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Lavorare

Come mi vesto?

A ogni occasione il suo vestito. Ma c’è una regola generale per l’abbigliamento da colloquio?

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Meglio un po’ di più che un po’ di meno

Al mio primo colloquio di lavoro con una multinazionale delle telecomunicazioni, sono andato vestito di tutto punto, con un tre pezzi (panciotto incluso). Il responsabile delle Risorse Umane che mi ha accolto portava una fantastica camicetta hawaiana e, se ricordo bene, anche i pantaloncini corti. Si è subito giustificato, dicendo che era casual friday. E la sua segretaria, mentre mi riaccompagnava, si è sentita in obbligo di precisare che, in generale, il suo capo si vestiva “anche lui” con il completo. Rassicurante.
Un mio ex CEO, dopo aver visto un bravo candidato per un posto di responsabile finanze, lo ha eliminato subito perché era venuto senza cravatta. Un ragionamento semplice e terribile: questo è uno che fa di testa sua e che non è in grado di conformarsi a delle semplici regole sociali. Evidentemente, la creatività è più apprezzata quando si tratta di truccare i conti che quando si scelgono gli abiti.
Quindi: nel dubbio, vestitevi un pelino più eleganti di quello che pensate sia adeguato. Al limite, a un secondo colloquio, potrete adattare l’abbigliamento allo stile generale dell’azienda.

Il consiglio di Coco

Coco Chanel diceva che, prima di uscire, bisogna sempre togliersi l’ultimo accessorio appena indossato. Se per gli uomini il completo è una soluzione passe-par-tout, per le donne è più complicato: non tutto ciò che vi mette in valore è anche adeguato per un colloquio.
Penso ad esempio a un ampio décolleté, che ha soprattutto lo svantaggio di esporre… il collo. Se alcuni uomini, quando nervosi, pezzano la camicia, così alcune donne tendono ad arrossarsi, quando sotto pressione. Alcune lo sanno, e arrivano con la dolcevita anche in agosto, con 36 gradi all’ombra.
Personalmente, trovo fastidiosi i braccialetti che fanno rumore a ogni movimento, ma per il resto ritengo che il modo di vestirsi sia talmente personale che non si possano dare consigli generali. Bisogna però ricordarsi che, proprio per la stessa ragione, il vostro interlocutore potrebbe avere la tentazione di farsi un’idea anche dal modo in cui vi presentate. Insomma, l’abito forse non fa il monaco, ma sicuramente può non fare… l’assunzione.

Per apparire, bisogna soffrire. Anche no.

È importante sentirsi a proprio agio, durante il colloquio. Se non siete abituati a portare la cravatta, si vede. Se di solito non portate il tailleur, idem. Piuttosto che dare l’impressione di essere stati impalat* di fresco, suggerirei di rinunciare a vestiti troppo formali: restate sobri*, evitando comunque jeans e scarpe da ginnastica, a favore di camicie e camicette.
Un’eccezione: se siete giovanissimi, strafate pure. Avremo tendenza a gettarvi un’occhiata quasi affettuosa, ricordandoci di quando anche noi andavamo impacciati ai nostri primi colloqui. Un po’ di sano transfert fa sempre bene.

HR | Digital Transformation | Change Management | Co-Founder Purple&People. Negli ultimi 15 anni ha rivestito ruoli manageriali nell’ambito delle risorse umane, a 360°, lavorando in grandi aziende americane, in multinazionali francesi e in organizzazioni parastatali svizzere. Il suo focus personale si concentra soprattutto sulla digital transformation, la gestione del cambiamento, le relazioni con gli stakeholders e lo sviluppo dei talenti. Ha il pallino per le questioni di genere e il diversity management, con una fastidiosa tendenza a voler sperimentare in prima persona le innovazioni e i modelli organizzativi radicali.

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In primo piano

Di generazione in generazione

Attività di famiglia, mestieri che passano di padre in figlio, generazione dopo generazione. Sono opportunità o gabbie dorate?

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Recentemente ho svolto dei colloqui di consulenza professionale a due trentenni, Alessio e Federica. Entrambi con una strada già tracciata, un’opportunità sicura di fronte a loro, ma attesa e affrontata in modo completamente diverso.

