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Il benessere del personale (e delle persone) non è solo questione di soldi

Lavoriamo per lo stipendio, ma questo non basta: cosa motiva veramente le persone? Cosa può fare il datore di lavoro per rinforzare l’impegno dei propri collaboratori?

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Ogni imprenditore sente e dichiara di avere a cuore il benessere dei propri dipendenti. La differenza sostanziale sta in cosa si intende per benessere.

Un errore diffuso consiste nel pensare che, per rendere felice un lavoratore, sia sufficiente pagarlo bene; o almeno il giusto, magari affiancando alla retribuzione qualche premio o altro beneficio monetizzabile.
È ovvio che tutti lavoriamo per guadagnare i soldi che ci servono per vivere e, possibilmente, per vivere bene; ma pensare che tutto sia riconducibile ad un quantum è limitato.

Vivo le aziende da oltre vent’anni, all’interno e da consulente, e mi sono resa conto che, indipendentemente dalle dimensioni, dal fatturato e dal settore merceologico, ricorrono tre elementi che fanno tutta la differenza nella percezione del proprio benessere da parte del personale.

E che tutti e tre hanno poco o niente a che fare con i soldi.

Crescita

Soprattutto tra i giovani, l’opportunità di crescere all’interno dell’azienda è fortemente motivante sia all’ingresso che nel tempo.
Questa è la ragione per cui tendono a prediligere le grandi aziende alle piccole.
Nonostante siano fortemente gerarchizzate e impersonali, molte di loro prevedono programmi di crescita strutturati, con regole di accesso standardizzate e chiare e quindi potenzialmente accessibili a tutti.

Crescere non significa solo fare carriera: si tratta di acquisire nuove conoscenze e competenze, da spendere all’interno e non solo; misurarsi con nuove sfide e opportunità; sperimentare nuovi modelli organizzativi e produttivi.

La crescita passa inevitabilmente per la formazione continua. Non solo formazione tecnica; anche – e soprattutto – formazione, per così dire, a-tecnica, per sviluppare quelle competenze trasversali utili alla crescita del singolo e dell’impresa.

Le resistenze di certi piccoli imprenditori verso la formazione si legano, aldilà del costo (spesso più immaginato che conosciuto), al suo effettivo valore e, in maniera più profonda, al ROI.
Un’obiezione che ho sentito spesso fare è: mentre loro sono in aula, non producono e io li devo pagare lo stesso.
In pratica, la formazione è vista come una specie di vacanza.

Qui credo che parte della responsabilità ricada su noi formatori e consulenti.
La difficoltà dell’imprenditore a comprendere il valore dell’investimento nella formazione delle proprie risorse, secondo me, dipende da una superficiale analisi dei bisogni formativi. Colleghi e colleghe mi perdonino la generalizzazione, ma troppo spesso ci concentriamo più sulla nostra offerta che sul risultato atteso.

L’imprenditore ha certamente chiaro cosa vuole ottenere; ciò su cui a volte è meno consapevole sono le cause per le quali quel risultato è disatteso e le modalità per ottenerlo.
Se i dipendenti sono troppo lenti nello svolgimento delle loro mansioni, forse non hanno bisogno di imparare a gestire il tempo; forse bisogna lavorare più in alto sulla chiarezza nell’assegnazione dei compiti e nella semplificazione delle procedure.

Un altro elemento strategico della crescita, è la capacità di valutare il potenziale di ciascuno, oltre l’attuale livello di esperienza o ruolo.
Più di una volta mi è capitato di incontrare persone in ruoli marginali che, però, mostravano un livello di conoscenza dell’azienda e dei suoi processi e, soprattutto, una tale voglia di accrescere il proprio contributo, da giustificare decisamente un investimento nella loro crescita.

Se nelle grandi imprese per queste figure emergere è difficile, nelle piccole – dove le filiere gerarchiche sono più contenute – bastano un pizzico di attenzione e di dialogo per scoprire su chi vale davvero la pena di investire.

A me è successo; e incontrare un imprenditore attento mi ha cambiato la vita.
Ancora studentessa, entrai come receptionist in una piccola azienda del settore del lusso. Era un lavoro noiosissimo; così, ogni volta che potevo, mi interessavo del lavoro degli altri, offrivo il mio aiuto (anche se non rientrava nelle mie mansioni) e lanciavo proposte. Il titolare se ne accorse e mi offrì di aiutarlo nell’organizzazione degli eventi aziendali.

