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Siamo cascati nell'imbroglio della cultura del feedback? Siamo cascati nell'imbroglio della cultura del feedback?

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Siamo cascati nell’imbroglio della cultura del feedback?

Gli studi lo dimostrano: le critiche, anche quelle costruttive, non funzionano. Eppure le aziende si ostinano a promuovere la cultura del feedback: che ci sia qualcosa dietro?

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Uno dei vantaggi di lavorare nelle risorse umane è che ti permette di vedere molte persone diverse esercitare l’arte del management. Questa esperienza trova il suo climax nel processo della valutazione annuale, che mi ha insegnato una verità fondamentale: gli esseri umani non sono per niente affidabili, quando si tratta di valutare i propri simili.

Dagli anni ’70 in avanti, gli studi hanno dimostrato che non siamo in grado di concettualizzare una qualità astratta in maniera obiettiva. Tutto ciò che viene elaborato dal nostro cervello risulta inevitabilmente contaminato da ciò che siamo, al punto che si stima che più della metà delle valutazioni che diamo di una persona ha a che fare con caratteristiche che sono nostre, e non della persona in questione (1).

Critichiamo negli altri ciò che non ci piace di noi stessi

Il fenomeno si chiama effetto della valutazione idiosincratica e sta attirando l’interesse dei ricercatori perché è alla base di tutto un sistema organizzativo-manageriale che nessuno osa più mettere in discussione, perché ormai è considerato fondato.

Si comincia già dall’infanzia, con i voti sul compitino, e poco importa se siano dei numeri, dei giudizi del genere “benino” o dei faccini che sorridono o piangono: sempre di valutazione si tratta.
Gli insegnanti sanno bene che i tempi sono cambiati e che possono essere chiamati a giustificare le loro valutazioni: per questo motivo, la maggior parte di loro si dotano di schede di valutazione.
Si cerca insomma di oggettivare alcuni parametri che saranno giudicati: il numero di errori, la presentazione del documento, i termini di consegna ecc.

Tutta la nostra vita è permeata da valutazioni, per cui non dovrebbe stupirci di essere valutati anche al lavoro, giusto? Il problema resta però e sempre la difficoltà di rendere oggettive le valutazioni. Per questo motivo si inventano degli strumenti e delle metodologie che cercano di rispondere a questo bisogno.

Gli obiettivi S.M.A.R.T.

Un esempio tipico sono gli obiettivi Specifici, Misurabili, raggiungibili (dall’inglese Achievable), Rilevanti e definiti nel Tempo.
Definire gli obiettivi in questo modo è il risultato di un bisogno di obiettività, che si può trovare solo nelle valutazioni che si basano sui numeri.

Dovevi raggiungere un turnover di vendite di 5 milioni entro il 31 marzo 2019: sei arrivato solo a 4,8.
Obiettivo non raggiunto
. Semplice, giusto?

Mmm, non proprio: anche quando l’obiettivo è misurabile, tutto è rimesso comunque all’interpretazione del valutatore e alla linea di confine che egli traccerà.
Alcuni considereranno che tutto ciò che è inferiore a 5 milioni indica che l’obiettivo non è raggiunto. Alcuni invece diranno: Ma sì, in fondo ci sei quasi, te lo conto buono. Altri ancora si affideranno alla rassicurante illusione di un calcolo proporzionale: Diciamo che l’hai raggiunto al 96%, quindi il bonus non sarà al 100%.

C’è da dire che anche i parametri puramente numerici possono essere letti in maniera diversa a dipendenza della persona. Pensiamo alla puntualità: dalle timbrature, si possono contare le volte in cui un collaboratore è arrivato in ritardo (esperienza personale, l’ho dovuto fare, in un paio di casi).

Reazioni dei manager:

  1. Il regolamento dice alle 8:00, Caio è arrivato in ritardo 15 volte in anno.
  2. Caio è arrivato in ritardo 15 volte, ma è vero che in 10 casi erano solo 2 minuti.
  3. Nel mio servizio c’è sempre qualcuno di presente, non è necessario arrivare in orario.
  4. È vero che è arrivato in ritardo 15 volte, però è arrivato in anticipo 32.

Mettiamoci l’anima in pace: essere obiettivi è impossibile.

Il problema del feedback

In un quadro volatile come quello che abbiamo appena descritto, le aziende implementano la “cultura del feedback”. Come se fosse una panacea. In realtà è più simile a un mito e comporta diversi inconvenienti.