Partiamo dalle loro storie.

Alessio ha una storia districata tra un rapporto conflittuale con se stesso e una malattia che ha portato via il padre dalla gestione dell’azienda famigliare creata da lui stesso. La ditta è un’azienda che opera in campo finanziario. Alessio ha frequentato l’istituto tecnico commerciale, ragioneria, percorso scelto senza nessuna costrizione da parte della famiglia, ma solo perché nel dubbio adolescenziale della scelta sembrava per Alessio la strada più giusta e più immediata. All’Università invece ha preferito scegliere un percorso completamente diverso perché stanco di studiare sempre il punto di vista economico delle cose. Ciò di cui aveva bisogno e per cui nutriva curiosità e voglia di apprendere erano le materie umanistiche e la sua decisione di frequentare Beni culturali in un’Università lontano da casa rappresentava il segnale lampante di volersi allontanare da ogni costrizione famigliare. Infatti, questa ultima scelta si è rivelata in seguito un percorso intrapreso da Alessio per scappare dall’obbligo morale di dover perseguire la strada del padre nell’azienda di famiglia. E quando il padre si ammala gravemente c’è la necessità di portare avanti la gestione. Cosa fare? Che decisione prendere? Tante le incognite e le ansie che hanno assediato Alessio prima di scegliere di provare a entrare in azienda. Solo perché non era il suo desiderio, ma il destino sembrava volergli indicare a tutti i costi quell’unica via.

La seconda storia con la quale sono entrato in contatto è quella di Federica, una ragazza molto determinata e soprattutto completamente libera da volontà prestabilite paterne. Anche lei figlia di un grande imprenditore che aveva fatto del commercio della carne il principale business dell’azienda famigliare. Federica però desiderava quasi in segreto, di seguire le sorti del padre e soprattutto poter dare un contributo innovativo all’azienda, grazie al suo infinito entusiasmo. Il suo percorso di studi è orientato completamente a riuscire a prendere in mano un’azienda. Studi scientifici alle superiori poi laurea in economia e master in management d’impresa. Tutto pronto per fare il grande salto, ma nel momento che Federica comunica al padre il suo forte desiderio, lo stesso la ferma e si oppone fortemente alla scelta perché ha intenzione di vendere la sua azienda e lasciare libertà ai suoi figli (Federica ha un fratello) di intraprendere un proprio percorso professionale. Federica non sa cosa fare perché non se la sente di fondare una nuova impresa, né di lasciare che il padre venda la sua azienda. Purtroppo ben presto arriva la notizia che gli affari vanno male e il padre accelera il processo di vendita ad acquirenti stranieri. Federica non si dà per vinta e chiede ai nuovi acquirenti di assumerla per poter “traghettare” l’esperienza precedente alla nuova gestione. I nuovi proprietari accettano e Federica si ritrova a supportare la gestione di un’azienda che non è più sua. E qua nascono le incognite che l’hanno portata a rimettere tutto in discussione.

Cosa ci insegnano queste storie? E soprattutto quale futuro hanno i giovani che vivono del “peso” lavorativo famigliare? C’è un modo per risolvere la grande questione?

Ai tanti giovani che mi chiedono indicazioni su come entrare o uscire da una situazione famigliare e professionale come quelle vissute da Alessio e Federica cosa dovrei rispondere loro?

In Italia, secondo l’Osservatorio AUB da una ricerca effettuata dalla Bocconi in collaborazione con l’AIDAF, le aziende famigliari con fatturato superiore a 50 milioni di euro ammontano a 4.756 e incidono sul PIL nazionale per il 27,7%.

Si contano 1.885.771 dipendenti famigliari contro i 4.209.557 dipendenti esterni al nucleo famigliare. Il numero dei figli che si troveranno a fronteggiare una crisi personale determinata dalla scelta di quale lavoro sia meglio svolgere è di grandissime proporzioni.

Che aiuto può dare una persona che fa il mio lavoro a queste persone? Come risolvere l’innato problema?

