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Siamo cascati nell'imbroglio della cultura del feedback? Siamo cascati nell'imbroglio della cultura del feedback?

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Siamo cascati nell’imbroglio della cultura del feedback?

Gli studi lo dimostrano: le critiche, anche quelle costruttive, non funzionano. Eppure le aziende si ostinano a promuovere la cultura del feedback: che ci sia qualcosa dietro?

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Uno dei vantaggi di lavorare nelle risorse umane è che ti permette di vedere molte persone diverse esercitare l’arte del management. Questa esperienza trova il suo climax nel processo della valutazione annuale, che mi ha insegnato una verità fondamentale: gli esseri umani non sono per niente affidabili, quando si tratta di valutare i propri simili.

Dagli anni ’70 in avanti, gli studi hanno dimostrato che non siamo in grado di concettualizzare una qualità astratta in maniera obiettiva. Tutto ciò che viene elaborato dal nostro cervello risulta inevitabilmente contaminato da ciò che siamo, al punto che si stima che più della metà delle valutazioni che diamo di una persona ha a che fare con caratteristiche che sono nostre, e non della persona in questione (1).

Critichiamo negli altri ciò che non ci piace di noi stessi

Il fenomeno si chiama effetto della valutazione idiosincratica e sta attirando l’interesse dei ricercatori perché è alla base di tutto un sistema organizzativo-manageriale che nessuno osa più mettere in discussione, perché ormai è considerato fondato.

Si comincia già dall’infanzia, con i voti sul compitino, e poco importa se siano dei numeri, dei giudizi del genere “benino” o dei faccini che sorridono o piangono: sempre di valutazione si tratta.
Gli insegnanti sanno bene che i tempi sono cambiati e che possono essere chiamati a giustificare le loro valutazioni: per questo motivo, la maggior parte di loro si dotano di schede di valutazione.
Si cerca insomma di oggettivare alcuni parametri che saranno giudicati: il numero di errori, la presentazione del documento, i termini di consegna ecc.

Tutta la nostra vita è permeata da valutazioni, per cui non dovrebbe stupirci di essere valutati anche al lavoro, giusto? Il problema resta però e sempre la difficoltà di rendere oggettive le valutazioni. Per questo motivo si inventano degli strumenti e delle metodologie che cercano di rispondere a questo bisogno.

Gli obiettivi S.M.A.R.T.

Un esempio tipico sono gli obiettivi Specifici, Misurabili, raggiungibili (dall’inglese Achievable), Rilevanti e definiti nel Tempo.
Definire gli obiettivi in questo modo è il risultato di un bisogno di obiettività, che si può trovare solo nelle valutazioni che si basano sui numeri.

Dovevi raggiungere un turnover di vendite di 5 milioni entro il 31 marzo 2019: sei arrivato solo a 4,8.
Obiettivo non raggiunto
. Semplice, giusto?

Mmm, non proprio: anche quando l’obiettivo è misurabile, tutto è rimesso comunque all’interpretazione del valutatore e alla linea di confine che egli traccerà.
Alcuni considereranno che tutto ciò che è inferiore a 5 milioni indica che l’obiettivo non è raggiunto. Alcuni invece diranno: Ma sì, in fondo ci sei quasi, te lo conto buono. Altri ancora si affideranno alla rassicurante illusione di un calcolo proporzionale: Diciamo che l’hai raggiunto al 96%, quindi il bonus non sarà al 100%.

C’è da dire che anche i parametri puramente numerici possono essere letti in maniera diversa a dipendenza della persona. Pensiamo alla puntualità: dalle timbrature, si possono contare le volte in cui un collaboratore è arrivato in ritardo (esperienza personale, l’ho dovuto fare, in un paio di casi).

Reazioni dei manager:

  1. Il regolamento dice alle 8:00, Caio è arrivato in ritardo 15 volte in anno.
  2. Caio è arrivato in ritardo 15 volte, ma è vero che in 10 casi erano solo 2 minuti.
  3. Nel mio servizio c’è sempre qualcuno di presente, non è necessario arrivare in orario.
  4. È vero che è arrivato in ritardo 15 volte, però è arrivato in anticipo 32.