Quando, due anni dopo, mi laureai, ero direttrice del marketing di quella azienda.
In quei due anni lui mi aveva formata e fatta formare e aperto ad un’opportunità professionale alla quale allora non avevo neppure pensato e che invece ha caratterizzato – poi – diciassette anni della mia vita lavorativa.

Coinvolgimento

Ovvero informazione, trasparenza e ascolto.

Molto spesso i dipendenti ignorano quali siano gli obiettivi dell’azienda. Sanno cosa devono fare, ma non sanno il perché.
E se non vedono immediatamente risultati, possono facilmente perdere motivazione.

Ignorare gli obiettivi, riduce anche la capacità di valutarli quei risultati e allora è sufficiente un fraintendimento, o un pettegolezzo, per insinuare il sospetto che le cose vadano male e i posti di lavoro siano a rischio.
D’altra parte, comunicare al personale quali sono i traguardi complessivi e cosa ci si aspetta da ciascuno di loro, crea senso di appartenenza.
Ogni lavoratore e lavoratrice sente di essere parte di un progetto più ampio e responsabile, per la propria parte, della sua realizzazione.
Parallelamente, i dipendenti devono essere aggiornati anche sugli andamenti, sia quando le cose vano bene che quando non.

Lo scopo non è solo coinvolgerli: chi è sul campo tutti i giorni potrebbe percepire elementi che sfuggono all’imprenditore, e fornire utili suggerimenti per correggere e ottimizzare.
Non si tratta di collettivizzare la gestione imprenditoriale, ma di attingere idee da chi vive il business materialmente.

In una mia ex azienda cambiarono il CEO. Il nuovo arrivato convocò una riunione con tutti i manager ed esordì così: “Voi ditemi tutto ciò che va bene e tutto ciò che non va e come lo cambiereste. Io ascolto e poi decido”.
Ci furono molte reazioni stizzite: che me lo chiede a fare se poi decide comunque lui?
Io, invece, ne rimasi piacevolmente colpita: per la prima volta, le decisioni non venivano prese solo leggendo numeri; per la prima volta, si cercava di capire il perché di quei numeri e come migliorarli.

Responsabilità

Questo, per me, è l’elemento che può radicalmente cambiare il benessere nell’organizzazione.
La responsabilità presa e data.
Responsabilità non significa colpa, ma capacità di prendere decisioni, di agire coerentemente, di farsi carico delle conseguenze e di adeguare scelte e azioni successive ai risultati.

Troppo spesso, nelle aziende, vedo aprirsi la caccia al colpevole; e quando questo colpevole non ha un volto e un nome, allora la colpa si trasferisce all’esterno: il mercato, la concorrenza, i clienti che non capiscono (tutti), i fornitori (tutti) che sabotano.

Non sono mai stata un’imprenditrice, ma sono stata a lungo una manager e la prima cosa che ho imparato è che quando le cose andavano bene, voleva dire che i miei collaboratori erano bravi; quando andavano male era una mia responsabilità.
Era compito mio che lavorassero bene, che raggiungessero gli obiettivi fissati, possibilmente che li superassero e che fossero felici di impegnarsi.
Se avessero dovuto e potuto fare tutto da soli, io non sarei servita.

Allo stesso modo, se tutta la responsabilità dell’andamento di un’azienda fosse all’esterno o in mano ai dipendenti, l’imprenditore non servirebbe.
Se avete mai lavorato per qualcuno, provate a immaginare la sensazione che avreste provato quando il titolare o l’amministratore si fosse presentato da voi dicendo: “Questa scelta che ho fatto si è rivelata meno efficace del previsto e i risultati non sono buoni. Ho deciso di modificare la strategia così… Ci sono altri suggerimenti?”.

Se pensate che viva nel mondo dei sogni, ricordiamo che Steve Jobs, il quale sosteneva che non si assume gente in gamba per dirle cosa fare ma per farsi dire cosa fare, partecipava regolarmente alle riunioni di staff, ascoltando le proposte di tutti.
Apple non è mai stata una cooperativa e Jobs non era esattamente un capo democratico. Semplicemente, ottimizzava il suo investimento in persone capaci: acquisiva competenze e idee al costo di uno stipendio.

La responsabilità è anche quella che si dà, progressivamente, a chi dimostra di meritarla e volerla.
Parlo di delegare funzioni decisionali e non solo operative.
È una scelta difficile e ha i suoi margini di rischio.

