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Siamo cascati nell'imbroglio della cultura del feedback? Siamo cascati nell'imbroglio della cultura del feedback?

Comunicare

Siamo cascati nell’imbroglio della cultura del feedback?

Gli studi lo dimostrano: le critiche, anche quelle costruttive, non funzionano. Eppure le aziende si ostinano a promuovere la cultura del feedback: che ci sia qualcosa dietro?

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Uno dei vantaggi di lavorare nelle risorse umane è che ti permette di vedere molte persone diverse esercitare l’arte del management. Questa esperienza trova il suo climax nel processo della valutazione annuale, che mi ha insegnato una verità fondamentale: gli esseri umani non sono per niente affidabili, quando si tratta di valutare i propri simili.

Dagli anni ’70 in avanti, gli studi hanno dimostrato che non siamo in grado di concettualizzare una qualità astratta in maniera obiettiva. Tutto ciò che viene elaborato dal nostro cervello risulta inevitabilmente contaminato da ciò che siamo, al punto che si stima che più della metà delle valutazioni che diamo di una persona ha a che fare con caratteristiche che sono nostre, e non della persona in questione (1).

Critichiamo negli altri ciò che non ci piace di noi stessi

Il fenomeno si chiama effetto della valutazione idiosincratica e sta attirando l’interesse dei ricercatori perché è alla base di tutto un sistema organizzativo-manageriale che nessuno osa più mettere in discussione, perché ormai è considerato fondato.

Si comincia già dall’infanzia, con i voti sul compitino, e poco importa se siano dei numeri, dei giudizi del genere “benino” o dei faccini che sorridono o piangono: sempre di valutazione si tratta.
Gli insegnanti sanno bene che i tempi sono cambiati e che possono essere chiamati a giustificare le loro valutazioni: per questo motivo, la maggior parte di loro si dotano di schede di valutazione.
Si cerca insomma di oggettivare alcuni parametri che saranno giudicati: il numero di errori, la presentazione del documento, i termini di consegna ecc.

Tutta la nostra vita è permeata da valutazioni, per cui non dovrebbe stupirci di essere valutati anche al lavoro, giusto? Il problema resta però e sempre la difficoltà di rendere oggettive le valutazioni. Per questo motivo si inventano degli strumenti e delle metodologie che cercano di rispondere a questo bisogno.

Gli obiettivi S.M.A.R.T.

Un esempio tipico sono gli obiettivi Specifici, Misurabili, raggiungibili (dall’inglese Achievable), Rilevanti e definiti nel Tempo.
Definire gli obiettivi in questo modo è il risultato di un bisogno di obiettività, che si può trovare solo nelle valutazioni che si basano sui numeri.

Dovevi raggiungere un turnover di vendite di 5 milioni entro il 31 marzo 2019: sei arrivato solo a 4,8.
Obiettivo non raggiunto
. Semplice, giusto?

Mmm, non proprio: anche quando l’obiettivo è misurabile, tutto è rimesso comunque all’interpretazione del valutatore e alla linea di confine che egli traccerà.
Alcuni considereranno che tutto ciò che è inferiore a 5 milioni indica che l’obiettivo non è raggiunto. Alcuni invece diranno: Ma sì, in fondo ci sei quasi, te lo conto buono. Altri ancora si affideranno alla rassicurante illusione di un calcolo proporzionale: Diciamo che l’hai raggiunto al 96%, quindi il bonus non sarà al 100%.

C’è da dire che anche i parametri puramente numerici possono essere letti in maniera diversa a dipendenza della persona. Pensiamo alla puntualità: dalle timbrature, si possono contare le volte in cui un collaboratore è arrivato in ritardo (esperienza personale, l’ho dovuto fare, in un paio di casi).

Reazioni dei manager:

  1. Il regolamento dice alle 8:00, Caio è arrivato in ritardo 15 volte in anno.
  2. Caio è arrivato in ritardo 15 volte, ma è vero che in 10 casi erano solo 2 minuti.
  3. Nel mio servizio c’è sempre qualcuno di presente, non è necessario arrivare in orario.
  4. È vero che è arrivato in ritardo 15 volte, però è arrivato in anticipo 32.

