Stai leggendo
Il cambiamento in azienda (ma non solo): le tre domande da farsi

Il cambiamento in azienda (ma non solo): le tre domande da farsi

Avatar

Ci sono domande che forse non ha nemmeno senso porsi, tipo Perché esiste l’Universo?; ce ne sono altre che, seppur molto più semplici, hanno risposte fuori dalla nostra portata, ad esempio Cosa frulla veramente nella testa del mio cane?; e poi ci sono domande la cui risposta probabilmente esiste ma è sfuggente. Io ne ho tre, prettamente professionali (mi occupo di organizzazione aziendale), su cui rifletto costantemente:

  1. Cosa dona ad alcune persone volontà e capacità sufficienti ad innescare un processo di cambiamento per sé gli altri, e ne tiene altre in uno stato di quiescenza che non permette loro di andare oltre la lamentela per la propria condizione?
  2. Cosa permette a gruppi di persone di accendere e amplificare la fiamma del cambiamento e cosa causa in altri gruppi di sopprimere automaticamente e in modo sistematico ogni bagliore creativo.
  3. Ma soprattutto: che relazione c’è tra la prima e la seconda domanda?

In tutta sincerità non ho delle risposte pronte, anche perché altrimenti non continuerei a farmi le stesse tre domande, ma in compenso ho alle spalle un numero sufficiente di fallimenti che mi permettono di evitare un bel po’ di risposte sbagliate (per la cronaca: sono uno di quelli che ha abbandonato un lavoro sicuro e redditizio per buttarsi in un’attività che fa della catalizzazione stessa del cambiamento collettivo la sua ragion d’essere).

La massa conta

Inizio con una banalità che nobiliterò assumendo un tono assiomatico:
Probabilità e velocità di cambiamento sono inversamente proporzionali alla massa del sistema che ne è oggetto.

Qualche esempio?
Prendiamo i sistemi politici con le loro strutture granitiche e rodate nei decenni: sono organismi ad evoluzione lentissima.
Le organizzazioni, invece, sono creature più veloci, anche perché decidono chi includere ed escludere, e la loro sopravvivenza è sottoposta ad un continuo processo di selezione darwiniana dettata dalle leggi di mercato.
Gruppi di amici e famiglie sono ancora più veloci a cambiare: spesso basta un trasloco, un viaggio, un cambio di professione, un nuovo arrivato.

Ma sono le singole persone a cambiare più velocemente (…quando decidono di farlo).

Come cambiamo (o almeno come sono cambiato io)

Se dovessi astrarre in meta-fasi alcuni dei percorsi di cambiamento (incluso il mio) a cui ho assistito, direi che si articolerebbero in una serie di questo tipo:

  1. Un evento, un trauma, una scoperta, una rivelazione, un esperimento, fanno da trigger e offuscano per un attimo i confini della nostra zona di comfort, facendo intravvedere qualcosa all’orizzonte (nel mio caso la scintilla fu un workshop esperienziale sul self management organizzativo).
  2. La curiosità ci dà l’energia di attivazione necessaria a superare il consueto immobilismo (iniziai ad approfondire e parlare di nuovi modi di lavorare insieme).
  3. L’azione genera dei feedback che danno nuova consapevolezza (tipicamente, nel condividere quelle idee notai che risuonavano in altre persone e che ogni obiezione di principio era indirizzabile).
  4. La nostra personale definizione della realtà viene riscritta e con essa i confini della nostra zona di comfort (nel mio caso: sviluppai la consapevolezza che il concetto tradizionale di management era obsoleto e che dovevo essere ambasciatore di qualcosa di nuovo).
  5. Il successo dell’esperimento ci conferma che avrebbe senso ripeterlo (al punto che lasciai il mio lavoro per creare Leapfrog insieme al mio socio Demetrio Labate).
  6. Il cambiamento entra nel DNA…. (la nostra azienda spende una frazione scandalosamente elevata del proprio fatturato in formazione e sperimentazione continua).

Si può obiettare che, però, siamo tutte e tutti continuamente soggetti a scoperte e traumi; quindi perché alcuni di noi cambiano ed altri invece no?

La paura di cambiare

Non credo esistano diversi livelli di resistenza al cambiamento, credo esistano però diversi livelli di paura della perdita (come direbbe Ronald Heifetz).

Ogni cambiamento comporta una qualche forma di perdita vera o potenziale, ed è temendo quella perdita che, di fronte al cambiamento prospettato, ci ancoriamo allo storytelling personale dei nostri valori e di ciò che rappresentiamo e vogliamo essere nell’esatto momento in cui proviamo quella paura.

A volte basta un semplice racconto che apra prospettive interessanti a generare in noi la paura di una perdita; per reazione siamo immediatamente spinti a trovare delle falle in quel racconto. Senza quelle falle saremmo costretti a vivere nella contraddizione tra la sensatezza della nuova prospettiva e l’affetto per la comoda realtà attuale, o, in alternativa, dovremmo cambiare.

Entrambe le opzioni risultano spesso ingestibili al livello di consapevolezza in cui ci si versa quando una proposta di cambiamento ci appare in questa forma, ed è per questo che reagiamo violentemente.

Mi è capitato a volte di avere tra gli ospiti nei workshop, persone che si mettono letteralmente “di traverso”, e mi sono trovato in più di un caso a riflettere su come quelle resistenze fossero generate da una lotta interiore più che da una reale avversione ai concetti che esponevo.

E contano anche le dimensioni

In quest’ottica, possiamo spiegare l’immobilismo dei sistemi di grandi dimensioni: la quantità di paure che una scintilla di cambiamento genera compensano ampiamente (in negativo) gli effetti positivi del potenziale creativo.

