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Il tuo curriculum mi parla di te?

Le statistiche dicono che si trova lavoro soprattutto grazie alle relazioni e al proprio network. Ciò significa che l’accento non è tanto su cosa sappiamo fare, ma piuttosto su ciò che siamo. Il curriculum risponde a questa domanda? Parla veramente di noi?

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Ho sempre considerato l’invio di CV ed il monitoraggio degli annunci di lavoro come la strada maestra per trovare una nuova occupazione. In effetti è con un’auto-candidatura che ho trovato il primo lavoro.

Da lì in poi tutto è stato molto confuso, ma le migliaia di CV inviati durante i primi anni sono stati un enorme spreco di tempo: quasi nessuna risposta, rarissimi colloqui, nessun risultato chiaro.

Ho sempre dato la responsabilità al mio CV: troppo vecchio, voto di laurea troppo basso, esperienze in aziende poco conosciute fuori dell’ambito locale; mi interrogavo e davo a me stesso, al mio passato, la responsabilità del fallimento.
Gli anni sono passati, le esperienze si sono accumulate, i canali di contatto con le aziende si sono diversificati: contatti tra imprenditori, una buona impressione fatta in una vecchia selezione, un’esperienza di lavoro in comune, un amico o un “concorrente” che consigliava le mie competenze.

In qualche modo ho visto mutare anche il mondo del lavoro: più che una specializzazione, ha cominciato a contare l’esperienza i diversi ruoli e settori, la faccia tosta con cui uso le lingue straniere anche se non le padroneggio alla perfezione, l’energia con cui affronto nuove sfide.
Questo era il dialogo che facevo con me stesso per auto-convincermi, ancora una volta, che quello che non aveva funzionato in passato era la mia storia, non il mio approccio.
Poi ho cominciato a studiare e mi sono trovato davanti questo dato sorprendente:

Peso e Canale di ingresso

33,1%  Amici, parenti, conoscenti
20,4% Auto-candidatura (invio CV, contatto diretto con l’Impresa,…)
9,9% Contatti nell’ambiente lavorativo
9,1%  Iniziative legate all’avvio di un’attività autonoma

2,6% Lettura di offerte di lavoro sulla stampa
3,4% Centri per l’impiego ed altri servizi pubblici
5,6% Agenzie di lavoro interinale
10,0% Concorsi pubblici
3,7% Scuole, Università e istituti di formazione
1,4% Società di ricerca del personale e consulenza del lavoro

(Fonte: rapporto ISFOL 2016 su dati ISFOL Plus 2014)

Scioccante: sono dati ufficiali; ISFOL, oggi INAPP, è un’emanazione del Ministero del Lavoro e certifica che ho sbagliato tutto: quello che sono, quello che ho fatto, come mi presento, conta molto di più di quello che un recruiter possa desumere dal mio CV.
In particolare questa tabella certifica che le relazioni umane, la rete di contatti che ho costruito nel corso degli anni, è fondamentale, e per me, che ho superato i 50 anni, è una buona notizia, perché ho avuto un periodo lunghissimo per costruirla.

Partendo da questo dato comincio a rivedere le mie convinzioni e a pormi ulteriori domande:

  • come ho seminato nel corso di questi anni?
  • quante persone ho conosciuto che metterebbero la loro faccia per referenziarmi?
  • che idea di me si farebbe una imprenditrice, un imprenditore incontrandomi?

Per rispondere a queste domande devo fare uno sforzo per mettermi nei loro panni:

  • come mi valuterebbe un* collega con cui ho lavorato?
  • come parlerebbe di me una persona con cui sono stato in contatto per questioni di lavoro?
  • cosa cerca l’imprenditrice, l’imprenditore a cui mi sto rivolgendo?

Preparare una lettera di presentazione, un elevator pitch [1], un CV efficace significa rispondere a queste domande.

E qui arriva la prima criticità:
posso rispondere sinceramente a queste domande, ed avere ancora delle possibilità, o devo lavorare su me stess*?