Mettiamoci l’anima in pace: essere obiettivi è impossibile.

Il problema del feedback

In un quadro volatile come quello che abbiamo appena descritto, le aziende implementano la “cultura del feedback”. Come se fosse una panacea. In realtà è più simile a un mito e comporta diversi inconvenienti.

Il primo, molto semplice, è che non dobbiamo illuderci: nelle organizzazioni, l’obiettivo del feedback è sempre utilitaristico e finalizzato a farti fare qualcosa come vuole qualcun altro.
Se il feedback è critico, serve a correggerti affinché tu faccia le cose in modo differente; se il feedback è positivo, è l’equivalente del croccantino al cavallo quando ha eseguito l’esercizio come richiesto.

Il secondo problema, più complesso, è legato al fenomeno di cui parlavamo poco fa: le ricerche dimostrano che il feedback non è nient’altro se non una distorsione della realtà di chi lo fornisce.

Questo aspetto è fondamentalmente incompatibile con la credenza attualmente dominante che le prestazioni possano migliorare tramite dei riscontri frequenti, schietti, e per lo più criticamente “costruttivi”.

Il feedback è veramente utile?

Nel quadro di un addestramento, sì. Non lo dico in maniera ironica: se si tratta di migliorare l’utilizzo di una macchina, o di una tecnica di colorazione, o di consolidare delle conoscenze tecniche, ricevere un feedback chiaro e trasparente porta sicuramente a migliorare le proprie prestazioni.

Tuttavia, quante professioni richiedono questo tipo di feedback in maniera continuativa?
Una volta definiti (e appreso l’utilizzo) delle checklist, dei manuali operativi, dei processi, delle ricette, delle formule, degli strumenti di lavoro, il feedback rischia di non essere più una metodologia efficace.

Gli studi sono chiari a proposito: comunicare a una persona la nostra opinione sulla sua prestazione non l’aiuta a migliorare; e anzi: spiegare alla persona come vorremmo che facesse una cosa equivale ad affondare la sua motivazione e la sua voglia di imparare.

Una questione di apprendimento

Dispensare grani di saggezza raramente migliora le prestazioni, perché l’apprendimento umano non funziona in modo puramente addizionale: tendiamo a imparare meglio non da informazioni che riceviamo, ma piuttosto dalla rielaborazione di cose che già sappiamo.
Quando percepiamo un feedback come una critica, la parte del cervello che si attiva è la stessa che reagirebbe di fronte a un pericolo. Questo porta a una drastica diminuzione della capacità di apprendimento, perché siamo entrati in modalità “sopravvivenza” e quindi siamo concentrati sull’aggressione che stiamo subendo (e su come evitarla).

Qualcuno potrà obiettare che si impara sempre dai propri errori, e questo è sicuramente vero. Tuttavia, non quando si è in reazione. Riflettere a ciò che è successo a mente fredda è utile, cercare opportunità di crescita, invece, sul momento rischia di essere difficile.

A questo proposito, devo dire che apprezzo la “cultura del fallimento”, nel senso che sono convinto che tramite il processo di riconoscere i propri sbagli si possano raggiungere delle consapevolezze utili per il futuro. Tuttavia, mi preoccupa lo spazio che questa cultura prende a discapito della “cultura del successo”: a mio avviso, si può imparare molto anche dalle cose che vanno bene.

Uno dei problemi principali delle grandi aziende di successo, a mio avviso, è proprio che non prendono sul serio l’analisi del loro successo. Lo danno per scontato. Analizzano unicamente le cose che sono andate male, senza dare il peso necessario alle cose che, invece, hanno funzionato. Ma questo è un altro tema.

Quindi: perché le aziende insistono sulla cultura del feedback?

Ho una teoria in proposito, basata naturalmente sulla mia esperienza empirica: si spinge la cultura del feedback, nel tentativo di far parlare i manager con i propri collaboratori.
Non avete idea del numero impressionante di capi che non sanno nulla dei loro collaboratori (e viceversa).