Il primo, molto semplice, è che non dobbiamo illuderci: nelle organizzazioni, l’obiettivo del feedback è sempre utilitaristico e finalizzato a farti fare qualcosa come vuole qualcun altro.
Se il feedback è critico, serve a correggerti affinché tu faccia le cose in modo differente; se il feedback è positivo, è l’equivalente del croccantino al cavallo quando ha eseguito l’esercizio come richiesto.

Il secondo problema, più complesso, è legato al fenomeno di cui parlavamo poco fa: le ricerche dimostrano che il feedback non è nient’altro se non una distorsione della realtà di chi lo fornisce.

Questo aspetto è fondamentalmente incompatibile con la credenza attualmente dominante che le prestazioni possano migliorare tramite dei riscontri frequenti, schietti, e per lo più criticamente “costruttivi”.

Il feedback è veramente utile?

Nel quadro di un addestramento, sì. Non lo dico in maniera ironica: se si tratta di migliorare l’utilizzo di una macchina, o di una tecnica di colorazione, o di consolidare delle conoscenze tecniche, ricevere un feedback chiaro e trasparente porta sicuramente a migliorare le proprie prestazioni.

Tuttavia, quante professioni richiedono questo tipo di feedback in maniera continuativa?
Una volta definiti (e appreso l’utilizzo) delle checklist, dei manuali operativi, dei processi, delle ricette, delle formule, degli strumenti di lavoro, il feedback rischia di non essere più una metodologia efficace.

Gli studi sono chiari a proposito: comunicare a una persona la nostra opinione sulla sua prestazione non l’aiuta a migliorare; e anzi: spiegare alla persona come vorremmo che facesse una cosa equivale ad affondare la sua motivazione e la sua voglia di imparare.

Una questione di apprendimento

Dispensare grani di saggezza raramente migliora le prestazioni, perché l’apprendimento umano non funziona in modo puramente addizionale: tendiamo a imparare meglio non da informazioni che riceviamo, ma piuttosto dalla rielaborazione di cose che già sappiamo.
Quando percepiamo un feedback come una critica, la parte del cervello che si attiva è la stessa che reagirebbe di fronte a un pericolo. Questo porta a una drastica diminuzione della capacità di apprendimento, perché siamo entrati in modalità “sopravvivenza” e quindi siamo concentrati sull’aggressione che stiamo subendo (e su come evitarla).

Qualcuno potrà obiettare che si impara sempre dai propri errori, e questo è sicuramente vero. Tuttavia, non quando si è in reazione. Riflettere a ciò che è successo a mente fredda è utile, cercare opportunità di crescita, invece, sul momento rischia di essere difficile.

A questo proposito, devo dire che apprezzo la “cultura del fallimento”, nel senso che sono convinto che tramite il processo di riconoscere i propri sbagli si possano raggiungere delle consapevolezze utili per il futuro. Tuttavia, mi preoccupa lo spazio che questa cultura prende a discapito della “cultura del successo”: a mio avviso, si può imparare molto anche dalle cose che vanno bene.

Uno dei problemi principali delle grandi aziende di successo, a mio avviso, è proprio che non prendono sul serio l’analisi del loro successo. Lo danno per scontato. Analizzano unicamente le cose che sono andate male, senza dare il peso necessario alle cose che, invece, hanno funzionato. Ma questo è un altro tema.

Quindi: perché le aziende insistono sulla cultura del feedback?

Ho una teoria in proposito, basata naturalmente sulla mia esperienza empirica: si spinge la cultura del feedback, nel tentativo di far parlare i manager con i propri collaboratori.
Non avete idea del numero impressionante di capi che non sanno nulla dei loro collaboratori (e viceversa).

In un’azienda per la quale ho fatto una consulenza proprio in ambito di performance review, il management si stava interrogando su quanto spesso proporre la valutazione annuale. C’era l’idea di farla ogni due anni, perché era considerata troppo invasiva dal punto di vista della risorsa tempo.

Ricordo che la responsabile delle risorse umane era invece dell’idea di condurla semestralmente, e aveva spiegato il suo punto di vista con queste parole: “Così siamo sicuri che almeno una volta all’anno, il capo si siede con i collaboratori per parlare”.