La mia risposta è stata, naturalmente, “Roberto, devi lavorare su te stesso”:

  • se è vero che noi siamo la media delle 5 persone che frequentiamo più spesso, che effetto hai avuto su chi ti stava attorno al lavoro? sei stato capace di indicare una strada per superare le difficoltà in cui vi trovavate o sei stato un peso lamentoso?
  • sei stato sincero con clienti e fornitori, anche quando le cose andavano male? hanno visto il tuo impegno per migliorare la qualità della loro vita lavorativa?
  • sei capace di ascoltare, dando almeno lo stesso peso delle tue idee a quelle di chi ti sta di fronte?

Sorprendentemente non c’è nessuna competenza tecnica (hard skill) in queste domande: la relazione con l’altr* passa principalmente per le competenze trasversali (soft skill), e solo alcune di esse si possono veicolare in un CV: conta di più la capacità di narrare di noi, della relazione che abbiamo avuto o della relazione che potremmo avere, di quello che ci entusiasma, degli obiettivi in comune:
come posso parlarti di noi, se non ti conosco?

Mi è più chiaro, ora, perché mandare CV a pioggia è come sperare di vincere la Lotteria Italia: come posso parlarti di noi, se ti tratto come chiunque altro, se non mi sforzo di conoscerti, di costruire una relazione?

Oggi guardo anche a come ci muoviamo su LinkedIn, la piattaforma per eccellenza per cercare lavoro: che senso ha riempire solo la parte anagrafica, solo il CV? che senso ha postare la versione in PDF del proprio CV? che senso ha implorare un lavoro quale che sia?

Capisco, sento sotto pelle, la disperazione che provoca trovarsi più o meno improvvisamente senza una fonte di sostentamento. Empatizzo.
Ho smesso, però, di combattere una battaglia inutile: se non ti fai carico del tuo Valore, chi lo farà per te?

 

Nota: cos’è un elevator pitch?
[1] è una presentazione sintetica di un tuo progetto o di te stess*: immagina di trovarti in ascensore (“elevator”) con la persona che può realizzare il tuo sogno lavorativo; hai il tempo della permanenza in ascensore per presentarti: come lo usi?

Padre. Runner. Curioso. Timido. Introverso. Inespresso. Guardo il mondo da un obiettivo. Graffio fogli. Faccio progetti. Sbaglio. Chiedo scusa, talvolta. Mi interrogo, sempre. Mi trovi su LinkedIn.

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Di critica si vive o si muore? Come dare feedback in modo costruttivo

Dare feedback è importante: le persone lasciate senza riscontri sull’andamento del proprio lavoro hanno più difficoltà a fornire un contributo positivo

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Dare feedback

“Di critica si vive” ripeteva spesso un mio professore dell’università per sottolineare il concetto dell’importanza di ricevere e di dare un feedback.
“Ricordate ragazz*: dovete accogliere la critica, anzi benedirla, perché è l’unico modo che avete per correggere gli errori e crescere come persone e, in futuro, come formatrici e formatori”. Peccato che poi a lui, nello specifico, le critiche non piacessero affatto, neanche quelle blande, costruttive e di miglioramento.

La verità è che le critiche non piacciono praticamente a nessuno.

Poi, molti di noi, hanno imparato a gestirle e a farne uno strumento di perfezionamento, ma di primo acchito la critica provoca sempre fastidio. Ci indispettisce.

Se vuoi suscitare risentimento, criticami

Secondo Dale Carnagie (1888-1955), pioniere dello studio delle relazioni interpersonali, criticare e rimprovare la gente è inutile. Nessuno ama ricevere osservazioni sul proprio modo di comportarsi, per quanto sbagliato possa essere. Nemmeno i criminali. Davanti alla critica le persone si mettono sulla difensiva e si sentono in dovere – ma anche in diritto – di trovare una giustificazione plausibile, di spiegare perché hanno agito in un determinato modo.

Criticare è pernicioso perché ferisce l’orgoglio, fa sentire impotenti e suscita risentimento nell’immediato e disaffezione e demotivazione sul lungo periodo.

Molto più efficace, invece, evidenziare i comportamenti funzionali. Si tratta insomma di dare un feedback positivo e funzionale.