In un’azienda per la quale ho fatto una consulenza proprio in ambito di performance review, il management si stava interrogando su quanto spesso proporre la valutazione annuale. C’era l’idea di farla ogni due anni, perché era considerata troppo invasiva dal punto di vista della risorsa tempo.

Ricordo che la responsabile delle risorse umane era invece dell’idea di condurla semestralmente, e aveva spiegato il suo punto di vista con queste parole: “Così siamo sicuri che almeno una volta all’anno, il capo si siede con i collaboratori per parlare”.

Molto spesso in azienda si implementa qualcosa per fare qualcos’altro.
La cultura del feedback è classificata come metodologia per migliorare le prestazioni, ma in realtà serve soprattutto a creare delle opportunità di scambio tra le persone. Che è tra l’altro uno degli aspetti fondamentali per creare un terreno positivo per il miglioramento continuo.

La domanda sorge però spontanea: come si arriva al punto che delle persone che condividono spesso lo stesso spazio per 8 ore al giorno non si parlino? Parlino veramente, intendo.

È una questione di barriere fisiche (uffici, lontananza?)
O di barriere organizzative (troppa distanza tra manager e subordinati?)
O è la cultura dell’azienda, che bandisce ogni opportunità di interazione non professionale?

In questo caso, temo che la capacità di dare un feedback sia l’ultimo dei loro problemi.

Un “test” per l’efficacia del feedback

Il feedback è uno strumento utile e conoscerne le tecniche può aiutare ad intavolare una discussione, tuttavia non è sufficiente per dare all’altro la sensazione che ci sia attenzione e cura da parte nostra, e non solo per il suo lavoro ma anche per la sua persona. Questo è ciò che motiva veramente le persone: sentirsi considerate, supportate, apprezzate.

E chi rimane convinto che il feedback schietto come proposto da certe aziende, soprattutto negli Stati Uniti, rimanga il modo migliore per affrontare le situazioni, riprendo la battuta di Leandro Herrero a questo proposito, che propone un test semplice e efficace:

“Nel dubbio, provate questo: chiedete a vostra moglie (o marito): ‘Tesoro, posso darti un feedback?’ e vedete se funziona bene come pensavate.

 

Nota bibliografica:
(1) Scullen, Steve & Mount, Michael & Goff, Maynard. (2001). Understanding the Latent Structure of Job Performance Ratings. The Journal of applied psychology. 85. 956-70.

All’età di tre anni ho deciso di diventare vegetariano; in seconda elementare, la maestra ha convocato i miei genitori perché “non era normale” che un bambino conoscesse tutti i nomi dei funghi in latino; a 13 anni ho amato per la prima volta senza sapere che non era amore; a 15 ho smesso di fare decathlon perché odiavo la competizione; ancora minorenne, sono stato processato da una corte marziale. A 20 anni mi sono sposato e a 23 ho divorziato; a 25 anni dirigevo una start-up che ho fatto fallire; a 29 ho avuto la meningite, sono morto ma non ho saputo restarlo. A 35 anni ho vissuto una relazione poliamorista e sono diventato padre di figli di altri. A 42 mi sono licenziato da un posto fisso, statale e ben pagato per fondare l’Agenzia per il Cambiamento Purple&People e la sua rivista Purpletude. A parte questo, ho 20 anni di esperienza nelle risorse umane, ho studiato a Ginevra, Singapore e Los Angeles, ho un master in comunicazione e uno in digital transformation e ho tenuto ruoli manageriali in varie aziende e in quattro lingue diverse: l’ONG svizzera, la multinazionale francese, le società americane quotate in borsa, la non-profit parastatale. Mi occupo soprattutto di comunicazione del cambiamento, di organizzazioni aziendali alternative e di gestione della diversità – e scrivo solo di cose che conosco, che ho implementato o che ho vissuto.

Comunicare

L’economia dell’attenzione (o come mandare messaggi significativi)

Quando comunichiamo, dovremmo sempre tenere presente i bisogni del nostro interlocutore e chiederci se ciò che diciamo merita veramente la sua attenzione.

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Vi ricordate l’ultima lezione alla quale avete assistito?

Proviamo a riportare alla mente qualche dettaglio: di cosa si parlava? Dove eravamo? Che tipo di aula era? Ci ricordiamo chi era il/la docente?