Molto spesso in azienda si implementa qualcosa per fare qualcos’altro.
La cultura del feedback è classificata come metodologia per migliorare le prestazioni, ma in realtà serve soprattutto a creare delle opportunità di scambio tra le persone. Che è tra l’altro uno degli aspetti fondamentali per creare un terreno positivo per il miglioramento continuo.

La domanda sorge però spontanea: come si arriva al punto che delle persone che condividono spesso lo stesso spazio per 8 ore al giorno non si parlino? Parlino veramente, intendo.

È una questione di barriere fisiche (uffici, lontananza?)
O di barriere organizzative (troppa distanza tra manager e subordinati?)
O è la cultura dell’azienda, che bandisce ogni opportunità di interazione non professionale?

In questo caso, temo che la capacità di dare un feedback sia l’ultimo dei loro problemi.

Un “test” per l’efficacia del feedback

Il feedback è uno strumento utile e conoscerne le tecniche può aiutare ad intavolare una discussione, tuttavia non è sufficiente per dare all’altro la sensazione che ci sia attenzione e cura da parte nostra, e non solo per il suo lavoro ma anche per la sua persona. Questo è ciò che motiva veramente le persone: sentirsi considerate, supportate, apprezzate.

E chi rimane convinto che il feedback schietto come proposto da certe aziende, soprattutto negli Stati Uniti, rimanga il modo migliore per affrontare le situazioni, riprendo la battuta di Leandro Herrero a questo proposito, che propone un test semplice e efficace:

“Nel dubbio, provate questo: chiedete a vostra moglie (o marito): ‘Tesoro, posso darti un feedback?’ e vedete se funziona bene come pensavate.

 

Nota bibliografica:
(1) Scullen, Steve & Mount, Michael & Goff, Maynard. (2001). Understanding the Latent Structure of Job Performance Ratings. The Journal of applied psychology. 85. 956-70.

All’età di tre anni ho deciso di diventare vegetariano; in seconda elementare, la maestra ha convocato i miei genitori perché “non era normale” che un bambino conoscesse tutti i nomi dei funghi in latino; a 13 anni ho amato per la prima volta senza sapere che non era amore; a 15 ho smesso di fare decathlon perché odiavo la competizione; ancora minorenne, sono stato processato da una corte marziale. A 20 anni mi sono sposato e a 23 ho divorziato; a 25 anni dirigevo una start-up che ho fatto fallire; a 29 ho avuto la meningite, sono morto ma non ho saputo restarlo. A 35 anni ho vissuto una relazione poliamorista e sono diventato padre di figli di altri. A 42 mi sono licenziato da un posto fisso, statale e ben pagato per fondare l’Agenzia per il Cambiamento Purple&People e la sua rivista Purpletude. A parte questo, ho 20 anni di esperienza nelle risorse umane, ho studiato a Ginevra, Singapore e Los Angeles, ho un master in comunicazione e uno in digital transformation e ho tenuto ruoli manageriali in varie aziende e in quattro lingue diverse: l’ONG svizzera, la multinazionale francese, le società americane quotate in borsa, la non-profit parastatale. Mi occupo soprattutto di comunicazione del cambiamento, di organizzazioni aziendali alternative e di gestione della diversità – e scrivo solo di cose che conosco, che ho implementato o che ho vissuto.

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Il problema non sono i risultati, ma le aspettative

Un risultato può essere deludente solo se non corrisponde alle nostre aspettative: ma come si creano e quanto sono pertinenti in un mondo fatto da sistemi complessi?

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uomo fosso aspettative

Non so voi, ma a me capita spesso di essere più concentrato sui (mancati) risultati che sulle (errate) aspettative.

L’altro giorno, ad esempio, sono stato in piscina e ho preso una porta in faccia.
Mancavo da un pezzo, da tanto che non ricordavo più l’odore del cloro e l’umidità che ti investe quando passi dagli spogliatoi alle vasche.

Ci sono andato con un obiettivo preciso: fare 60 vasche da 25 metri in 15 minuti.
Cuffietta nuova di zecca, occhialini tecnici, un po’ appanzato devo dire, ma determinatissimo.

Entro in acqua e inizio subito il riscaldamento, che la temperatura non è quella della piscina idromassaggio. Poi mi posiziono in corsia tre, guardo l’orologio appeso al muro, faccio un lungo respiro e parto con la prima spinta.
Esco dalla vasca quarantacinque minuti dopo, visibilmente distrutto, con un record non invidiabile di 30 vasche, ovvero la metà del risultato obiettivo nel triplo del tempo atteso. Un trionfo, ho pensato.

