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Lavorare

Formazione e CV

Come e cosa indicare nel CV del proprio percorso formativo (o della sua mancanza). Vediamolo insieme.

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La sezione “Formazione” del curriculum dovrebbe essere fattuale, eppure assume un valore fortemente strategico a dipendenza del tipo di posizione per cui ci si candida.

Come per tutte le cose, se ritenete di avere un vantaggio strategico a questo livello, come ad esempio una laurea alla Bocconi, vale la pena metterla in evidenza, all’inizio del documento. Se invece la vostra esperienza professionale è a vostro giudizio più importante, potete relegare la formazione al fondo del CV.

Queste indicazioni, naturalmente, valgono solo se non utilizzate quell’orribile modello di CV Europeo che, non mi stancherò mai di ripeterlo, ha lo stesso sex appeal di una minestra di orzo. Fredda.

Non mischiare corsi e diplomi

Premesso che ognuno ha il suo stile e che esso dice qualcosa della personalità del candidato, nel mio curriculum personale faccio distinzione tra quattro tipi di (in)formazione:

  1. Formazione di base: è quella obbligatoria, professionale o liceale – di solito la si cita solo se è l’ultimo diploma conseguito oppure se è caratterizzante. Ad esempio: ho fatto il liceo classico e questo dice qualcosa di me, per cui lo menziono.
  2. Formazione accademica: è la formazione superiore, quindi la laurea o il bachelor o il master. La data di ottenimento è importante solo nei primi anni, dopodiché va in prescrizione 🙂 In l’Italia, è fondamentale indicare il risultato finale (110 e lode); per la Svizzera, è di uso meno comune e quindi lo eviterei.
  3. Formazione certificante: di solito sono corsi molto specifici, di breve-media durata, costosissimi, e che attestano delle conoscenze settoriali, come ad esempio Microsoft Office Specialist (MOS) Expert.
  4. Formazioni qualificanti: la maggior parte della formazione continua rientra in questa definizione; si tratta di corsi di perfezionamento, come potrebbe esserlo ad esempio “Riconoscere e gestire i segni dell’abuso d’alcol in un collaboratore”.

Nella sezione “Formazione” o “Titoli di studio” vanno inserite solo le formazioni accademiche (e nel caso in cui non ci siano: la formazione di base). Tutto il resto lo metterei nella sezione formazione continua (che può essere una sottosezione della precedente).

La formazione continua

La meta-competenza che mi interessa maggiormente in un candidato è la capacità di apprendimento. Se una persona non sa fare una cosa, può imparare a farla, a condizione che abbia la predisposizione necessaria.

La formazione continua, da questo punto di vista, può essere un segno che il candidato non si sia addormentato sugli allori e che abbia voglia di continuare a imparare nuove cose e a perfezionare ciò che già sa.

Sconsiglio di fare liste chilometriche con tutti i webinars, i seminari, i congressi e gli addestramenti seguiti e ricevuti. O se proprio ci tenete, fatelo in un allegato – mentre sul curriculum, effettuate una selezione di ciò che è significativo, dando una preferenza alle formazioni certificanti.

Quando il diploma non c’è

Non tutti hanno ottenuto un diploma accademico o un titolo equivalente. Molti si sono fermati alle scuole dell’obbligo mentre altri non hanno terminato gli studi. In questi casi, è importante non farsi prendere dal panico e quindi mentire o esagerare. Siate sempre trasparenti:

Laurea triennale in biologia (non terminata)
Ottenuti 116 crediti formativi ECTS su 180.

Nel caso in cui abbiate una buona esperienza lavorativa ma nessun diploma significativo, consiglio di sostituire la sezione “Formazione” con “Sviluppo professionale”, in cui citerete le formazioni effettuate sul campo e le competenze acquisite.

