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Ci sono ditte che meritano di fallire (e altre no)

Ci sono ditte che meritano di fallire (e altre no)

Marco Della Monica

C’è una riflessione forse brutale — per qualcuno banale — che da un paio d’anni continua a prendere forma nella mia testa: sono arrivato alla conclusione che quando un’azienda fallisce, è probabile che se lo sia meritato.

Ho deciso di confessarlo dopo aver letto la storia di un sarto che offre un livello di servizio che batte 10 a 1 la gran parte delle nostre botteghe locali. Ad Hanoi, Vietnam.

Me ne rendo conto: è una confessione che non farà l’unanimità.
Ma ogni mese falliscono mediamente un migliaio di aziende in Italia. Molte lo fanno per poi risorgere con nomi diversi, altre perché hanno consapevolmente rischiato e diversificato e, semplicemente, non è andata. Per loro provo un profondo rispetto: fanno un mestiere difficile, con grande sacrificio personale e determinazione. Sono una parte importantissima della nostra economia.

Tuttavia c’è un pezzo di tessuto imprenditoriale fatto di aziende che periodicamente arrivano al capolinea, e che hanno le loro ragioni per incolpare qualcuno o qualcosa (la concorrenza spietata, il dumping, i dazi o la mancanza di dazi, le troppe tasse, la burocrazia ecc.).
Ma la verità, anche se impopolare, è che spesso meritano di fallire.

No, le aziende (e i manager) non sono tutte uguali

Negli ultimi tre anni ho visitato per lavoro non meno di 200 aziende.
Ho parlato con chi queste aziende le ha fondate, o ereditate. Ho ascoltato decine di manager: da chi coordina lo sviluppo del prodotto a chi lo industrializza, da chi governa la supply chain a chi lo produce, da chi lo porta sul mercato a chi il mercato lo ascolta, lo analizza o lo anticipa. Ho incontrato chi si occupa di HR, chi guarda i numeri, chi controlla la qualità, la sicurezza, chi presidia il post vendita.

In tutti questi incontri ho imparato molto, in quella forma di apprendimento accelerato e sincopato tipica della consulenza. Ma ho anche iniziato a cogliere la differenza netta, senza sconti, difficile da spiegare, tra quelle imprese ben salde sulla via (comunque complicata ed energivora) della longevità e quelle che prima o poi sono destinate a soccombere. Prima o poi, perché è solo questione di tempo.

Ricordo ad esempio un’azienda che produce componenti forgiati, la cui proprietà imprenditoriale ha aperto al settore aerospaziale molti anni prima che lo facessero i suoi principali concorrenti, con un livello di investimenti rilevante e il rischio enorme che fosse la scelta sbagliata.
Ho incontrato il suo Direttore Operation, e mi raccontava a distanza di anni i risultati positivi di questa scelta e l’impatto sulla sostenibilità del business di cui ancora beneficiavano. Ma se fosse andata male? Se l’asticella del settore fosse stata troppo alta da saltare, e lo avessero scoperto solo una volta investiti i denari?
Quale sarebbe stato il film?
Invece, è andata bene. I livelli di crescita erano positivi, i fondamentali economici pure.

Nel frattempo, posso immaginare che alcuni dei competitor abbiano continuato ad operare nel solito business, senza grandi strafalcioni, con i costi sotto controllo e tenendo ben stretti i cordoni della borsa. E magari non è bastato. Magari sono entrati in grossa difficoltà: i margini sui mercati consolidati potrebbero essersi fisiologicamente ridotti, il costo dell’energia potrebbe aver tagliato loro le gambe considerata la natura capital intensive della produzione. Aggiungiamoci gli strascichi della crisi e la concorrenza dei Paesi emergenti, e avremmo la ciliegina su una torta difficilmente digeribile.

Sono colpevole, ma la causa è quella giusta

L’evoluzione di un sistema però dipende (anche) dalla capacità di alcuni di spostare il limite un centimetro più in là. E per spostare il limite, devi anche metterti in discussione, magari facendo squadra con un concorrente per una partita comune, organizzarti in rete, o più semplicemente ammettere che avevi fatto la scelta sbagliata quando c’è ancora tempo per invertire la rotta.

Ne ho viste diverse, di aziende così.
Realtà misurate, appena sotto o appena sopra i 40/50 milioni di Euro di fatturato, nelle quali l’imprenditore con prudenza e intuito, ha capito che per stare sul mercato nel medio lungo termine doveva cambiare qualcosa, rivedere le logiche del proprio servizio, disfare un modello organizzativo, esplorare una nuova applicazione rispetto al proprio prodotto. Ne ho visti diversi, di sarti di Hanoi.

Gruppi industriali ereditati dalla generazione precedente con cultura, valori, visioni diverse da far convivere e traghettare dal primo al secondo tempo. Senza arbitro. Sfide difficili, per le quali non c’è teoria o consulenza che tenga: se non c’è nervo, se non c’è personalità, se non c’è reattività rispetto alla schizofrenia del mercato e disponibilità ad adattare in continuazione il livello di servizio al cliente.

E quindi sono colpevole, ma per una causa che ritengo più che giusta: proprio per il rispetto che provo verso queste realtà virtuose, negli ultimi anni mi sono incattivito verso il prossimo, se tronfio e pieno di sé.

Se non stai sul cliente, ci stai sopra

Una persona che stimo molto me lo dice sempre, quando mi aggroviglio nella ricerca della soluzione perfetta: “Cancella tutto, ripartiamo dal cliente, stiamo sul cliente.

Stiamo sul cliente.

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Ma ho incontrato anche molti professionisti che, probabilmente, erano nel posto sbagliato al momento sbagliato. Manager che spesso stanno sopra il cliente (interno/esterno): non lo vedono, ne parlano soltanto.
Imprenditori e amministratori delegati che sistematicamente fanno fuori chi non segue la scia, chi esce dal seminato, chi ha il coraggio di assumersi la propria responsabilità nel presidio di un ruolo e mettersi coerentemente di traverso, con buon senso, rispetto a diagnosi che non centrano il problema.

Non parliamo poi della chiusura a qualsiasi contaminazione esterna fatta di consulenze, di condivisione di modelli, di apertura al contributo altrui. Zero.

Ed uscendo dal seminato industriale potrei dire lo stesso anche del mondo artigiano.

È chiaro che non mi riferisco alla bottega che sa come dare valore aggiunto. Ma in un’economia di mercato non è (più) sufficiente garantire qualità, o personalizzazione. I fattori critici di successo per i quali il consumatore sceglie se vivi o muori (perché in definitiva di questo, si tratta) sono diversi e pesano tutti con le proprie specificità: per me il pagamento solo cash è un fattore critico di insuccesso (pesa in negativo), così come l’orario di chiusura alle 19:30, l’assenza di delivery a domicilio, la mancanza di cura nell’esperienza di acquisto, lo scontrino dimenticato, le attese, la mancata cura del servizio, l’assenza di un maledetto fasciatoio nel bagno dei papà di un ristorante, sono tutti fattori chiave che pesano molto di più della qualità, dieci volte in più del prezzo — che raramente discuto.

Insomma, per lavoro (e non solo) ne ho incontrati diversi, di “sarti nostrani”, che hanno “perseverato nell’esercizio delle proprie attività con la supponenza di chi crede che tanto alla fine questo mondo lo dominerà” (se non conosci la sua storia, la puoi leggere qui).

Ed è per questo che — sarà anche indelicato pensarlo, figuriamoci scriverlo — ho deciso di confessarlo urlandolo a squarciagola.
Quando un sarto così fallisce, io — in fondo — SONO CONTENTO.

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