Dalle mie parti, qualcuno potrebbe dirmi: Bravo, mona! Ho scoperto solo dopo che l’obiettivo che mi ero dato era più o meno simile al record mondiale di nuoto in stile libero in vasca corta. Record. Mondiale. Ma sul momento ho incartato il senso di delusione e l’ho infilato nella borsa dei panni sporchi, mentre mi avviavo al parcheggio.

In seguito, però, rientrando a casa in auto con il pilota automatico e la testa che continuava a lavorare, mi sono reso conto che a volte attacchiamo il mirino sul bersaglio sbagliato: se fissiamo l’asticella delle aspettative troppo in alto, poi è difficile misurarsi sui risultati.

Nel gioco delle tre carte, il problema siamo noi

Prendiamo la politica.
Se un candidato ci dice che una volta eletto farà delle cose per ottenere certi risultati, noi abbiamo solitamente due atteggiamenti simultanei e contrari: in linea di massima non gli crediamo (e cioè pensiamo che menta) ma se in qualche modo ci convince a stare dalla sua parte, gli diamo comunque un minimo di credito e lo aspettiamo al varco.

Nulla di strano. Ma se poi quello stesso politico viene eletto e non fa quello che ha promesso, nel modo in cui lo ha promesso, con i risultati che ha promesso, c’è chi comprensibilmente si incazza.

E chi si incazza di solito è super esigente, con il politico: ha detto che usciva dalla politica, ha detto che toglieva le accise, ha detto che aboliva la povertà, ha detto che avrebbe creato un milione di posti di lavoro, e non lo ha fatto!

Bene. Ma allora mi chiedo: siamo sicuri siano tutti dei cialtroni inaffidabili? Non è che piuttosto abbiamo cannato le nostre aspettative?

Quante volte accade, nel nostro lavoro, di mancare un obiettivo, di presentare un bel pacco di slide cui non daremo seguito per poi ripresentarle ciclicamente, di dare una scadenza e non riuscire a rispettarla, di stilare la lista delle cose da fare in giornata e finire che abbiamo fatto tutt’altro.

Eppure, quando parla un politico, paradossalmente prendiamo alla lettera qualsiasi intenzione, qualsiasi piano, qualunque desiderata.
Il politico naturalmente fa il suo gioco   e qualche volta è il gioco delle tre carte  ma noi abbiamo una scelta che spesso ci precludiamo.

Possiamo scegliere di ridimensionare consapevolmente le nostre aspettative, oppure di metterle quanto meno in prospettiva filtrando con senso critico le cose che dice.

Capire il contesto per gestire le aspettative

Da qualche anno gira un modello che si chiama Cynefin, che è tornato alla ribalta per supportare tutto il filone dell’agile.
Per farla breve, spiega che il rapporto causa-effetto è evidente, perfino banale, solo in contesti semplici. Un incrocio con un semaforo è un contesto semplice, ad esempio.

A mano a mano che il contesto diventa articolato, questo rapporto si fa fatica ad afferrarlo. Nei contesti complicati, per cogliere il nesso bisogna avere un grado elevato di conoscenza. L’impianto elettrico di casa mia è un buon esempio: come funziona non è evidente a tutti, ma ad un elettricista sì.

Nei contesti complessi, invece, il nesso causa-effetto di un’azione lo si può cogliere solo a posteriori, perché ci sono troppe variabili che si condizionano a vicenda.

Un mio collega dice che un dominio complesso è come una festa di compleanno per bambini. Puoi fare dei tentativi, per tenerli buoni, ma non sai a priori cosa catturerà la loro attenzione, come si influenzeranno tra loro, se e come interverranno i genitori. E la stessa festa, con gli stessi invitati, il giorno dopo, avrebbe una dinamica diversa, non ripetibile né prevedibile in anticipo.

L’azienda e la politica se ci pensate non sono diversi da una festa di compleanno per bambini. Sono sistemi complessi. Non in maniera assoluta, ovviamente: in questi sistemi convivono cose semplici, cose complicate e cose complesse.

Un nuovo impianto aumenta la capacità produttiva: questo è evidente. Ma lanciare un nuovo prodotto sul mercato è un dominio complesso: puoi stimare come reagirà il tuo target, ma ci sono molte cose che non sai (e molte altre che non sai nemmeno di non sapere).