Mettiamoci l’anima in pace: essere obiettivi è impossibile.

Il problema del feedback

In un quadro volatile come quello che abbiamo appena descritto, le aziende implementano la “cultura del feedback”. Come se fosse una panacea. In realtà è più simile a un mito e comporta diversi inconvenienti.

Il primo, molto semplice, è che non dobbiamo illuderci: nelle organizzazioni, l’obiettivo del feedback è sempre utilitaristico e finalizzato a farti fare qualcosa come vuole qualcun altro.
Se il feedback è critico, serve a correggerti affinché tu faccia le cose in modo differente; se il feedback è positivo, è l’equivalente del croccantino al cavallo quando ha eseguito l’esercizio come richiesto.

Il secondo problema, più complesso, è legato al fenomeno di cui parlavamo poco fa: le ricerche dimostrano che il feedback non è nient’altro se non una distorsione della realtà di chi lo fornisce.

Questo aspetto è fondamentalmente incompatibile con la credenza attualmente dominante che le prestazioni possano migliorare tramite dei riscontri frequenti, schietti, e per lo più criticamente “costruttivi”.

Il feedback è veramente utile?

Nel quadro di un addestramento, sì. Non lo dico in maniera ironica: se si tratta di migliorare l’utilizzo di una macchina, o di una tecnica di colorazione, o di consolidare delle conoscenze tecniche, ricevere un feedback chiaro e trasparente porta sicuramente a migliorare le proprie prestazioni.

Tuttavia, quante professioni richiedono questo tipo di feedback in maniera continuativa?
Una volta definiti (e appreso l’utilizzo) delle checklist, dei manuali operativi, dei processi, delle ricette, delle formule, degli strumenti di lavoro, il feedback rischia di non essere più una metodologia efficace.

Gli studi sono chiari a proposito: comunicare a una persona la nostra opinione sulla sua prestazione non l’aiuta a migliorare; e anzi: spiegare alla persona come vorremmo che facesse una cosa equivale ad affondare la sua motivazione e la sua voglia di imparare.

Una questione di apprendimento

Dispensare grani di saggezza raramente migliora le prestazioni, perché l’apprendimento umano non funziona in modo puramente addizionale: tendiamo a imparare meglio non da informazioni che riceviamo, ma piuttosto dalla rielaborazione di cose che già sappiamo.
Quando percepiamo un feedback come una critica, la parte del cervello che si attiva è la stessa che reagirebbe di fronte a un pericolo. Questo porta a una drastica diminuzione della capacità di apprendimento, perché siamo entrati in modalità “sopravvivenza” e quindi siamo concentrati sull’aggressione che stiamo subendo (e su come evitarla).

Qualcuno potrà obiettare che si impara sempre dai propri errori, e questo è sicuramente vero. Tuttavia, non quando si è in reazione. Riflettere a ciò che è successo a mente fredda è utile, cercare opportunità di crescita, invece, sul momento rischia di essere difficile.

A questo proposito, devo dire che apprezzo la “cultura del fallimento”, nel senso che sono convinto che tramite il processo di riconoscere i propri sbagli si possano raggiungere delle consapevolezze utili per il futuro. Tuttavia, mi preoccupa lo spazio che questa cultura prende a discapito della “cultura del successo”: a mio avviso, si può imparare molto anche dalle cose che vanno bene.

Uno dei problemi principali delle grandi aziende di successo, a mio avviso, è proprio che non prendono sul serio l’analisi del loro successo. Lo danno per scontato. Analizzano unicamente le cose che sono andate male, senza dare il peso necessario alle cose che, invece, hanno funzionato. Ma questo è un altro tema.

Quindi: perché le aziende insistono sulla cultura del feedback?