Si deve identificare una persona che, in una determinata funzione, risulti particolarmente preparata, appassionata e, possibilmente, riconosciuta dai colleghi.
Poiché per le decisioni strategiche non basta la preparazione, ma serve una certa sensibilità imprenditoriale (lungimiranza, visione d’insieme, capacità di cogliere i segnali deboli del mercato) questa persona potrà essere formata solo dall’imprenditore, che dovrà trasferirle esperienze e competenze, introdurla alle proprie relazioni, per poi progressivamente affidarle alcune funzioni; inizialmente marginali e poi più significative.

Il primo vantaggio per l’imprenditore è di liberare tempo ed energie per le funzioni non delegabili.
Il secondo è di coltivare il proprio sostituito per quando deciderà di lasciare.
Il terzo è che, se l’opportunità è offerta alla persona giusta e raccontata correttamente, è a ridotto impatto economico.
Di fronte a una così grande occasione di crescita e apprendimento, il dipendente si sentirà così gratificato da impegnarsi anche senza una corrispondente contropartita retributiva.
Inoltre, fungerà da traino verso gli altri: salendo di livello, lascerà spazio ad altri che, a loro volta, si sentiranno motivati a migliorarsi e ambire a maggiori responsabilità.

Il prestigio è una leva motivazionale esponenzialmente più forte del denaro.

Come va a finire

Man mano che si abituano a maggiori responsabilità, le persone, per così dire, ci prendono gusto.
È facile che, a un certo punto, l’azienda che per prima ha deciso di investire su di loro, diventi troppo piccola.
Lì un imprenditore c’è già, è il loro mentore e non potrebbero mai pensare né desiderare di scavalcarlo.
Allora, l’unica possibilità è andare a cercare nuove e maggiori responsabilità altrove: mettendosi in proprio o entrando in un’azienda più grande.

Se il primo pensiero che vi viene è di ingratitudine o peggio opportunismo, vi sbagliate.
È la normale evoluzione, come qualunque dominus di pratica professionale vi potrà confermare.

Tra l’altro, è un processo lungo, che dura anni, nel corso dei quali l’azienda e l’imprenditore avranno beneficiato del contributo del dipendente e dell’esempio positivo e replicabile che avrà lasciato ai colleghi.

Appassionata di crescita e condivisione, affamata di conoscenza e confronto, inguaribile ottimista sulla possibilità di ciascuno di contribuire al bene comune, dopo 17 anni nel mondo sales e marketing, nella mia vita attuale sono trainer e facilitatrice supportando lo sviluppo dei singoli e dei team e la gestione costruttiva dei cambiamenti e delle relazioni.

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Le donne non fanno squadra (o sì, ma a modo loro)

L’ambiente di lavoro è spesso determinante nel definire le relazioni tra le persone; in aziende molto “maschili”, le donne tendono a farsi la guerra. Ma non deve per forza essere sempre così.

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Donne che fanno squadra

Si dice che le donne non siano solidali tra di loro e non sappiano fare squadra.
Per lungo tempo l’ho pensato – e sofferto anch’io, sulla base di esperienze personali piuttosto negative.

Allora, però, lavoravo in aziende a impronta fortemente maschile e in seguito ho scoperto che questo elemento faceva un’enorme differenza.
Niente a che fare con il maschilismo; solo una questione di modelli.
Uscendo da quei contesti, infatti, ho trovato situazioni completamente differenti.
Ma facciamo un passo indietro.

La competizione fra donne

Questa storia che le donne siano istintivamente in competizione tra loro mi è sempre suonata un po’ strana.
A tutte le latitudini del mondo, nell’antichità, esistevano comunità femminili, società matriarcali. La mitologia greca (che non era storia ma nemmeno teatro dell’assurdo) narrava di popolazioni interamente femminili – si pensi alle amazzoni o alle sirene talmente forti e potenti da intimorire gli uomini

Quand’è che le donne hanno smesso di fare insieme?
Quando hanno insegnato loro che non potevano fare da sole.

Da bambine, siamo equamente solidali con maschi e femmine; ma – al passaggio dall’infanzia alla pubertà – smettiamo di esserlo tra noi. E il motivo è la lotta per la conquista del maschio alpha.

Poiché per secoli le donne – per uscire di casa – dovevano sposarsi (o farsi monache) e poiché, per onorare la famiglia, dovevano anche farsi scegliere dal miglior partito sulla piazza, la competizione tra loro diventava inevitabile.
E le dinamiche – inconsapevolmente – sono ancora queste. A poco sembrano serviti decenni di lotte per l’emancipazione.