Il problema di mettere a fuoco

Lo stesso limite lo vedo quando si parla di analisi di clima in stile wonderful-place-to-work (così non faccio torti a nessuno).

Io posso chiedere, con crocetta in scala 1–5 a tutti i dipendenti, se nel loro contesto “si può contare sulla collaborazione delle persone?” o se “i responsabili sono disponibili ed è facile parlare con loro?”, ma se poi mi concentro sui risultati rischio seriamente di andare a sbattere.

La cosa grossa qui non sono i risultati, ma le aspettative: se sei uno stagista e ti aspetti che il CEO del tuo gruppo sia facilmente disponibile a fare due parole con te, e questo non accade, il problema non è che non accade. Il problema è che ti aspetti la cosa sbagliata o, per dirla in metafora, il problema è che ti concentri su quante galline catturi in un’ora e non sul buco nel pollaio.

Allo stesso modo, in politica puoi ad esempio prendere decisioni economiche secondo dei modelli, ma non è detto che funzionino, perché il risultato dipende da troppe variabili molte delle quali non sono sotto controllo, e non potrebbero esserle. Ma anche qui: se non si mette a fuoco il vero problema – l’indeterminatezza dei risultati – c’è il rischio di restarne schiacciati.

Da dove vengono le nostre aspettative?

Le aspettative possono essere legate alla nostra esperienza personale (ho sempre mangiato benissimo, in questo ristorante, quindi mi attendo lo stesso livello ad ogni visita), ma il più delle volte sono veicolate tramite canali esterni.

Pensiamo ad esempio ai social media e a come contribuiscono a definire le nostre aspettative a tutti i livelli, persino a livello di perfezione fisica: i filtri per ringiovanire i volti sono diventati talmente comuni che restiamo colpiti se un nostro contatto pubblica una sua fotografia con rughe o imperfezioni troppo evidenti.

Nello stesso modo i media, in generale, ci comunicano delle immagini che poi dovremo sovrapporre alla realtà. Questo fenomeno è stato studiato a lungo da chi si occupa di percezione della qualità. In particolare è famoso il modello di Christian Grönross (1984) che definisce la qualità come il prodotto, o come il risultato, di ciò che ci si aspetta rispetto all’esperienza effettiva.

In pratica, se paghiamo 40 Euro per una notte in hotel, non avremo grandi aspettative sulla colazione. Trovare un buffet variato e con prodotti freschi segnerà la nostra esperienza in modo totalmente positivo, e quindi avremo tendenza a considerare tutta l’offerta come di buona qualità. Lo stesso tipo di trattamento in un 5 stelle ci avrebbe deluso per la mancanza di frutta di stagione.

La complessità crea complessità… ma non a tutti piace

Per quanto riguarda la politica, le aspettative sono sicuramente legate alle nostre esperienze passate, ma tenderanno a formarsi anche rispetto ai messaggi che riceviamo: un politico che sa come comunicare saprà convincere, anche senza usare sempre il metro della verità per misurare messaggi e sparate.

Nell’articolo che citavo poco fa, pubblicato sempre su Purpletude, avevo parlato della necessità di esplorare spazi di non verità e un lettore aveva reagito con un commento che mi aveva colpito: “Proporre ricette economiche di cui non sei sicuro è stupido. In politica, poi, è la cosa peggiore. Dire, sapendo di mentire, che hai un grande esercito e che se vai in guerra vinci di sicuro, è una disgrazia”.

A parte non essere una disgrazia (si chiama inganno militare e c’è chi lo usa tutti i giorni dalle parti della penisola coreana), in realtà non c’è nessuno al mondo che può essere sicuro degli effetti di una ricetta economica o dell’esito di una guerra. Al massimo ci si può aspettare che uno sia sicuro che ci sono buone o ottime probabilità di riuscita.

Essere coscienti che l’immagine che ci viene proposta non corrispondente necessariamente alla realtà è possibile solo allenando costantemente la capacità di distinguere le parti complesse da tutte le altre.

Perché le aspettative devono sempre essere semplici, per loro natura, e di conseguenza la comunicazione di queste stesse aspettative tenderà a semplificare la complessità (leggi: la realtà). E questo è il modo migliore per rimanere delusi dai mancati risultati.
O incazzati per le promesse non mantenute.

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Come prendersi cura del proprio cervello

Come prendersi cura del proprio cervello? È una domanda scottante oggi. Nessuno infatti vorrebbe assistere al decadimento del proprio cervello.