E ora proviamo a fare un passo ulteriore: sono state distribuite delle dispense? Le abbiamo ancora? Dove sono? Abbiamo preso appunti?

Proviamo veramente a ricordarci. Prendiamoci ancora qualche secondo…


Che la lezione fosse lontana nel tempo o che risalga a qualche giorno fa, riportarne alle mente dei dettagli è un esercizio difficile. Questo perché il nostro cervello tende a filtrare le informazioni.

La nostra memoria funziona in modo simile a quella di una chiavetta USB: ha uno spazio limitato e per questo motivo non può registrare tutto.

Non c’è ancora consenso accademico su quali siano i filtri che applichiamo nella selezione delle informazioni da “salvare”; gli studi di psicologia e neuroscienze che si dedicano a questi aspetti sono numerosi e ognuno mette l’accento su meccanismi che potrebbero spiegarne il mistero. Ma solo parzialmente.

Memoria e attenzione vanno a braccetto

Una delle teorie più accreditate, per lo meno dal punto di vista sperimentale, è che la memoria non possa operare in maniera indipendente rispetto all’attenzione.

Cosa significa? Semplificando all’estremo: è l’attenzione che dedichiamo a qualcosa a determinarne la codifica in qualità di ricordo all’interno della nostra memoria.

I ricercatori hanno notato che alcune parti del cervello importanti per la memoria (tipicamente l’ippocampo e il lobo temporale mediale) sono chiamati in causa anche durante i processi riconducibili all’utilizzo dell’attenzione.

Da questo si è ipotizzato che il flusso potesse essere bidirezionale: la nostra memoria e i nostri ricordi giocherebbero quindi un ruolo nella decisione di prestare attenzione a qualcosa.

Una reputazione… interessante

Se un professore ci ha fornito informazioni che abbiamo ritenuto di basso livello in passato, è possibile che tenderemo a prestargli meno attenzione. Sembra una teoria facilmente dimostrabile, vero?

Ora proviamo a traslare questa esperienza a un altro ambito: dalle aule scolastiche spostiamoci alla nostra casella di posta elettronica.

Molti di noi vivono la frustrazione di avere colleghi o clienti che non leggono i nostri messaggi. O che li leggono e li ignorano. O che sembrano non capirli, nonostante tutto sia scritto lì, nero su bianco.

Domanda: e se fossimo noi stessi come quel professore che forniva informazioni di poco valore?

Quale valore hanno i nostri messaggi?

Oggigiorno gli inbox sono rumorosi, straripanti e ricchi di messaggi che competono tra di loro per assicurarsi la nostra attenzione.

Secondo un report DMR ognuno di noi, al lavoro, riceve in media 121 messaggi al giorno. Sono un sacco di e-mail – e di ogni forma: inviti, newsletter, richieste, accordi, reclami, solleciti, per-nostra-conoscenza… ogni messaggio veicola delle informazioni che hanno più o meno valore per chi li riceve.

Ci siamo mai domandati, prima di inviare una e-mail, se stiamo veicolando qualcosa di valore per chi la leggerà?

Lo abbiamo visto poco fa: l’attenzione si attiva anche grazie ai ricordi. Se abbiamo la reputazione di essere una di quelle persone che mette in copia tutti per ogni cosa, è possibile che chi riceverà l’e-mail non ci presterà… attenzione.

Sembra improbabile?

Rifacciamoci la domanda dopo aver letto questo dato: secondo uno studio del 2016, solo il 34% dei messaggi viene aperto.

La buona notizia è che la percentuale è in costante rialzo, probabilmente grazie alla messaggeria mobile. Ma rimane il fatto che solo 1 un messaggio su 3 viene letto (che poi, a voler essere fiscali, l’apertura non ne garantisce la lettura).

Ma perché?

Buona domanda.
Dovremmo tutti cominciare col porci questo interrogativo prima di affrontare questioni più complesse, come il basso tasso di aderenza dei collaboratori a certi progetti aziendali o la sorprendente ignoranza dei clienti nei confronti di cambiamenti importanti che abbiamo introdotto.