Siamo più simili agli animali di quanto vogliamo ammettere

L’utilità del rinforzo positivo l’aveva scoperta già Skinner nei suoi studi sul condizionamento operante: un animale premiato per un certo comportamento impara prima e meglio di un animale punito per l’errore. Che ci piaccia o no, noi esseri umani funzioniamo in modo molto simile.

Con la critica non solo non si riesce a correggere gli errori delle persone, ma si ottiene l’effetto paradossale di infastidirle e renderle reattive o demotivate.

Molto più potente sembra essere mantenere l’attenzione sulle cose che funzionano, su ciò che le persone fanno in modo corretto, dando frequenti segnali di fiducia ed incoraggiamento.

Se le conosci le eviti

Nel loro libro Il dialogo strategico, Giorgio Nardone e Alessandro Salvini inseriscono la recriminazione, la predica, la puntualizzazione e il rinfaccio nelle strategie fallimentari e disastrose della comunicazione. Basate sulle migliori intenzioni, queste strategie sortiscono solitamente i peggiori effetti. Indispongono e irritano le persone a cui sono rivolte, generando in loro rifiuto emotivo, stizza, rabbia e ribellione. Non è forse ciò che scatena anche la critica?

Si narra che lo scrittore Mark Twain, uomo dall’animo piuttosto irascibile, scrivesse delle lettere di fuoco a chi lo faceva arrabbiare, lettere in cui inveiva aspramente e pesantemente contro il destinatario, muovendo critiche assai sprezzanti. Gli servivano per sfogarsi e abbassare la sua temperatura emotiva (saranno state le antesignane delle moderne “lettere di rabbia”?) e mentre scriveva non si preoccupava affatto degli effetti devastanti che avrebbero causato, una volta arrivate a destinazione. Per fortuna, sua moglie, che ben conosceva il suo carattere e le sue feroci consuetudini, quando vedeva le lettere nel vassoio pronte per l’invio, le cestinava.

La sottile linea rossa tra critica e dare feedback

Esiste quindi un modo accettabile di muovere critiche? Soprattutto, esiste un fine utile?

Dare feedback è la linfa vitale di qualunque organizzazione: lasciare le persone senza riscontri circa l’andamento o l’esecuzione del loro lavoro le fa brancolare nel buio e le rende insicure o, paradossalmente, troppo sicure, e quindi rigide.
Per poterci mantenere flessibili, aperti al cambiamento, in formazione e miglioramento continui, tutt* noi abbiamo bisogno di riscontri, di informazioni, di retroazione (che è la parola italiana che più fedelmente traduce “feedback”).

Proprio per questo motivo, formulare critiche è il compito più importante e delicato e temuto e disatteso da qualunque manager o imprenditore, perché il benessere e la soddisfazione delle persone del team e delle relazioni all’interno delle organizzazioni sono determinati in larga misura dal modo in cui vengono espresse e accolte le critiche.

Uscire dalla logica dell’attacco personale, dell’umiliazione, della denigrazione, della generalizzazione, del sarcasmo, o peggio del disprezzo, è assai complicato. La nostra cultura è talmente imbevuta di queste modalità distruttive, che essere virtuosi richiede uno sforzo fuori dal comune.

La riscoperta del tatto

Rivolgersi alle persone con garbo, accortezza e senso della misura, evidenziando aspetti del problema slegati da tratti caratteriali o di personalità, significa far sentire loro che c’è una via di uscita, una possibilità di cambiamento; abbassa le difese e dà un senso di speranza che le cose possono migliorare.

Critica ed elogio devono andare di pari passo, ponendo una cura particolare a questi aspetti:

  • calatevi nello specifico, evitando inutili generalizzazioni, prospettate scenari e possibili soluzioni;
  • mostratevi sensibili e sintonizzati;
  • parlate in privato (in un luogo appartato o comunque calmo), evitando i processi pubblici.

L’obiettivo del feedback è quello di rinforzare un comportamento positivo o cercare di correggere uno negativo.
In ogni caso, restate focalizzati sugli aspetti positivi della situazione e incoraggiate a fare ancora meglio.