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cervello

Tra le domande più scottanti che si pone la medicina moderna due ruotano attorno ad un solo organo, il cervello, e sono:

Della prima sappiamo molto, anzi moltissimo, ma sembra non bastare mai. Ogni volta che diciamo “Sappiamo come il cervello funziona!”, infatti, emerge un dettaglio nuovo, che svela un altro dettaglio nuovo, che a sua volta svela un altro dettaglio nuovo. Più impariamo, più ci rendiamo conto di non sapere.

Della seconda sappiamo poco, anzi pochissimo. Eppure quello che sappiamo, se applicato, potrebbe produrre effetti importanti per molti: prevenzione, gestione e cura di molte condizioni di sofferenza cerebrale.

Tuttavia, la nostra convinzione rimane quella che solo chi sa come funziona il cervello, può sapere come prendersene cura. Così finisce che di tutto quello che sappiamo non abbiamo il coraggio di fare tutto quello che potremmo. Preferiamo aspettare in attesa di saperne di più.

Quello di cui vi parlerò potrà apparirvi troppo semplice per essere utile nella cura di disturbi così complessi come le demenze, i disturbi degenerativi e tutte quelle piccole manifestazioni di disfunzione mentale che fanno tanto soffrire chi ne è portatore e chi gli vive accanto. Eppure è tutto estremamente efficace, scientifico e soprattutto alla portata di tutti. Se volete saperne di più. potete iniziare leggendo gli splendidi Go Wild e Spark del dottor John J Ratey.

Il benessere del cervello è un business che ancora non funziona

Il benessere del cervello umano è un potenziale business da tanti milioni di soldi! Chiunque abbia due spiccioli da parte (ad esempio Google) decide di investirli anche in neuroscienze. Tuttavia nessuno è ancora riuscito a trovare un “farmaco” che raggiunga quelli che sono gli obiettivi più ambiti:

  • Proteggere il cervello dal suo fisiologico decadimento,
  • Curare la degenerazione cerebrale che è caratteristica di disturbi oggi assai diffusi come la malattia di Alzheimer, Encefalopatia vascolare, Sclerosi Multipla, Sclerosi Laterale Amiotrofica.

Quindi, ci troviamo in una condizione in cui il tessuto corporeo più prezioso, quello nervoso, a cui nessuno vorrebbe mai rinunciare, è quello su cui si fa più ricerca, ma per cui si hanno meno strumenti farmacologici efficaci.

Lo stile di vita come farmaco per il cervello

In questo scenario sconfortante, negli ultimi decenni molti ricercatori hanno trovato il coraggio di battere un altro punto di vista: dedicarsi allo studio degli effetti dello stile di vita sul benessere del cervello umano. Esatto, stile di vita. Quindi, nessun nuovo farmaco, solo vecchie abitudini.

Il modo in cui ciascuno di noi vive, infatti, ha un effetto su come il cervello di ciascuno di noi sta. Il cervello sente, ascolta, vede, tocca e gusta tutto quello che viene in contatto con i nostri sensi. E, quel che è più importante, reagisce a tutto. Quindi, quello che nella nostra vita gli proponiamo o non gli proponiamo lo influenza, nel bene e nel male.

Le basi dello stile di vita come farmaco per il cervello

Ho voluto riassumere tutte le importanti conclusioni di anni di studi sullo stile di vita come farmaco per il cervello, in tre punti:

  • 6 domande
  • 6 azioni
  • 6 qualità

6 Domande

I ricercatori più intraprendenti si distinguono dagli altri per il coraggio di farsi domande che gli altri non si fanno. Alcuni ricercatori si sono fatti veramente delle domande geniali. Ecco le 6 domande a mio avviso più importanti che alcuni di loro si sono fatti:

  • Quale modo di mangiare rinvigorisce il cervello?
  • Che tipo di movimento rinvigorisce il cervello?
  • Quale ambiente rinvigorisce il cervello
  • Che effetto hanno le relazioni sul benessere del cervello?
  • Durante il sonno, in che modo il cervello si rinvigorisce?
  • Che effetto fa la meditazione sul benessere del cervello? E soprattutto qual è la meditazione che fa bene al cervello umano?

Sembrano domande banali, ma per chi è immerso tutto il giorno nella complessità, farsi una domanda semplice a volte è la cosa più difficile.