La parola chiave, l’abbiamo capito, è attenzione. E il motore di questa attenzione è l’interesse. Ma la ragione per cui c’è interesse è il valore per chi riceve l’informazione.

Evidentemente, visti i risultati, la capacità di identificare questo valore sembra essere particolarmente ostica.

Too much information

L’importanza che dedichiamo al concetto di “attenzione” non è una novità, in quanto tutta la tradizione andro-pedagogica, a partire dai filosofi greci e passando dai conventi medievali, si è posta la domanda di come attirare e mantenere l’attenzione delle persone.

La digitalizzazione ha però rilanciato l’importanza del concetto, in un contesto che è profondamente cambiato rispetto al passato: tutta la produzione di informazioni create dall’uomo dalla sua apparizione della terra fino all’inizio dell’era digitale viene oggi prodotta in 2 giorni.

Continuando con il ritmo attuale, nel 2025 produrremo 463 exabyte di dati al giorno, ovvero l’equivalente di 212 milioni di DVD. Quotidianamente. Se il DVD dice ancora qualcosa a qualcuno, come similitudine.

Dando per scontato che il nostro sistema mnemonico non è in grado di assorbire tutto questo flusso di informazioni, i meccanismi di selezione e di filtraggio di ciò che decideremo di salvaguardare assumono una importanza critica. E la resilienza di questi stessi meccanismi lo sarà ancora di più.

L’economia dell’attenzione

In altre parole, poiché le nostre capacità mentali sono limitate, anche il trattamento di queste informazioni ne risulta limitato.

Man mano che i contenuti aumentano e che diventano disponibili in modo immediato, l’attenzione diventa sempre più il fattore limitante nell’utilizzo di tutte queste informazioni. E, nel contempo, assumere il ruolo di principale filtro nel decidere che quali informazioni avranno valore e quali saranno invece spedite nel dimenticatoio (sia digitale che analogico).

Per questo oggi si parla di “economia” dell’attenzione, intesa come un approccio alla gestione delle informazioni nell’ottica dei limiti della mente umana, dove l’attenzione viene trattata come se fosse una materia prima particolarmente rara. E quindi preziosa.

Lo sanno bene le persone che si occupano di marketing: nel 2004 Patrick Le Lay, parlando del modello di business della televisione pubblica francese, aveva detto provocatoriamente che “Ciò che vendiamo alla Coca-Cola, è del tempo di cervello umano disponibile”.

Questa idea non si limita più soltanto alla pubblicità, ma ha inglobato la maggior parte delle nostre attività, in quanto permeate in permanenza dall’abbondanza di informazioni.

L’attenzione è preziosa perché limitata

La posta in gioco dell’economia dell’attenzione ha cominciato a delinearsi all’inizio del XX secolo: è stato il sociologo Gabriel Tarde a formulare le prime riflessioni sull’argomento, constatando che la sovrabbondanza della produzione industriale avrebbe avuto bisogno di forme di pubblicità in grado di “catturare l’attenzione e fissarla sul prodotto offerto”.

Nel 1971, il futuro premio Nobel per l’economia Herbert Simon formulò il concetto in termini più precisi:

“Ciò che l’informazione consuma è piuttosto evidente: consuma l’attenzione di chi la riceve. Quindi un’abbondanza di informazione crea una scarsità di attenzione e un bisogno di distribuire efficacemente questa attenzione tra le sovrabbondanti fonti di informazione che possono consumarla.” (la traduzione è mia)

Questa intuizione è alla base di tutta la letteratura sull’economia dell’attenzione ed è una citazione obbligata per chi si interessa al tema; tuttavia non è né la più recente né la più esplicita.

A mio avviso, è molto più illuminante la sintesi che ne dà Matthew Crawford nel 2015:
“L’attenzione è una risorsa – una persona ne ha soltanto un tot”.

Come scrivere messaggi di valore (e che attirano l’attenzione)

Già solo con questa infarinatura storica, ci è possibile trarre qualche conclusione utile su come dare valore ai messaggi che trasmettiamo.

