settimana fa, mi ero soffermato sul mito/fascino del prezzo basso e, in particolare, avevo discusso il modo in cui accettiamo un prezzo basso senza farci troppe domande, mentre ad un prezzo alto reagiamo con dubbio, stupore, e anche un po’ di scetticismo.
Allo stesso tempo, avevo messo in evidenza il fatto che, così per i prodotti ma soprattutto nei servizi, un prezzo più basso generalmente porta con sé anche una qualità ridotta.
A conclusione, invitavo tutti a iniziare a guardare ad un prezzo basso con lo stesso occhio critico e scettico.

Una conseguenza di questo fenomeno è la concorrenza al ribasso, che si manifesta tipicamente in coloro che fanno del prezzo basso la leva per posizionarsi sul mercato e acquisire clienti.

Cos’è la concorrenza al ribasso

È il proporre ai clienti un prezzo più basso rispetto ai propri competitor, allo scopo (consapevole) di convincerli a scegliere i propri servizi. Per conquistare il cliente, quindi, si decide di puntare tutto sul fatto di essere l’alternativa più economica sul mercato.

Ora, chi ricorre a questo metodo di concorrenza in genere mette in atto tutta una serie di strategie per rendere “convincente” la convenienza dei propri servizi, alcune delle quali non troppo oneste; ad esempio, la strategia del “non sono io che costo poco, sono gli altri che chiedono troppo!”, dicendo al cliente che la concorrenza chiede un prezzo sproporzionato ai servizi che offre.

“Lo stesso servizio” – ne siamo davvero sicuri?

Un discorso ricorrente che, per altro, ho sentito con le mie orecchie: “quella società offre lo stesso servizio che offriamo noi, però chiede quasi il 50% in più. Com’è possibile che, fornendo lo stesso servizio e sostenendo gli stessi costi, il prezzo che vi propongo sia sufficiente a noi per avere un margine, ma non per loro? Evidentemente, o non sono molto efficienti, oppure in realtà vogliono un margine più ampio”.
Interessante notare come la sua argomentazione per giustificare il prezzo più basso ruotava intorno all’insinuare che il proprio concorrente fosse, di fatto, o incompetente o disonesto.

Ma possiamo dire “forniamo lo stesso servizio e sosteniamo gli stessi costi”? Sappiamo bene che abbassare il prezzo significa o ridurre il proprio margine, o ridurre le spese, o ridurre entrambi.

Non ci si può molto girare intorno; si può sicuramente rendere più efficienti le proprie attività, ottenendo maggiori/migliori risultati a parità di costi. E, certamente, tutto ciò può tradursi in un prezzo più basso per il cliente, se si sceglie di rinunciare (anche solo in parte) all’aumento di margine.

Ma, spesso, ridurre le spese significa ridurre i tempi di esecuzione del servizio, o la qualità dei materiali o processi utilizzati per un determinato prodotto.

Ricordiamo una cosa: chi porta avanti una strategia di concorrenza al ribasso punta tutto sul posizionamento nel mercato come “partner poco costoso”. Sostanzialmente, si offre un prezzo più basso per aumentare il numero di clienti, ottenendo quindi un maggior numero di incarichi e, si suppone, di fatturato.

Questo implica necessariamente una qualità inferiore? No, ma è importante farsi la domanda e esercitare il proprio spirito critico, anche perché usare il prezzo basso come unico criterio di esclusione sarebbe tanto acritico quanto sarebbe l’usarlo come unico criterio di scelta.

Ma, alla fine, perché no?

Giustamente, un’obiezione che si può rivolgere è: “se nessuno accettasse una gara al ribasso, non ci sarebbe chi la propone”.
Vero. Così come è vero che “se non esistessero i tossicodipendenti, non esisterebbero gli spacciatori”; ciò non significa che sia giusto lasciare gli spacciatori liberi di operare come meglio credono.

E il paragone con lo spaccio non è scelto a caso: la concorrenza al ribasso ha l’effetto di drogare il mercato dell’offerta e della domanda.
Nel momento in cui una determinata società decide di puntare sul prezzo basso, costringe le altre ad adattarsi in qualche modo; generalmente, abbassando il prezzo a loro volta.

La concorrenza al ribasso porta ad abbassare mano a mano il tetto massimo di prezzo considerato accettabile per quel servizio.
Nulla di drammatico, anzi può anche essere una buona occasione per alcune realtà di efficientare un poco i propri servizi e modalità. Una sorta di “svecchiamento coatto”, diciamo.