Non ho risposte preconfezionate e sono qui a presentare le loro storie proprio per innescare una riflessione comune, che si inserisca non solo in un contesto di orientamento, ma vada oltre, nella quotidianità, nell’impatto della famiglia sulla scelta del lavoro dei figli, il valore che diamo alla libertà e al desiderio di fare qualcosa di noi stessi che abbia un senso.

È una questione legata alla libertà dell’individuo, a rendere un uomo protagonista della sua scelta. Entriamo nell’educazione genitoriale, nel modo di porsi con i figli perché ancora una volta siamo noi genitori a creare un processo inverso da quello che ci insegnano a scuola, ovvero trovare l’opportunità dalla crisi. Perché talvolta sembra che nel voler imporre un’educazione e dei valori propri nel figlio cerchiamo di offrirgli crisi in cambio di opportunità. Forse serve per la sua crescita, forse ciò lo aiuta a mettere in discussione realtà certe, forse Alessio e Federica sono i due estremi di un’inadeguatezza culturale della scelta: seguire i percorsi prestabiliti di Alessio o quelli di totale libertà offerti a Federica?

Chi vincerà questa grande sfida? Quella del peso generazionale dell’azienda famigliare, quella del padre o quella del figlio?

Sono pronto ad ascoltare le risposte…

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In primo piano

Stupidità funzionale: riconoscerla e cercare alternative (o affogare provandoci)

Nell’affanno di non voler sembrare stupidi, tendiamo a soffocare spirito critico e capacità di porci le domande. Anche nelle organizzazioni. Questa tendenza può essere invertita, con un po’ di esercizio e di… spirito critico.

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Due cose sono infinite: l’universo e la stupidità umana. Ma riguardo l’universo ho ancora dei dubbi.

Albert Einstein

Simpatico Einstein. Ma a parte la simpatia, aveva un’altra grande qualità: una scorta di dubbi utilissimi.

La stupidità umana normalmente non piace. Le preferiamo l’intelligenza dei singoli e quella delle organizzazioni. Tendiamo a pensare che l’intelligenza faccia girare i pensieri, le decisioni, le azioni e i risultati. Quelli positivi, ovviamente.

Leggendo il libro Il paradosso della stupidità dei docenti universitari Mats Alvesson e André Spicer, mi sono reso conto di aver sottovalutato la diffusa presenza di azioni stupide negli ambienti di lavoro.

L’essenza della stupidità funzionale

La stupidità descritta dai due accademici è quella funzionale, che riguarda la tendenza a ridurre la portata del proprio pensiero e a concentrarsi sugli aspetti limitati e tecnici del lavoro.

È quella tendenza, spesso inconsapevole, di impedire alle persone di pensare seriamente a ciò che fanno al lavoro. A quel punto accade l’inevitabile: quelle persone – con esperienza e dedizione – sono in grado di svolgere il proprio lavoro, ma smettono di porsi domande cruciali su di esso.

Invece di porre domande, obbediscono agli ordini. E quando sono in balìa di questo tipo di stupidità, diventano eccellenti “nel fare cose che producano una buona impressione”.

La ricerca della stupidità e l’ossessione per le buone notizie

È curioso notare come la stupidità funzionale venga perseguita, sposata e divulgata da chi riveste ruoli di management. Esistono aziende che copiano altre organizzazioni (che ritengono ‘di successo’), ma non hanno alcuna idea del perché le emulino. Di solito, queste sono aziende ‘religiose’: hanno sviluppato una fede ardente (e anche cieca) verso la leadership. E anche l’autocelebrazione, purtroppo.

Sul breve termine, ha comunque dei risvolti positivi. Chiedere alle persone di “spegnere il cervello ed eseguire le direttive ricevute” funziona essenzialmente perché aumenta l’efficienza e dà maggiore certezza sull’attuazione delle decisioni. Ma sul medio-lungo termine, no. Alla lunga la stupidità funzionale inficia quella che è la reattività delle aziende, distratte dalla concorrenza e dalle mutevoli condizioni del mercato.