Prima di tutto, le informazioni che sono nuove o sorprendenti devono essere legate a delle aree di interesse.
In altre parole, comunicare a tutti i collaboratori che le celle frigorifere del settore C saranno spente per manutenzione, interesserà unicamente gli addetti ai lavori. Ed è sbagliato pensare “poco importa, mando il messaggio a tutti, tanto chi non è interessato lo eliminerà”, perché nel cestinare quella comunicazione, la mente della persona non interessata cestinerà anche un po’ della nostra affidabilità informativa. In futuro, ci leggerà con meno attenzione.

Infatti, si dà più attenzione a una fonte fidata.
Se mando sempre email poco interessanti, verrò classificato come fonte non attendibile. Invece la reputazione si costruisce, di messaggio in messaggio. Il modo migliore è stimolare la discussione: quando una persona solleva una questione con il suo collega citando il messaggio che abbiamo inviato, siamo sulla buona strada. “Non lo sapevi? Lo diceva Trombin nella sua e-mail”. “Ah, non l’ho letta”. “Dovresti, ci sono informazioni interessanti”.

La condizione, però, è che la fonte sia facilmente reperibile: l’informazione deve essere facile da trovare, non deve richiedere tre passaggi e 14 click sull’intranet aziendale. E deve contenere delle parole chiave che permettano di trovarla con dei motori di ricerca interni. Un vero e proprio SEO delle comunicazioni aziendali, con gli stessi principi che useremmo per dare visibilità a un articolo pubblicato in un blog.

Ed infine, ciò che comunichiamo avrà maggiore valore quando risponderà a un bisogno della persona che ci legge.
Ad esempio, non andremo a parlare di autorealizzazione a dei colleghi che in quel momento hanno un contratto di durata determinata. Una persona in situazione di precariato sarà maggiormente sensibile a dei bisogni più basici, come la sicurezza dell’impiego e gli aspetti salariali. L’autorealizzazione – Maslow docet – è molto più in alto nella gerarchia dei bisogni, e riguarderà un numero limitato di manager o di specialisti ai quali salario e sicurezza non bastano più per essere motivati.

Pensare sempre a chi riceve il messaggio

Uno degli aspetti ambivalente delle messaggerie elettroniche (tutte, dall’email a WhatsApp) è che ci ha abituati a una sorta di registro informale. È come se considerassimo questi canali di comunicazione più vicini all’ambito familiare che a quello professionale.

Anche quando usiamo paroloni e formule di cortesia, non soppesiamo le parole come quando scriviamo su un pezzo di carta.
Per diverse ragioni, probabilmente: da una parte è una questione di immediatezza (le e-mail sembrano patate bollenti, bisogna passarle di mano il prima possibile); dall’altra c’è una dimensione di intimità che si crea tra noi e le nostre app di messaggeria (tanto è vero che mandiamo messaggi, anche professionali, sia dal letto che dal bagno).

Questo, a mio avviso, ci distrae da un punto centrale: comunichiamo per essere capiti. Quindi quello che vogliamo dire dovrebbe essere pensato, sia nel contenuto che nella forma.

Attenzione: non sto dicendo che bisogna essere formali, anzi, a volte proprio tutto il contrario. Dobbiamo semplicemente pensare che il messaggio non è per noi, ma è per qualcun altro. E adattarci di conseguenza.

Un esempio: quando lavoravo in Ospedale, i messaggi che mandavo ai medici erano sempre in due parti, ben contraddistinte: VERSIONE BREVE e in seguito PER SAPERNE DI PIÙ (con tutte le informazioni del caso e qualche approfondimento). Questo perché se volevo essere letto, dovevo prima di tutto avere rispetto del loro tempo.

Impariamo dal marketing

Per estensione, può essere utile traslare certe tecniche che abbiamo imparato dal marketing anche nelle comunicazioni interne: parlavo poco fa di rendere i messaggi facilmente ricercabili, tramite parole chiave semplici e comuni. Questo è un esempio.

Ma il salto quantico a livello qualitativo sarebbe quello di essere in grado di “clusterizzare” i propri contatti e adattare i messaggi in base ai loro interessi, i loro bisogni e, soprattutto, rispetto al livello informativo che possono/vogliono gestire. E sarebbe possibile farlo con strumenti semplici come un CRM per i “clienti interni”.