Ho una teoria in proposito, basata naturalmente sulla mia esperienza empirica: si spinge la cultura del feedback, nel tentativo di far parlare i manager con i propri collaboratori.
Non avete idea del numero impressionante di capi che non sanno nulla dei loro collaboratori (e viceversa).

In un’azienda per la quale ho fatto una consulenza proprio in ambito di performance review, il management si stava interrogando su quanto spesso proporre la valutazione annuale. C’era l’idea di farla ogni due anni, perché era considerata troppo invasiva dal punto di vista della risorsa tempo.

Ricordo che la responsabile delle risorse umane era invece dell’idea di condurla semestralmente, e aveva spiegato il suo punto di vista con queste parole: “Così siamo sicuri che almeno una volta all’anno, il capo si siede con i collaboratori per parlare”.

Molto spesso in azienda si implementa qualcosa per fare qualcos’altro.
La cultura del feedback è classificata come metodologia per migliorare le prestazioni, ma in realtà serve soprattutto a creare delle opportunità di scambio tra le persone. Che è tra l’altro uno degli aspetti fondamentali per creare un terreno positivo per il miglioramento continuo.

La domanda sorge però spontanea: come si arriva al punto che delle persone che condividono spesso lo stesso spazio per 8 ore al giorno non si parlino? Parlino veramente, intendo.

È una questione di barriere fisiche (uffici, lontananza?)
O di barriere organizzative (troppa distanza tra manager e subordinati?)
O è la cultura dell’azienda, che bandisce ogni opportunità di interazione non professionale?

In questo caso, temo che la capacità di dare un feedback sia l’ultimo dei loro problemi.

Un “test” per l’efficacia del feedback

Il feedback è uno strumento utile e conoscerne le tecniche può aiutare ad intavolare una discussione, tuttavia non è sufficiente per dare all’altro la sensazione che ci sia attenzione e cura da parte nostra, e non solo per il suo lavoro ma anche per la sua persona. Questo è ciò che motiva veramente le persone: sentirsi considerate, supportate, apprezzate.

E chi rimane convinto che il feedback schietto come proposto da certe aziende, soprattutto negli Stati Uniti, rimanga il modo migliore per affrontare le situazioni, riprendo la battuta di Leandro Herrero a questo proposito, che propone un test semplice e efficace:

“Nel dubbio, provate questo: chiedete a vostra moglie (o marito): ‘Tesoro, posso darti un feedback?’ e vedete se funziona bene come pensavate.

 

Nota bibliografica:
(1) Scullen, Steve & Mount, Michael & Goff, Maynard. (2001). Understanding the Latent Structure of Job Performance Ratings. The Journal of applied psychology. 85. 956-70.

All’età di tre anni ho deciso di diventare vegetariano; in seconda elementare, la maestra ha convocato i miei genitori perché “non era normale” che un bambino conoscesse tutti i nomi dei funghi in latino; a 13 anni ho amato per la prima volta senza sapere che non era amore; a 15 ho smesso di fare decathlon perché odiavo la competizione; ancora minorenne, sono stato processato da una corte marziale. A 20 anni mi sono sposato e a 23 ho divorziato; a 25 anni dirigevo una start-up che ho fatto fallire; a 29 ho avuto la meningite, sono morto ma non ho saputo restarlo. A 35 anni ho vissuto una relazione poliamorista e sono diventato padre di figli di altri. A 42 mi sono licenziato da un posto fisso, statale e ben pagato per fondare l’Agenzia per il Cambiamento Purple&People e la sua rivista Purpletude. A parte questo, ho 20 anni di esperienza nelle risorse umane, ho studiato a Ginevra, Singapore e Los Angeles, ho un master in comunicazione e uno in digital transformation e ho tenuto ruoli manageriali in varie aziende e in quattro lingue diverse: l’ONG svizzera, la multinazionale francese, le società americane quotate in borsa, la non-profit parastatale. Mi occupo soprattutto di comunicazione del cambiamento, di organizzazioni aziendali alternative e di gestione della diversità – e scrivo solo di cose che conosco, che ho implementato o che ho vissuto.