Altre società, invece, potrebbero scegliere di adattarsi non adeguando il proprio prezzo, ma al contrario promuovendosi come fornitori “di qualità”, che costano di più rispetto agli altri, ma che offrono maggiori qualità e garanzie.

Soluzioni molto efficaci sulla carta; ma nella pratica?

Nella pratica, rimane il problema: il cliente, generalmente, tenderà ad orientarsi sulla base del prezzo. In molti casi, anche istituzionali, il bando di concorso lo vince il prezzo più basso.

Quando parliamo di servizi, diventa difficile per un potenziale cliente toccare con mano il prodotto finito: le aziende produttrici possono mandare campioni dei prodotti, possono organizzare una demo di un macchinario, e così via.
Ma per chi offre un servizio, o specialmente una consulenza, la questione è molto più complessa.

Come faccio a “far toccare con mano” il mio servizio ad un potenziale cliente prima che questi abbia firmato un contratto? Serviranno altri indicatori.

Uno di questi indicatori può essere la grandezza della società che offre il servizio: può essere il suo fatturato? O il numero di dipendenti al suo interno? Forse. Una società che fa concorrenza al ribasso avrà necessariamente un fatturato basso o pochi dipendenti? Decisamente no, anzi: avendo come scopo (e, purtroppo, risultato) quello di aumentare il numero di clienti, è perfettamente logico supporre che una società come questa abbia un buon fatturato, e abbia la necessità di avere più dipendenti per fare fronte al carico di lavoro.

Possiamo usare come indicatore il numero di clienti? Perché no, se ha molti clienti significa che i suoi servizi siano molto richiesti, giusto? Forse. Un’alta richiesta è necessariamente espressione di un’alta qualità? Decisamente no, anzi: il punto della concorrenza al ribasso è proprio questo, abbassare il prezzo per avere più clienti.

Il mondo delle consulenze è, purtroppo, facilmente drogato dalla concorrenza al ribasso. Anche a causa delle modalità in cui le società concorrenti si trovano costrette ad adeguare il prezzo (spesso a scapito della qualità), per fare fronte all’emorragia di clienti che si spostano verso i competitor più economici.

È un mondo nel quale è molto facile, e anche vantaggioso (nel breve termine), risolvere tutto con un taglio ai prezzi.

La miopia della concorrenza al ribasso

E nel lungo termine? Nel lungo termine, i danni superano i benefici.
Puntare tutto sul prezzo basso, innanzitutto, significa dover limitare di molto il margine: le spese possono essere limitate fino ad un certo punto, e comunque limitare le spese inutili è qualcosa che tutte le società cercano di fare (anzi, alcune limitano pure quelle necessarie, come la formazione).

L’alternativa, per proporsi con un prezzo basso ma al contempo avere un ampio margine, passa necessariamente per l’avere spese molto basse; un’equazione impossibile da risolvere senza proporre una qualità oggettivamente infima.

Ci sono esempi di mercati in cui la politica della concorrenza al ribasso ha portato a vere e proprie rivoluzioni, anche e soprattutto a vantaggio del consumatore, ma si tratta di poche eccezioni solitamente legate ad industrie che sono o erano governate in modo monopolistico. Un caso tipico è quello delle compagnie aree low-cost.

Ma nella maggior parte degli ambiti, ridurre il prezzo significa andare ad abbassare il tempo dedicato ad ogni incarico, che si traduce in una inevitabile riduzione della qualità. E questo può essere un autogol: innanzitutto, è più probabile lasciare un cliente insoddisfatto.

Soprattutto riduce la possibilità di fidelizzare un cliente: che tipo di rapporto puoi creare, se tutto ciò che ti distingue nel mercato è il fatto di costare poco? Quanto tempo puoi dedicare ad un cliente, se già devi ridurre all’osso il tempo che puoi investire per rientrare nel prezzo ed avere comunque un margine?

E questo solo considerando i rapporti coi clienti. Se consideriamo anche eventuali partnership? Quanti professionisti vorrebbero instaurare collaborazioni durature con una società che fa concorrenza al ribasso?
Ancora: quanto può investire una società così? Quanto può evolvere, crescere e, soprattutto, far crescere chi ci lavora?

La risposta a tutte queste domande è “poco”: appropriata, considerato come la concorrenza al ribasso sia, alla fine dei conti, una gara di pochezza.

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