Diverse aziende, poi, sentono l’esigenza di riportare sotto controllo le ambizioni dei dipendenti, quando sembrano diventare “eccessivamente indipendenti”. È in quel momento che rischia di imporsi la tremenda cultura dell’ottimismo a tutti i costi (‘only good news’) che non ammette obiezioni pessimistiche.

Così facendo anche i dipendenti più indipendenti (intellettualmente) si adeguano – o se ne vanno – e le organizzazioni perdono sia la visione d’insieme sia lo spirito critico che serve per non snobbare le idee dei concorrenti e le esigenze dei consumatori.

L’ossessione di sembrare non stupidi e il fraintendimento sull’apprendimento

A livello individuale invece, a prescindere dalle situazioni professionali, siamo spesso concentrati nel voler dimostrare di non essere stupidi. Così esibiamo conoscenza e intelligenza, mostrando quella che a volte assomiglia a saggezza e altre volte a capacità di analisi. Ma questa guerra alla stupidità è come un gigantesco boomerang degli aborigeni australiani: ci torna indietro.

La psicologa statunitense Carol Dweck dice che “quando le persone temono di sembrare stupide, tendono a perdere l’opportunità di imparare”. Ma l’apprendimento della conoscenza – inteso in senso olistico – è qualcosa di diverso da un treno che passa una volta a settimana, in un orario prestabilito. Esistono molti più treni, tutti i giorni, in diversi momenti. Ma ci sono anche biciclette, autobus, aerei e navicelle spaziali. E, soprattutto, possiamo muoverci a piedi.

I 10 processi per orientarsi verso rotte meno ottuse

In conclusione, Alvesson e Spicer indicano dieci possibili processi per spingere le persone verso il pensiero critico. E, soprattutto in ambito aziendale, per oltrepassare i ‘territori di stupidità’.

Routine riflessive
All’interno di un gruppo di lavoro o di studio, perché non cercare di fare domande critiche o di riflessione una volta alla settimana o al mese?

Gli avvocati del diavolo
È difficile riuscire a fare domande critiche, perché spesso il nostro giudice interiore le elimina prima ancora di ‘pubblicarle’. Perché non nominare un critico di professione, noto anche come ‘avvocato del diavolo’, con il ruolo di mettere tutto in discussione per aumentare la qualità di analisi?

Post-mortem
Raramente impariamo dai nostri errori, perché quando le cose vanno male, cerchiamo il modo di nasconderle. Perché allora non guardare ciò che è andato storto da una distanza maggiore. Per cosa? Per notare che magari è un buon punto di partenza per un altro sentiero.

Pre-mortem
Se le cose vanno come ci auguriamo, perché non immaginarne la fine? Perché, proprio quando le vele sono gonfie, non immaginarsi gli errori possibili che potrebbero portare a un esito infausto?

Nuovi arrivati
Nelle organizzazioni capita che le persone nuove portino aria fresca, cioè visioni che i veterani non sono in grado di scorgere. Perché non interrogare queste persone, mettendole nella condizione di sottolineare proprio i dettagli da migliorare?

Estranei
Talvolta le organizzazioni possono trarre benefici dall’apprendimento da un estraneo. Perché non sforzarsi di capire cosa vede un estraneo nella nostra organizzazione (o, semplicemente, chiederglielo)?

Coinvolgere i propri critici
Se siamo interessati davvero a comprendere le stupidità sistemiche all’interno della nostra azienda, perché non coinvolgere i critici già presenti nell’organizzazione?

Gare e giochi
I giochi sono uno strumento eccezionale per sradicare la stupidità. Il ‘bingo delle cazzate’ ne è un esempio: perché non incentivare le persone a fare attenzione ai cliché e alle affermazioni insensate quando ‘passano da quelle parti’?

Anti-slogan
Le parole del management sono spesso una trappola linguistica. Perché non proviamo a essere dei ‘disturbatori della cultura’ e cominciamo a sviluppare un tipo di lingua anti-management?

Task-force anti-stupidità
Progetti. Strutture. Sistemi. Procedure. Budget. Analisi. Che due pa… ops, scusate.
Si intende dire che, talvolta, la discontinuità o la cancellazione di attività e provvedimenti può avere un risvolto sorprendentemente utile.

A volte, perché no?

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