Detto questo, l’opzione migliore sarebbe quella di rimettersi a studiare. Il panorama formativo attuale offre molte opportunità di ottenere dei diplomi o delle certificazioni, se non addirittura dei master , anche continuando a lavorare. E in ogni caso: anche piccole formazioni qualificanti dimostrano la volontà del candidato di restare sempre aggiornato rispetto al proprio campo di interesse.

HR | Digital Transformation | Change Management | Co-Founder Purple&People. Negli ultimi 15 anni ha rivestito ruoli manageriali nell’ambito delle risorse umane, a 360°, lavorando in grandi aziende americane, in multinazionali francesi e in organizzazioni parastatali svizzere. Il suo focus personale si concentra soprattutto sulla digital transformation, la gestione del cambiamento, le relazioni con gli stakeholders e lo sviluppo dei talenti. Ha il pallino per le questioni di genere e il diversity management, con una fastidiosa tendenza a voler sperimentare in prima persona le innovazioni e i modelli organizzativi radicali.

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Perché ci lamentiamo sempre dei giovani?

L’aneddoto del collega cinquantenne che rende la vita impossibile al giovane neo-assunto è in realtà una storia fatta di paure, di insicurezze e di morte. Rien que ça.

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Daniele non si fida dei suoi colleghi cinquantenni.
“Ho avuto delle brutte esperienze, in passato”, mi confida. “Non solo non ti aiutano, ma fanno apposta a non passarti le informazioni di cui hai bisogno”.

È una storia che ho sentito spesso: il senior che snobba il collaboratore junior e che gli rende la vita difficile, sottoponendolo a una specie di nonnismo del lavoro.

Assomiglia in maniera simmetrica alla storia del cinquantenne che si lamenta del ventenne e che si domanda in che razza di mondo ci faranno vivere la nostra vecchiaia questi giovinastri.

Quando la struttura narrativa si ripete in modo così sistematico, il mio rilevatore di stereotipi si accende e si mette a suonare.

La premiata ditta dei giovani svogliati (dal 598 a.C.)

Queste lamentele sono vecchie come il mondo. Hanno una dimensione che oserei definire mitologica.

Troviamo testi greci del 600 avanti Cristo che dipingevano i figli come tiranni pronti a rispondere male ai loro genitori; nelle commedie di Plauto (l’equivalente romano di Netflix) si affrontava spesso il tema della decadenza morale dei giovani e il conseguente dilemma di un’educazione rigida o indulgente; il monaco giapponese Yoshida Kenkō, vissuto nel XIV secolo, si lamentava della scarsa padronanza linguistica dei suoi discepoli; la scrittrice Anna A. Rogers nel 1907 temeva la fine dell’istituzione del matrimonio a causa di una nuova generazione troppo individualista; e così via.

Tutte queste esternazioni hanno qualcosa in comune: la verità storica, che a posteriori le fa apparire ridicole.
Possiamo dire con una certa sicurezza che negli ultimi 3000 anni il mondo non sia finito più volte a causa di una nuova generazione di mollaccioni. O no?

La paura di non essere più abbastanza

Chi mi segue regolarmente sa che ho qualche teoria fissa e una di queste è sicuramente che la maggior parte dei nostri comportamenti disfunzionali sono nutriti dalle nostre paure.
Paura di perdere la faccia, paura di non essere abbastanza, paura di venir rifiutati, paura di essere inutili, paura di non essere amati… Insomma, la Paura, quella con la P maiuscola, specifica per ognuno di noi ma mai troppo differente da quella degli altri.

Alla base di questa constante mortificazione della nuova generazione da parte della generazione precedente, a mio avviso, c’è proprio la paura.

Solo la paura, infatti, può giustificare un orrore come quello di dare alla luce dei bambini in questo mondo, di farli crescere, di occuparci di loro, per poi convincerli di essere meno bravi, meno indipendenti, meno meritevoli, meno lavoratori di noi.
Affidiamo ai nostri figli un futuro costruito sulle nostre imprese e sui nostri errori, dando loro la responsabilità di viverci con gratitudine.