C’è molta resistenza, ancora, ad applicare i modelli di gestione delle clientela esterna verso l’interno. Come se fosse una perdita di tempo, o un’eccessiva complicazione. Eppure non ci sentiamo dire tutti i giorni dai guru di LinkedIn che la più grande ricchezza di un’azienda sono i propri collaboratori?

Non sarebbe il caso, allora, di cominciare a conoscerli, questi collaboratori? Sapere quali sono i loro bisogni e i loro interessi? E non con strumenti spannometrici come potrebbero esserlo i colloqui annuali di valutazione, ma proprio dando un significato ai dati che ognuno di noi dissemina ogni giorni in azienda.

A ben pensarci, la saggezza popolare aveva già capito tutto… il segreto per una comunicazione significativa, alla fine, è soprattutto questo: conosci i tuoi polli.

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Comunicare

Etica della recensione: quando dire “non mi piace” è professionale

Blogger e influencer scrivono spesso recensioni. Molti di loro sono stati pagati per farlo, o hanno ricevuto qualcosa in cambio. Possono restare oggettivi?

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È possibile fare una recensione in modo etico e professionale, soprattutto se ci sono di mezzo i soldi?
Oppure, solo per il fatto che ti paghino, va da sé che ne dovrai parlare bene?

Questo è un dilemma che mi pongo da tempo, e ho fatto scorta di dubbi e ripensamenti sull’argomento.
Per lavoro mi capita di essere contattata da aziende che mi mandano prodotti da provare e recensire e vogliono che io ne parli possibilmente bene. Anzi, direi ovviamente bene perché immagino che diano abbastanza per scontato che questo succeda, anzi, lo danno per certo soprattutto a fronte di un compenso deciso insieme.

Per regolarmi su questa faccenda ho pianificato un mio sistema per accettare o meno le recensioni e per farle in modo etico e trasparente.

Mi pagano o comunque mi regalano qualcosa: che faccio se non mi piace?

È importante che io ti dica che cosa recensisco faccio la sexblogger e recensisco sextoy (in genere questa affermazione genera un picco di interesse in questa fare del discorso!) – figata! Dirai tu – vero, dico io, il problema è che gli oggetti che mi vengono mandati hanno anche un certo valore che va dai 50 euro medi a prodotti che possono sfiorare i 2000 euro.

Non male, certo. Il fatto è che questo determina una sorta di “senso del dovere” nel parlare per forza bene delle cose che si ricevono.
In generale la mente umana percepisce come migliori gli oggetti di costo maggiore, e anche questo rende complicato giudicare in modo oggettivo un prodotto.

Come fare quindi per uscirne bene, senza subire la pressione psicologica dei brand e soprattutto per rimanere una voce credibile nei confronti di chi mi legge?

Parlo solo di quello che mi piace

Ho deciso di adottare una tecnica poco remunerativa ma moralmente accettabile per me: parlo solo di quello che mi piace e non lo faccio per soldi. Non voglio sentirmi in dovere di parlare bene di qualcosa.

Sul mio blog personale scrivo solo quando mi va, quando ho qualcosa da dire, e non per fare numero, e soprattutto lo faccio quando i prodotti mi divertono o mi colpiscono particolarmente.

Se qualcuno decide di regalarmi qualcosa da provare, accetto ma avviso sempre che lo stanno facendo a loro rischio e pericolo perché non voglio sentirmi in obbligo di parlare bene di qualcosa.
Alcuni desistono, altri si fidano del prodotto e me lo mandano devo dire che questi sono, il più delle volte, prodotti ottimi. E infatti mi capita di scriverne con piacere.

Ma se non mi piace?

Recensire con pressapochismo è uno dei mali del web: recensire male e forzatamente un prodotto rovina il mercato, non dà alcun servizio al pubblico e soprattutto alimenta l’immondizia di cui il web è pieno, e io non ho voglia di essere l’ennesima persona che recensisce a cavolo un prodotto perché viene pagata per farlo.