I messaggi che le ragazzine ricevono costantemente le spronano a essere sempre più carine; delle donne in miniatura, delle “signorine”, che è da sempre l’appellativo per le ragazze da marito.
E a poco servono lauree STEM o dichiarazioni di indipendenza economica e sociale.

A questo si aggiunge un oggettivo principio di scarsità.
Poiché le donne hanno difficoltà a ricoprire ruoli apicali, anche nelle società cosiddette “evolute”, la competizione è indotta da questa scarsità e dai modelli organizzativi.

Questo è esattamente ciò che vedevo nelle aziende: donne che si facevano la guerra per emergere.

Le donne sono maschiliste

Non tutte – ovviamente – ma alcune sì. Più di quante ci piaccia ammettere.
Anche qui, la questione è culturale: il modello di base è che certi ruoli sociali siano esclusivamente maschili.

Se una donna ricopre ruoli di responsabilità, ci sono due possibilità:

  1. va a letto con qualcuno che l’ha messa lì a fare la testa di legno;
  2. non è una vera donna: in tutte le possibili declinazioni, da lesbica (quindi è un uomo) a frigida (quindi non le interessano gli uomini).

Di nuovo, torna il tema della seduzione, della sessualità da usare come un’arma.
Perché?
Perché è più facile.

Chi mai vorrebbe sentirsi dare della puttana o della frigida? (sulla presunta antitesi tra omosessualità e femminilità mi astengo perché – davvero – non la concepisco).

Quindi: io che nella vita professionale non ho mai fatto niente di significativo, che non mi sono mai messa in gioco, che mi sono accontentata di ruoli marginali, senza mai provare a scalarli, sono una donna rispettabile e desiderabile.
Vuoi mettere dover confessare che non avevo voglia di rischiare?

Le organizzazioni sono maschili

Queste dinamiche funzionano perché – oggettivamente – le organizzazioni sono maschili.I modelli e le prassi organizzative della maggior parte delle aziende e delle professioni sono maschili.
Non necessariamente maschilisti, ma maschili sì.

Mediamente, se vuoi fare carriera devi accettare condizioni insostenibili per chi debba accudire bambin* o anzian*:

  • riunioni strategiche fuori orario (anche se alcune aziende stanno vietando riunioni che inizino dopo le 18.00 per consentire alle donne di partecipare)
  • assenze frequenti e prolungate per viaggi di lavoro che si potrebbero tranquillamente risolvere con video call a distanza
  • appuntamenti sociali e di networking a cadenza settimanale (preferibilmente alle 7.00 o alle 20.00).

Non che una donna non possa farlo, ma – se non può permettersi un aiuto a tempo pieno – deve fare una scelta tra famiglia e carriera.
Non sempre la scelta è libera e – comunque – è sempre dolorosa, perché richiede una rinuncia.

Più di questo, il modello è diverso nel concetto di squadra.
Se mi si concede la generalizzazione, il modello maschile di squadra è il calcio, quello femminile è il corpo di ballo.

Nel calcio, ognuno ha il suo ruolo definito e assegnato, da cui non può deviare. Tendenzialmente, un difensore non fa goal.
Non c’è rischio di sovrapposizione, tutti sono nelle posizioni assegnate dal mister. C’è un solo capitano e il titolo – conquistato sul campo – non si discute.

Il corpo di ballo è – appunto – un corpo unico. Non ci sono ruoli nel chorus: tutte gli stessi passi, la stessa visibilità, assoli distribuiti.
Non c’è una capitana. Ci può essere l’etoile, come no: il lavoro del chorus non cambia.
Le regole sono armonia e responsabilità. Tutto il corpo si deve muovere all’unisono, con la stessa ampiezza e lo stesso tempo. Se il corpo funziona, tu non le distingui una dall’altra: vedi un’onda armoniosa ma non le singole gocce.

La sorellanza

Sorellanza deriva da sorella e sta a indicare comunanza di origini.

Essere sorelle è più che essere compagne di squadra.
È un legame più forte e impegnativo: io posso cambiare squadra, non famiglia.

Forse è per questo che, per incontrare vera collaborazione e solidarietà femminile, ho dovuto lasciare certe aziende.
Per un caso (o forse no) da quando sono freelance mi trovo quasi sempre a collaborare in gruppi di lavoro femminili.

Confesso che in una prima fase, memore delle esperienze negative del passato, avevo un po’ di resistenze.
Invece, ho trovato un ambiente costruttivo, collaborativo e non competitivo (verso l’interno). Dove le competenze si mescolano e si mettono reciprocamente a servizio.