E facciamo lo stesso in azienda: io vecchio lupo di mare, navigato, ti do l’onore di farti le ossa nella realtà che ho contribuito a costruire, quando la gente della mia generazione faceva le cose in ordine; tutto quello che vedi non lo meriti, perché non hai ancora dimostrato il tuo valore. Quindi non aspettarti da me un aiuto o un comportamento collaborativo: devi rimboccarti le maniche, come ho fatto io.

La storia è stata scritta dagli sfigati

Questa narrativa funziona talmente bene che la nuova generazione, a un certo punto, si convincerà veramente di aver fatto qualcosa di sbagliato.
I giovani cominceranno a preoccuparsi di non essere all’altezza: “Alla mia età, mio padre era già sposato con due figli, io invece sono ancora all’Università, fuori corso e dipendente economicamente”.

Ogni generazione viene mortificata dalla precedente e, invecchiando, ripeterà lo stesso paradigma, mortificando quella successiva. Perché “ai miei tempi, le cose erano diverse”.

Eppure, proprio perché questo paradigma è ciclico e ininterrotto da millenni, allora dovremmo essere seduti intorno a un fuoco a darci mazzate con la clava, in questo momento. A sbattere la testa contro i muri delle caverne.

Invece tutto ciò che ammiriamo, che desideriamo, tutto ciò che c’è di buono e di bello nella storia dell’umanità, come l’arte, le grandi opere architettoniche, la letteratura, la musica, l’innovazione tecnologica, tutto è stato fatto da persone considerate confuse e incapaci dai propri padri.

Non ci rimpiazzerete mai

In azienda, è possibile che una persona senior si possa sentire minacciata da un giovane: siamo animali, e guardiamo con sospetto il lupacchiotto che cresce, si afferma ed è pronto a soffiarci il posto che ci siamo guadagnati con tanta fatica.

Un collaboratore più giovane è l’incarnazione della nostra paura di non essere più… utile, amato, necessario… vivo. In qualche modo ci troviamo di fronte all’evidenza della nostra mortalità, sia professionale che umana (e quindi sia metaforica che reale).

Quando diciamo che questi giovani sono fannulloni, viziati, dipendenti – che non sono all’altezza dei nostri standard, quello che diciamo è che questo giovane non mi può rimpiazzare. Non è bravo abbastanza per prendere il mio posto, o peggio: non ha la caratura morale e di carattere per farlo.

Sì, perché a causa dell’accelerazione iperbolica dell’innovazione tecnologica, il dubbio di aver perso il treno viene anche alle persone più vecchie. Quindi riportiamo (ho 44 anni, mi ci metto anch’io tra i vecchi) il tutto sul terreno intangibile dei valori: forse sei bravo tecnicamente, ma non sei maturo/motivato/forte abbastanza.

Farei di tutto per i miei figli. Davvero?

Posso sentire echeggiare un’obiezione: io voglio il meglio per mio figlio! Gli ho dato il mio nome, i miei averi, mi assomiglia fisicamente, mi gratifica vedergli lo stesso tic di mia madre quando si arrabbia… non è vero che ho paura di lui!

Eppure, proprio perché sentiamo questo bisogno di ritrovare un po’ di noi nei nostri figli, non facciamo altro che evidenziare la nostra paura di non esserci più. In qualche modo, nei valori nostri che (speriamo) faranno loro, cerchiamo disperatamente un pezzetto di immortalità.

Per questa ragione, quando i figli crescono e capiamo che non sono la nostra fotocopia, che sono individui a parte, e che avranno i loro valori, lotteranno per le cose in cui credono, che magari sono diverse dalle nostre; li vedremo preoccuparsi del futuro e non di ciò che c’è nel passato, ovvero noi; allora capiremo che nel giro di due o tre generazioni saremo solo un nome sull’albero genealogico, senza identità, senza forma, senza senso. La nostra vita, il nostro valore, sarà ridotto a qualche lettera.