L’altro giorno mi ha contattata un’azienda di relazioni pubbliche proponendomi l’anteprima di un film in uscita in questi giorni.
Cast stellare, una sorta di thriller dove il tradimento è parte integrante della trama. Mi dicono se mi va di vederlo visto che il tradimento potrebbe essere nelle mie corde di sexblogger.

Certo che potrebbe, quindi mi danno il link per la visione privata.

E da lì nasce l’imbarazzo: recensire un film non è un problema avendo lavorato molti anni nella pubblicità e avendo girato molti spot so capire se una sceneggiatura funziona e se un doppiaggio è fatto a regola d’arte. Il fatto è che quel film era davvero brutto. Ma brutto in modo esasperante. Roba da abbaiare a sbadigli. Da ritrovarsi lì a urlare “allora?!” allo schermo in attesa della battuta che non arriva. Ne ho visto metà a forza di andare avanti veloce con il cursore. Insomma: brutto a quel livello lì.

L’agenzia di PR mi ha ricontattata qualche giorno dopo, chiedendomi se mi è piaciuto e soprattutto se ho scritto qualcosa (fanno così: ti mandano le cose, ti danno un giorno x entro cui scriverne e ti pungolano attorno alla data stabilita per avere il così detto buzz – il rumore attorno all’evento o al prodotto).

Sono stata sincera: ho detto che il film era brutto, al di sotto delle aspettative, ho elencato in modo dettagliato i difetti e ho detto che avrei preferito non scriverne, perché se l’avessi fatto avrei dovuto parlarne male.
La persona dall’altra parte della mail ha compreso, mi ha comunque ringraziata della disponibilità e ci siamo lasciate con la promessa di risentirci per eventuali altre collaborazioni.

Ma perché non ne parli male?

Siamo d’accordo che le recensioni non debbano per forza essere positive, ci mancherebbe. Scrivo male dei prodotti – o comunque non mi spertico di lodi se c’è spazio per migliorarli e quindi so che il mio commento può essere utilizzato positivamente dall’azienda. Non scrivo male e basta di qualcosa semplicemente brutto perché sarebbe comunque pubblicità – se qualcuno mi regala qualcosa che non mi piace lo avviso ed evito di scriverne riportando in privato all’azienda quello che secondo me non funziona.

Non ho scritto una recensione negativa del film perché non ci sarebbe stato spazio di miglioramento.
È un film brutto. Posso evitarvi di andare al cinema? Si, ma preferisco di gran lunga spingervi ad andare quando qualcosa mi esalta davvero: credo di essere molto più convincente.

L’altro caso in cui non mi faccio problemi a recensire un prodotto negativamente è se ho speso del mio, se il mio ruolo non è più quello di sexblogger ma di utente che ha acquistato un prodotto a seguito della pubblicità e lo trova al di sotto delle aspettative allora sì, ne parlo male perché è venuto meno il patto di fiducia tra me cliente e il brand. Questa è la differenza.

Ok, ma i soldi come li fai?

Ci sono sexblogger che lo fanno per mestiere, e va bene così. Ho rispetto di chi sceglie di scrivere ogni giorno per i brand, e sono certa che molte colleghe e molti colleghi lo facciano in modo serio.

Io preferisco farlo per divertimento perché farlo per lavoro mi toglierebbe credibilità e passione.
Scrivo a pagamento non sul mio blog ma sui blog degli altri. Scrivo recensioni sui blog dei brand ma anche qui, la condizione è che il prodotto che mi chiedono di testare mi piaccia. Non posso e non voglio mentire al pubblico.

Per me è una questione etica fondamentale.
Potrei guadagnare molto di più, farmi pagare profumatamente per ogni post sui social e per ogni volta che cito qualcuno, ma no, non lo faccio.

Mi limito semplicemente a mettere #ad ai post quando cito un marchio perché, anche se non ho voluto denaro per scriverne, comunque si tratta di pubblicità e preferisco essere chiara. E anche questo ha contribuito a costruire la mia credibilità nel tempo.

 

Tu ti fidi delle recensioni che trovi in giro?
Sapere che sono a pagamento le rende meno credibili? È un dilemma dal quale non riesco a uscire!

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Treding