Più un sistema è vasto più le strategie di contro-reazione divengono sottili e pervasive: vi è mai capitato di vedervi riconosciute doti di leadership ed essere contemporaneamente abbandonati? Grazie sei un vero modello per noi, ci vorrebbero altre persone come te, continua così (da solo), oppure di vedere le vostre idee annacquate sotto le mentite spoglie di un finto supporto? Ottima idea: creiamo un comitato che esamini attentamente le tue idee e le implementi (alle calende greche).

Se la risposta è si, sapete di cosa sto parlando.

In sostanza, anche se orribile da accettare, è probabilmente vero che se un sistema non cambia è perché, al suo livello di consapevolezza individuale medio, le cose stanno di fatto bene così.

Utilizzare l’energia della paura per cambiare

È possibile trasformare la paura in carburante?
E se sfruttassimo i meccanismi stessi attraverso cui le reazioni negative alla proposta di cambiamento si alimentano per amplificare il messaggio opposto? Forse potremmo innescare un processo virtuoso e diametralmente opposto.

Ho notato spesso come nelle organizzazioni, la leadership personale, nononstante la sua mitizzazione, non sia affatto sufficiente a generare cambiamento (a meno che non sia accompagnata da un ammontare equivalente di potere decisionale, trasformandosi in dittatura illuminata).

Sono un grande fan delle definizioni più fastidiose di leadership, ad esempio: “La dote di intentare comportamenti disallineati rispetto alle aspettative del sistema in cui è immersa”. Lo sono perché ogni sistema tende a generare definizioni di leadership stantie e immobiliste, come “La capacità di superare le aspettative (…ovviamente senza violarle…).

Insomma il vero leader deve infastidire qualcuno, ma come abbiamo visto il fastidio genera reazioni che in assenza di supporto (o di potere) rischiano di vanificare il cambiamento.

La strada che vedo essere più efficace non è quella dell’eroismo ma quella del sistematico perseguimento di forme diverse di coinvolgimento che aprano le porte a nuovi livelli di consapevolezza. Si tratta sostanzialmente di rendere sistemico e diffuso il percorso di cambiamento personale che ho descritto nel paragrafo precedente allenando le persone ad esercizi di stretching della zona di comfort.

Magari ti interessa

In una situazione ideale questi esercizi dovrebbero essere proposti ancor prima dello sviluppo di una reale reason for change collettiva; non bisogna attendere l’emergenza: il cambiamento è uno skill allenabile indipendentemente dalle necessità contingenti.

Leader o change agent?

È per questo che leader e change agent non sono la stessa cosa: si può essere l’uno senza essere l’altro.

Il change agent è un coreografo, una persona che sa progettare e proporre esperimenti che solleticano un gruppo all’intersezione tra i confini delle varie zone di comfort personali, proponendo sì idee sufficientemente provocatorie, ma progettando esperienze lungo tutte e quattro le dimensioni dell’apprendimento (cognitiva, intuitiva, emotiva e di embodiment).
L’esperimento tuttavia deve avere aprire le porte alla reale sostituzione di pratiche in essere, non deve svolgersi in un contesto artificioso o riguardare argomenti completamente avulsi dalla realtà in cui poi operiamo tutti i giorni.

E qui mi preme sottolineare la differenza tra formatore e change agent.
Un semplice assaggio dialettico e frontale dei sapori del cambiamento prepara la strada a strategie compensative ancora prima che le opportunità sottostanti siano correttamente valutate ed è per questo che non basta il racconto di un cambiamento a farci cambiare.

Il change agent invece accompagna un gruppo di persone in una esperienza sensoriale che le aiuta a riflettere su come i limiti della propria comfort zone siano di fatto autoimposti e su come da soli, ma ancora meglio tutti insieme, li si possa riscrivere.

La sfida: rendere il cambiamento “normale”

Solo esperienze che superino la pura fase cognitiva per estendersi ad aspetti intuitivi, emotivi e di embodiment risultano efficaci. E solo abbracciando una forma mentis che vede la zona di comfort di ognuno come qualcosa di modificabile anche attraverso esperienze collettive, un gruppo di persone può interiorizzare e rendere genetica la propria predisposizione al cambiamento.

Del resto lo abbiamo visto citando il percorso personale: il trauma e la scossa iniziali sono spesso esogeni; dobbiamo invece imparare a renderli endogeni per sistematizzarne i benefici, pur contenendoli in un impatto sufficientemente misurato da non renderli distruttivi.

Ogni persona, team o organizzazione dovrebbe crearsi una propria palestra di sperimentazione, coltivare la curiosità dell’ignoto prima che l’ignoto si presenti alla porta nella forma di opportunità, perturbazione, evento che possa cogliere impreparata la nostra capacità d’adattamento.

Nel momento stesso in cui un’organizzazione adotta questa forma mentis e inizia ad allenarsi, la leadership stessa perde gradualmente la dimensione personale e diventa un tratto sistemico e diffuso; a quel punto il mantra per il leader non è più sovvertire l’ordine costituito perché le barriere che si oppongono alla modifica di quell’ordine si abbassano notevolmente.
La leadership cessa quindi di essere un idolo e una chimera, qualcosa di raro e prezioso che divide il mondo in illuminati e followers, per diventare qualcosa di molto più naturale e a sua volta allenabile.

In fondo, a ben pensarci, ognuno di noi è un leader nel suo mondo: compie scelte finanziarie e strategiche pazzesche per sé e per la propria famiglia, salvo poi venir ridimensionato nella capacità di esprimere questa stessa leadership proprio da ambienti lavorativi che ostacolano il cambiamento…

Cosa ne pensi?
Bellissimo
0
Interessante
0
Non so
0
Pessimo
0
Leggi i commenti

Esprimi la tua opinione

Non preoccuparti: il tuo indirizzo email non sarà visibile nella pubblicazione.

Torna in cima