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Di critica si vive o si muore? Come dare feedback in modo costruttivo

Dare feedback è importante: le persone lasciate senza riscontri sull’andamento del proprio lavoro hanno più difficoltà a fornire un contributo positivo

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Dare feedback

“Di critica si vive” ripeteva spesso un mio professore dell’università per sottolineare il concetto dell’importanza di ricevere e di dare un feedback.
“Ricordate ragazz*: dovete accogliere la critica, anzi benedirla, perché è l’unico modo che avete per correggere gli errori e crescere come persone e, in futuro, come formatrici e formatori”. Peccato che poi a lui, nello specifico, le critiche non piacessero affatto, neanche quelle blande, costruttive e di miglioramento.

La verità è che le critiche non piacciono praticamente a nessuno.

Poi, molti di noi, hanno imparato a gestirle e a farne uno strumento di perfezionamento, ma di primo acchito la critica provoca sempre fastidio. Ci indispettisce.

Se vuoi suscitare risentimento, criticami

Secondo Dale Carnagie (1888-1955), pioniere dello studio delle relazioni interpersonali, criticare e rimprovare la gente è inutile. Nessuno ama ricevere osservazioni sul proprio modo di comportarsi, per quanto sbagliato possa essere. Nemmeno i criminali. Davanti alla critica le persone si mettono sulla difensiva e si sentono in dovere – ma anche in diritto – di trovare una giustificazione plausibile, di spiegare perché hanno agito in un determinato modo.

Criticare è pernicioso perché ferisce l’orgoglio, fa sentire impotenti e suscita risentimento nell’immediato e disaffezione e demotivazione sul lungo periodo.

Molto più efficace, invece, evidenziare i comportamenti funzionali. Si tratta insomma di dare un feedback positivo e funzionale.

Siamo più simili agli animali di quanto vogliamo ammettere

L’utilità del rinforzo positivo l’aveva scoperta già Skinner nei suoi studi sul condizionamento operante: un animale premiato per un certo comportamento impara prima e meglio di un animale punito per l’errore. Che ci piaccia o no, noi esseri umani funzioniamo in modo molto simile.

Con la critica non solo non si riesce a correggere gli errori delle persone, ma si ottiene l’effetto paradossale di infastidirle e renderle reattive o demotivate.

Molto più potente sembra essere mantenere l’attenzione sulle cose che funzionano, su ciò che le persone fanno in modo corretto, dando frequenti segnali di fiducia ed incoraggiamento.

Se le conosci le eviti

Nel loro libro Il dialogo strategico, Giorgio Nardone e Alessandro Salvini inseriscono la recriminazione, la predica, la puntualizzazione e il rinfaccio nelle strategie fallimentari e disastrose della comunicazione. Basate sulle migliori intenzioni, queste strategie sortiscono solitamente i peggiori effetti. Indispongono e irritano le persone a cui sono rivolte, generando in loro rifiuto emotivo, stizza, rabbia e ribellione. Non è forse ciò che scatena anche la critica?

Si narra che lo scrittore Mark Twain, uomo dall’animo piuttosto irascibile, scrivesse delle lettere di fuoco a chi lo faceva arrabbiare, lettere in cui inveiva aspramente e pesantemente contro il destinatario, muovendo critiche assai sprezzanti. Gli servivano per sfogarsi e abbassare la sua temperatura emotiva (saranno state le antesignane delle moderne “lettere di rabbia”?) e mentre scriveva non si preoccupava affatto degli effetti devastanti che avrebbero causato, una volta arrivate a destinazione. Per fortuna, sua moglie, che ben conosceva il suo carattere e le sue feroci consuetudini, quando vedeva le lettere nel vassoio pronte per l’invio, le cestinava.

La sottile linea rossa tra critica e dare feedback

Esiste quindi un modo accettabile di muovere critiche? Soprattutto, esiste un fine utile?