6 Azioni

Naturalmente a domande così importanti difficilmente si può dare una risposta rassicurante e definitiva. Tuttavia, chi lavora su domande importanti ottiene sempre informazioni importanti, anche se non definitive. In particolare, sono emerse 6 azioni a cui ciascuno di noi dovrebbe porre attenzione per sapere come prendersi cura del proprio cervello:

  • MANGIARE IN MODO VARIEGATO. Il cervello umano si distingue dal cervello degli altri esseri viventi per l’estrema varietà di azioni che sa compiere. Al tempo stesso si caratterizza in quanto necessita di un apporto di alimenti variegato per esprimere a pieno le proprie potenzialità.
  • ALLENARSI ALL’AGILITÀ E ALLA VERSATILITÀ. Nel cervello, come nei muscoli, vale il principio “use it or lose it” (o lo utilizzi o lo perdi). Questo significa che le singole fibre nervose, come le singole fibre muscolari, si mantengono vitali solo se le utilizziamo. Se non le utilizziamo le perdiamo. Ecco perché l’allenamento (e il movimento in generale) dovrebbe contenere combinazioni di movimenti differenti. Dove non c’è differenza, c’è perdita! Camminare è perfetto, ma camminare in un sentiero tortuoso è meglio. Correre funziona, ma correre nel traffico o in un sentiero è meglio. Sollevare pesi va bene, ma sollevare pesi con forme inconsuete funziona di più.
  • DORMIRE. Alternare ai momenti di veglia dei momenti di sonno. Vivere come se il sonno non fosse un intervallo di tempo passivo, in cui i deboli recuperano le forze, ma attivo, in cui il cervello metabolizza le esperienze vissute e memorizza le informazioni che ha raccolto. (Avevo parlato del sonno già un anno fa).
  • STARE IN NATURA. Garantirsi momenti in cui vivere immersi nella natura. Un bosco, una spiaggia, la campagna, il deserto … in tutte queste condizioni l’essere umano raccoglie una miriade di stimoli che aiutano il cervello a mantenersi adatto alle condizioni climatiche presenti in quel momento.
  • COLTIVARE LE RELAZIONI. Esatto coltivare le relazioni come si coltivano le piante nell’orto. Dedicare tempo, spazio ed energia alla creare e mantenere relazioni con gli altri. È vero, con l’abitudine si riesce a vivere bene anche da soli, ma è grazie all’interazione con gli altri che ognuno di noi conosce veramente se stesso.
  • COLTIVARE LA CONSAPEVOLEZZA (awareness) . Praticare regolarmente attività che portano la mente a ritrovare il proprio centro. Uso apposta un linguaggio non neuroscientifico, per riferirmi a quello a cui ambiscono normalmente coloro che praticano la meditazione. Sappiate tuttavia che l’effetto “meditazione” non è altro che quella condizione in cui tutto il cervello pulsa ad uno stesso ritmo e tutti i neuroni sono sincronizzati. Il che significa che questo effetto può determinarsi anche quando ricevete un massaggio o lo fate; quando annaffiate i vostri fiori; quando suonate uno strumento musicale, quando cucinate, quando guardate un bel panorama o i vostri figli che giocano. La meditazione seduta in posizione del Loto è un modo adatto per alcuni, ma non per tutti. Ognuno dovrebbe trovare il suo di “in medio” stare (ossia stare in mezzo – meditare) .

6 qualità

Da questo derivano 6 qualità che non dovrebbero mai mancare nella vostra vita.

  • Varietà
  • Sfida
  • Calcolo
  • Immersione
  • Relazione
  • Riassunto/focalizzazione

Tornando all’inizio, quindi, chi volesse sapere come prendersi cura del proprio cervello dovrebbe impegnarsi a vivere una vita ricca di varietà, non tirarsi indietro davanti alle sfide, prendersi un tempo per lasciare che il cervello calcoli e metabolizzi quello che è accaduto. Trovare un tempo per immergersi nella natura, coltivare le relazioni con gli altri e ogni tanto dedicarsi a immaginare un centro attorno a cui far ruotare la propria vita.

Strana ironia della sorta

La cosa buffa è che le stesse attività che sono utili per prendersi cura del proprio cervello sono utili anche per prendersi cura del proprio corpo. Come se il modo migliore per prendersi cura del proprio cervello fosse quello di prendersi cura del proprio corpo.

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