Sul posto di lavoro è la stessa cosa: ogni tanto mi capita di tornare come cliente nell’azienda che ho lasciato 18 mesi fa: incontro molte persone che si fermano e mi salutano, ma molte, soprattutto i giovani neo-assunti, non sanno chi sono. Non mi conoscono. Ho dedicato 10 anni della mia vita alla costruzione di un’azienda che non si ricorda di me dopo poco più di un anno, figuriamoci tra cinque, o dieci, o venti.

Il bisogno di essere utili… per sempre

Ci è difficile accettare che la vita possa andare avanti senza di noi, anche se ripetiamo spesso la frase “Tutti siamo importanti, ma nessuno è insostituibile” – che, detto per inciso, è la frase più in malafede di tutto l’armamentario manageriale.

Convincendoci che chi verrà dopo di noi farà un disastro, ci preoccupiamo per il futuro (nostro e loro e del mondo) ma al contempo ci sentiamo vagamente sollevati, perché, in fin dei conti, la storia che ci raccontiamo ha una morale semplice e consolatoria: alla fine, noi siamo stati veramente utili a qualcosa e la nostra vita (professionale e non) ha avuto un senso.

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Cooperare o competere? Questo è il dilemma

In azienda, si professa la cooperazione ma si premia la competizione. Come si può trovare un equilibrio tra le due modalità e, soprattutto, chi dovrebbe esserne garante?

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Quando ero piccolo passavo gran parte delle mie giornate a casa di mia nonna. Nel suo garage, luogo di giochi e di puzzo di fritto (per non creare cattivo odore in casa era solita friggere in un cucinotto inserito in una stanzina lì adiacente), c’era un cartello di latta identico a questa immagine trovata ora per caso su Facebook:

Parla del valore della cooperazione e dell’inutilità della competizione. Da sempre mi sono chiesto cosa sarebbe successo se la corda fosse lunga abbastanza per permettere ai due asini di poter mangiare tranquillamente da una parte e dall’altra. Non avrebbero litigato, non sarebbero entrati in relazione, non avrebbero dovuto risolvere un problema. E invece questa corda è corta e questo fa scaturire il conflitto, ma soprattutto fa nascere una relazione.

Da quando lavoro mi è capitato più volte di ripensare a questo disegno e paragonarlo al mio modo di svolgere le mansioni assegnatemi, e a quello dei miei colleghi che ho avuto durante le mie diverse esperienze professionali.

Qual è l’approccio migliore che ho gestito e quale quello più efficace? Non dico quello peggiore, perché comunque sono due approcci che esistono in azienda, è inutile negarlo e non voglio dare un giudizio negativo su uno dei due comportamenti, ovvero quello della competizione e quello della cooperazione. Due modi di vivere il solito problema, ovvero raggiungere un obiettivo. Sia che sia personale, che aziendale.

Non nego però che la forma competitiva non mi appartiene, non mi ci trovo a mio agio e tendo a evitarla. Anche se è l’approccio che impariamo fin da piccoli, forse perché più naturale e umano – sebbene la prima prova di una battaglia tra umani risale a 13’000 anni fa, mentre i ritrovamenti che indicano invece dei comportamenti collaborativi nei nostri antenati risalgono addirittura a più di un milione di anni fa, quando l’homo sapiens non esisteva ancora (per un approfondimento, clicca qui).

La competizione nasce sui banchi di scuola

È la scuola la principale fautrice di questa caratteristica.
Il sistema scolastico che tende a premiare gli studenti che ottengono un bel voto e considerare inadeguati coloro che non si impegnano a sufficienza vuol essere sì un insegnamento al valore della meritocrazia, impegno uguale premio, ma in un contesto sociale e culturale che paga solo chi si fa sentire di più, anche il valore meritocratico passa in secondo piano e in questo contesto tende a non valorizzare l’impegno, ma il solo raggiungimento dell’obiettivo.