Dare feedback è la linfa vitale di qualunque organizzazione: lasciare le persone senza riscontri circa l’andamento o l’esecuzione del loro lavoro le fa brancolare nel buio e le rende insicure o, paradossalmente, troppo sicure, e quindi rigide.
Per poterci mantenere flessibili, aperti al cambiamento, in formazione e miglioramento continui, tutt* noi abbiamo bisogno di riscontri, di informazioni, di retroazione (che è la parola italiana che più fedelmente traduce “feedback”).

Proprio per questo motivo, formulare critiche è il compito più importante e delicato e temuto e disatteso da qualunque manager o imprenditore, perché il benessere e la soddisfazione delle persone del team e delle relazioni all’interno delle organizzazioni sono determinati in larga misura dal modo in cui vengono espresse e accolte le critiche.

Uscire dalla logica dell’attacco personale, dell’umiliazione, della denigrazione, della generalizzazione, del sarcasmo, o peggio del disprezzo, è assai complicato. La nostra cultura è talmente imbevuta di queste modalità distruttive, che essere virtuosi richiede uno sforzo fuori dal comune.

La riscoperta del tatto

Rivolgersi alle persone con garbo, accortezza e senso della misura, evidenziando aspetti del problema slegati da tratti caratteriali o di personalità, significa far sentire loro che c’è una via di uscita, una possibilità di cambiamento; abbassa le difese e dà un senso di speranza che le cose possono migliorare.

Critica ed elogio devono andare di pari passo, ponendo una cura particolare a questi aspetti:

  • calatevi nello specifico, evitando inutili generalizzazioni, prospettate scenari e possibili soluzioni;
  • mostratevi sensibili e sintonizzati;
  • parlate in privato (in un luogo appartato o comunque calmo), evitando i processi pubblici.

L’obiettivo del feedback è quello di rinforzare un comportamento positivo o cercare di correggere uno negativo.
In ogni caso, restate focalizzati sugli aspetti positivi della situazione e incoraggiate a fare ancora meglio.

Ma se non credo a quello che dico nel dare un feedback?

Questa è un’obiezione che mi viene mossa spesso, quando suggerisco un cambio di rotta dalla critica alla lode. L’invito, sia chiaro, non è alla menzogna o alla falsità, ma a uno spostamento del focus da ciò che non funziona a ciò che funziona. Lo sforzo sta nel cambiare vertice osservativo e comportarsi di conseguenza. Questo permette al feedback di essere più efficace.

Poiché però svolgere attività o assumere comportamenti che non ci vengono naturali può farci sentire falsi, l’autenticità diventa una scusa per non avventurarci fuori dalla nostra zona sicura, un alibi per non cambiare.

Se davvero vogliamo contribuire a costruire un ambiente in cui possano svilupparsi benessere relazionale e organizzativo, allora dobbiamo tollerare il fatto che ci sentiremo inevitabilmente insincer* al momento di fare i primi passi, ma attraversare il disagio è il prezzo da pagare per diventare persone autentiche.

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Raccontare l’impresa: uno scenario non narra una storia

La tentazione di scrivere uno scenario che inventi una storia è sempre forte, perché è la cosa più facile da fare. Ma lo storytelling deve nascere sul prodotto, non prima del prodotto.

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Nello scorso articolo ho detto: Non vendere un’emozione, vendi un prodotto.