Non è l’eden, intendiamoci.
Continuo a incontrare donne che vogliono primeggiare, che hanno bisogno di tutti i riflettori su di sé, che cercano di rubarti energie e risorse.
Generalmente, sono donne che avrebbero voluto essere uomini, per poter gestire potere.
Altre volte, sono donne talmente insicure che hanno bisogno di essere scorrette per trovare un proprio ruolo nel mondo.
Queste donne, alla fine, si autoescludono.
Il gruppo va avanti, senza cacciarle, ma – proprio perché va avanti – le lascia indietro.

Nel gruppo, le vite personali e professionali hanno lo stesso spazio, lo stesso valore, lo stesso riconoscimento.
Forse è per questo che sono più armoniose e produttive.
Agguerritissime all’esterno e solidali all’interno.

Chissà se piacerebbe a un uomo lavorare in un posto così…

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Gli uomini di successo preferiscono le donne più giovani

L’identikit è impietoso e sembra uno stereotipo: uomini di successo, sulla cinquantina, lasciano la moglie per una giovane donna dell’est. È inevitabile?

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Uomini di successo maturi sposano giovani donne

Senza scadere nelle generalizzazioni, è un dato di realtà innegabile: molti uomini sono sessualmente attratti da ragazze giovanissime e il successo sociale e professionale sembra far cadere ogni inibizione. Così riprendono statisticamente quota i matrimoni intergenerazionali, con lui uomo di successo maturo e lei giovanissima. Ma tutto questo è etico? E, soprattutto, come le donne over 40 possono risorgere dopo un progetto di vita andato in frantumi e “vendicarsi fiorendo”?

La differenza di età fa… la differenza

Che l’uomo ami, da sempre, le più giovani è una verità dura da mandare giù per tutte, soprattutto se non più giovanissime. È come se, con il passare del tempo, il nostro valore sul mercato delle relazioni scendesse, per poi capitolare con l’arrivo dei temuti “-anta”.

Angosciante, a dir poco, l’idea che nostro marito o il nostro compagno possa eccitarsi sessualmente vedendo camminare delle liceali dirette a scuola, eppure i mariti e i compagni delle altre donne li vediamo tutti i giorni mentre mangiano con gli occhi ragazzine che potrebbero essere le nostre (e soprattutto le loro) figlie. Per non parlare dell’idea che, un giorno, il compagno di una vita ci potrebbe abbandonare per una di loro, che poi si scoprirà essere straniera. Abbiamo tutte un’amica, una sorella, una conoscente a cui questo è successo.

Insomma, essere donne eterosessuali oggigiorno può essere una vera via crucis. Ma è molto meglio non negare la realtà dei fatti e decidere dove e come situarci rispetto ad essa. Per farlo, ci serve ironia e scanzonata capacità di analisi.

Ad esempio: l’abbandono del tetto coniugale di solito arriva non appena un uomo fa un po’ di soldi. Migliora il fatturato annuo e, senza annunciarsi, giunge la fatidica mattina in cui molti uomini si svegliano con il tipico “vuoto di senso” e confessano alla moglie di amare una donna giovanissima e dell’Est Europa.
Per questo la mia migliore amica mi ha sempre ribadito la sua regola aurea: stai alla larga dagli uomini di successo! ama un povero, dai retta a me, almeno nessuno se lo piglia! Come se il pensiero di un uomo che ti sta accanto per tutta la vita per limiti reddituali potesse risultare in qualche modo consolante.

Le donne tradite dagli uomini di successo

Negli anni ’90 furoreggiava l’indimenticabile Il club delle prime mogli, film che ha avuto il merito di portare nell’immaginario collettivo l’abbandono delle prime mogli come fenomeno sociale. Unica pecca: era una commedia e tutto finiva in risata, quando invece vedere frantumarsi un matrimonio o un progetto di vita importante, ritrovandosi in ambasce è un vero e proprio dramma con gravi ripercussioni (anche se le labbra e la verve comica dell’inossidabile Goldie Hawn avranno sempre un posto nel nostro cuore).

C’è chi dà la colpa al femminismo e all’emancipazione della donna nella società occidentale e costoro andrebbero immediatamente mandati a stendere. Ci viene raccontato che veniamo abbandonate da un uomo perché non siamo abbastanza accondiscendenti, dolci, comprensive. Ree accampatrici di assurde pretese, ci siamo spinte addirittura a chiedere reciprocità nei rapporti di coppia, peccato imperdonabile in un’Italia dalla matrice padronale e patriarcale.
Ci viene detto che abbiamo smesso di accontentarci e di fare sacrifici come le nostre nonne – “loro sì che erano Donne!” e ovviamente ci viene rinfacciato che ci trascuriamo e che non siamo abbastanza sexy, sorridenti e arrapanti, magari dovendo anche conciliare lavori impegnativi e figli a cui badare. La colpa sarebbe tutta dell’emancipazione femminile, a sentire questi sapienti.