In una delle tante interviste fatte a Tiziano Terzani negli ultimi giorni prima della sua scomparsa, il giornalista evidenziava questo aspetto, identificandolo come il grande limite della società: nell’imporre la concorrenza e la rivalità tra gli esseri umani si perde di vista il lato più spirituale e meno materiale della relazione e del vivere.

Cosa potrebbe essere fatto per impedire questa estenuante gara dove in gioco c’è la vita, il riconoscimento e il guadagno? Forse niente perché come accennavo prima l’uomo ha bisogno di tirare in ballo il suo lato animale per imporsi come essere umano.

E poi anche la natura ci insegna questo: «Le anatre depongono le loro uova in silenzio. Le galline invece schiamazzano come impazzite. Qual è la conseguenza? Tutto il mondo mangia uova di gallina» diceva Henry Ford nel famoso aforisma che ha fondato i principi della pubblicità efficace.

Competere vuol dire sfidare?

Ma la parola competizione cosa significa realmente?
Deriva dal latino cum: insieme – pétere: andare verso, compètere, ovvero andare insieme, direzionarsi verso un medesimo punto. Quindi il termine non rappresenta necessariamente un’accezione negativa, anzi: sembra che l’etimologia sia tutto sommato simile al termine “cooperazione”, ovvero avvalersi dell’altro per riuscire insieme a raggiungere un obiettivo comune.

La realtà è molto diversa e la competizione è la parola che usiamo per definire anche un rapporto conflittuale con il nostro collega. Devo riuscire a fare tutto da me così avrò attenzione da parte del mio capo e magari mi darà una promozione, devo far vedere cosa sono bravo a fare senza contare sull’aiuto degli altri, devo trovare l’occasione di parlare con l’amministratore delegato così capirà che tipo sono, ecc. Questa è la realtà dei fatti.

L’altro talvolta è un ostacolo nel far prevalere le mie competenze e il mio valore. Perché il punto a cui tendiamo entrambi, insieme, sembra poter appartenere solo a uno: al primo che ci arriva. Questa è la vera competizione.

Ecco che nasce l’esigenza di portare in azienda la cultura della cooperazione, del lavoro di squadra di cui si parla dagli anni ’80, ma non si applica raramente perché richiede l’accordo di tutti. Se qualcuno del team non è fair-play, l’avrà ancora una volta vinta sugli altri.

Sembra quasi che dobbiamo obbligatoriamente sottostare a queste regole o altrimenti sei fuori gioco. Se ti trovi con un collega fortemente competitivo, devi giocare anche te, altrimenti finirai miseramente schiacciato dalla sua ambizione.

Esiste una via d’uscita

Ma c’è una via di uscita a questo materialismo relazionale? Forse risiede nella capacità di leadership del capo o del manager di un progetto, forse c’è bisogno di alimentare la relazione e la crescita comune del proprio team o dei collaboratori.

Forse ancora una volta la differenza la fa l’ascolto che il leader dedica ai propri dipendenti. Allora è possibile che occorra lavorare su obiettivi individuali senza coinvolgere la squadra. Ma così si perde ancora una volta la relazione e l’importanza fondamentale che il lavoro ha nella società, ovvero come nobilitatore dell’uomo e dei rapporti umani.

Si lavora sempre per qualcun altro, mai per se stessi. È il principio di comunità, quello individuato perfino dai padri costituenti che hanno voluto il lavoro nel primo articolo della Costituzione Italiana.

Ok, tutto bello, ma ancora come si risolve questo predominio dei competitivi sugli altri? Beh, oltre una buona leadership, forse la chiave di tutto risiede nella competenze trasversale fondante della relazione umana: l’empatia, ma soprattutto il rispetto reciproco. Una nuova educazione, una nuova scuola e nuovi valori legati sì alla meritocrazia, ma anche all’aiuto reciproco.

Gli asini dovrebbero, forse per la prima volta, spezzare la corda con i propri denti, e mangiare insieme prima da un mucchio di fieno poi dall’altro, perché insieme, si sa, c’è più valore e gusto nel fare le cose.

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