Nelle discussioni che ne sono seguite, tutte molto sensate, mi sono sentito di dover ribadire il concetto, che è una presa di posizione e non una provocazione. Intendo: da ex venditore, da ex area manager, da ex persona che viveva a provvigioni, si è fatta le riunioni agenti, i percorsi motivazionali, i giri dai clienti che non vedono l’ora di staccare o si sono dimenticati che saresti venuto, io questa cosa la penso: vendi un prodotto o un servizio, e chi ti parla dell’emozione ti sta mentendo. Il prodotto, il servizio, hanno un nome e un prezzo – si tratti di un frigorifero, di un giro in taxi o, più semplicemente, dell’iscrizione a Facebook in cambio di dati personali. Se quel prodotto e quel servizio veicolano in sé un’emozione, io sono contento. Se quell’emozione la devi costruire, intorno a quel prodotto o quel servizio, beh, c’è qualcosa che non va. E vale sia per l’iPhone sia per un telo sterile per operazioni: il cliente prova entusiasmo quando si trova davanti qualcosa che vale, effettivamente, per lui. Qualcosa che gli fa dire: Non vedevo l’ora che questa cosa sbarcasse nella mia vita. Netflix, la spugna accoppiata, l’auto, le grandi librerie, Amazon che ti porta i libri a casa, il cinematografo, Guerre Stellari. Le emozioni sono sue, non tue.

Consolidato questo aspetto, una domanda nasce spontanea. E lo storytelling?

Lo storytelling, questo è il mio punto, nasce sul prodotto, non prima del prodotto. Nasce sull’azienda, non prima dell’azienda. Uno storytelling meraviglioso non trasformerà il vostro campo di cotone in un palco di blues: se qualcuno si sta spaccando la schiena, la sua colonna vertebrale racconterà un’altra storia.

Qui nasce il mio consiglio di oggi: raccontate storie, non scenari.

La costruzione dello scenario è estremamente usata perché è facile. Se voi dite: Se ti lavi i capelli con questo shampoo sarai felice, oppure – primi anni del ‘900 – avrai meno lendini, state costruendo uno scenario in cui a un soggetto viene associata un’emozione tramite un veicolo. Curiosamente, il soggetto è lo shampoo, il veicolo il volto – solitamente pulito, solitamente molto illuminato, solitamente in contesto neutrale ; l’emozione, qualcosa intorno alla gioia.

Nello storytelling aziendale non ho visto esempi molto diversi. A dire il vero, a pensarci, una differenza c’è, ed è lo storytelling negativo: il suo messaggio lo riassumeremo in Se non compri da noi te ne pentirai. (Ne parlo nel prossimo incontro). Ma solitamente l’esempio è: La nostra azienda veicola i nostri valori bla bla, anni e anni, il nonno del fondatore, ecco un lavoratore bla bla, vi aspettiamo. Questo è uno scenario. È Guido Angeli che vi dice: Se venite da Aiazzone i nostri ingegneri saranno contenti di avervi a pranzo. Ad A corrisponde B.

La caratteristica dello scenario, chi lavora con le storie lo sa, è che essendo universale non parla di nessuno; ed essendo universale mira a una sola emozione, indicativamente: la gioia.

Se invece raccontate una storia, otterrete uno dei suoi effetti più eclatanti: parlando solo di un individuo, e affrontando uno spettro emotivo amplissimo, otterrete un effetto universale. Ne L’uomo dei sogni, film di Phil Alden Robinson, un uomo in difficoltà economiche costruisce un campo da baseball dentro un terreno coltivato, sfida tutta la popolazione locale, e non sa perché lo fa. Diverse volte, nel film, gli chiedono: È il paradiso, questo? E lui risponde: È l’Iowa.

Di questa storia, due sono gli effetti. Il primo è che sai che il protagonista, qui Kevin Costner, sei tu. Sei tu che devi costruire un campo, sei tu che sai che ritornerà. Non sai chi, ma ritornerà.

Il secondo, è che non so voi, ma io, da quando ho visto quel film, muoio dalla voglia di vedere l’Iowa.

Costruite una storia intorno alla vostra azienda. Nessuno vi chiede di dire che siete i migliori, anche perché di migliori, in ogni settore, ce n’è uno; gli altri possono avere vantaggi competitivi. Ogni vostro potenziale acquirente vi chiede un’altra cosa: che gli raccontiate chi siete, che gli diciate, in un certo modo, che tenete a lui perché il suo background è il vostro. Questo, ve l’assicuro, veicola ben più che una sola emozione.

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