Mogli al ribasso?

Tempo fa, nel corso del coffee break di un convegno per aziende e professionisti in Nord Italia, ho sentito con le mie orecchie un uomo sulla cinquantina – l’immancabile imprenditore brianzolo tutto tronfio di self made confidence – dire che sposare una donna straniera, come lui aveva fatto, è giusto perché le italiane sarebbero “sempre incazzate”. A suo modo di vedere, la sua nuova moglie moldava sarebbe stata decisamente più “gestibile” della prima moglie che, peraltro, nella sua azienda aveva ricoperto un ruolo apicale per ben vent’anni.

Così ho pensato, assaporando il mio caffè troppo amaro, che forse le donne dell’Est Europa – nel mercato italiano delle relazioni sentimentali – stiano diventando una sorta di esercito di riserva espressione che il buon Marx ne Il Capitale utilizzava per descrivere le masse di inoccupati che facevano scendere i salari perché disposti a lavorare senza essere pagati il giusto e spesso a condizioni disumane. Da uomini di successo, o meno.

Marx asseriva che le condizioni di vita materiale incidono inevitabilmente sugli altri aspetti della vita sociale e aveva ragione, perché se sei tanto buona e servizievole con un brianzolo di quel tipo che soltanto a vederlo ti viene voglia di passare alle maniere forti è perché ti manca il potere contrattuale. Ti manca una casa, un diritto di cittadinanza, ti manca il tuo paese, la tua lingua. So pochissimo di queste migranti, ma so per certo che, se lasci il tuo paese, è perché la tua terra non ti offre una vita dignitosa. Sei quindi più fragile, manipolabile e disposta a chiudere un occhio sulle mancanze di un uomo che, quasi inevitabilmente, ne approfitterà.

Aggiustare le cose

Quel femminismo che viene descritto come la causa del problema sarebbe invece la cura di un male del nostro tempo: le donne, giovani e non, italiane e non italiane, dovrebbero unire le forze e prendere questi cinquantenni/bambinoni a calci in culo, insieme a chiunque altro si permetta di trattarle come qualcosa da “gestire”.

Non ci sono diritti civili (diritti delle donne, in questo caso) senza diritti sociali. E non sarebbe ardito pensare che una società più etica genererebbe famiglie più felici dove, ad esempio, le ragazze giovanissime stessero dove è giusto: accanto ai loro coetanei, dei baldi giovanotti, e non a questi vecchi e patetici uomini davvero convinti che una ragazzina perda la testa per loro. Forse si dovrebbe ricominciare a pensare che i problemi si aggiustano e le famiglie pure, al posto di scappare dove le cose appaiono più facili.

Vendicarsi fiorendo

Questo in un mondo utopico che da qui possiamo soltanto immaginare e sognare, certamente.
Nel frattempo, in questo mondo di relazioni dove tutto pare sempre più precario e capovolto, quali consapevolezze possono aiutare noi donne over 40?

Una per tutte: invecchiare ci rende molto fighe, come si diceva ai nostri tempi.
Perché? Perché, con lo scorrere del tempo, cambia il nostro modo di guardare, muoverci e occupare lo spazio; cambia il rapporto con il nostro corpo perché ne diventiamo più consapevoli; cambia il nostro modo di vestire, abbigliarci e truccarci; ma, soprattutto, cambia la nostra prospettiva sulla vita. Ad un certo punto, capiamo che piacere agli altri non è più una priorità, perché sempre più cogliamo il senso anche trascendente delle cose. Capiamo quanto possa essere meraviglioso non essere più le protagoniste, ma vivere finalmente nelle retrovie al riparo dagli altrui sguardi e con il nostro sguardo finalmente protagonista ben puntato su chi amiamo e su coloro di cui ci prendiamo cura.

Foucault la chiamò tecnologia del sé ed è il modo in cui il nostro sé costituisce se stesso in soggetto. Roba fighissima insomma, per donne adulte e fiere di esserlo, che gli uomini troppo presi dalle loro crisi di mezz’età si perderanno. Peggio per loro, e meglio per tutti quegli uomini capaci di vederci.

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Treding