Ma se non credo a quello che dico nel dare un feedback?

Questa è un’obiezione che mi viene mossa spesso, quando suggerisco un cambio di rotta dalla critica alla lode. L’invito, sia chiaro, non è alla menzogna o alla falsità, ma a uno spostamento del focus da ciò che non funziona a ciò che funziona. Lo sforzo sta nel cambiare vertice osservativo e comportarsi di conseguenza. Questo permette al feedback di essere più efficace.

Poiché però svolgere attività o assumere comportamenti che non ci vengono naturali può farci sentire falsi, l’autenticità diventa una scusa per non avventurarci fuori dalla nostra zona sicura, un alibi per non cambiare.

Se davvero vogliamo contribuire a costruire un ambiente in cui possano svilupparsi benessere relazionale e organizzativo, allora dobbiamo tollerare il fatto che ci sentiremo inevitabilmente insincer* al momento di fare i primi passi, ma attraversare il disagio è il prezzo da pagare per diventare persone autentiche.

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Raccontare l’impresa: uno scenario non narra una storia

La tentazione di scrivere uno scenario che inventi una storia è sempre forte, perché è la cosa più facile da fare. Ma lo storytelling deve nascere sul prodotto, non prima del prodotto.

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Nello scorso articolo ho detto: Non vendere un’emozione, vendi un prodotto.

Nelle discussioni che ne sono seguite, tutte molto sensate, mi sono sentito di dover ribadire il concetto, che è una presa di posizione e non una provocazione. Intendo: da ex venditore, da ex area manager, da ex persona che viveva a provvigioni, si è fatta le riunioni agenti, i percorsi motivazionali, i giri dai clienti che non vedono l’ora di staccare o si sono dimenticati che saresti venuto, io questa cosa la penso: vendi un prodotto o un servizio, e chi ti parla dell’emozione ti sta mentendo. Il prodotto, il servizio, hanno un nome e un prezzo – si tratti di un frigorifero, di un giro in taxi o, più semplicemente, dell’iscrizione a Facebook in cambio di dati personali. Se quel prodotto e quel servizio veicolano in sé un’emozione, io sono contento. Se quell’emozione la devi costruire, intorno a quel prodotto o quel servizio, beh, c’è qualcosa che non va. E vale sia per l’iPhone sia per un telo sterile per operazioni: il cliente prova entusiasmo quando si trova davanti qualcosa che vale, effettivamente, per lui. Qualcosa che gli fa dire: Non vedevo l’ora che questa cosa sbarcasse nella mia vita. Netflix, la spugna accoppiata, l’auto, le grandi librerie, Amazon che ti porta i libri a casa, il cinematografo, Guerre Stellari. Le emozioni sono sue, non tue.

Consolidato questo aspetto, una domanda nasce spontanea. E lo storytelling?

Lo storytelling, questo è il mio punto, nasce sul prodotto, non prima del prodotto. Nasce sull’azienda, non prima dell’azienda. Uno storytelling meraviglioso non trasformerà il vostro campo di cotone in un palco di blues: se qualcuno si sta spaccando la schiena, la sua colonna vertebrale racconterà un’altra storia.

Qui nasce il mio consiglio di oggi: raccontate storie, non scenari.

La costruzione dello scenario è estremamente usata perché è facile. Se voi dite: Se ti lavi i capelli con questo shampoo sarai felice, oppure – primi anni del ‘900 – avrai meno lendini, state costruendo uno scenario in cui a un soggetto viene associata un’emozione tramite un veicolo. Curiosamente, il soggetto è lo shampoo, il veicolo il volto – solitamente pulito, solitamente molto illuminato, solitamente in contesto neutrale ; l’emozione, qualcosa intorno alla gioia.

Nello storytelling aziendale non ho visto esempi molto diversi. A dire il vero, a pensarci, una differenza c’è, ed è lo storytelling negativo: il suo messaggio lo riassumeremo in Se non compri da noi te ne pentirai. (Ne parlo nel prossimo incontro). Ma solitamente l’esempio è: La nostra azienda veicola i nostri valori bla bla, anni e anni, il nonno del fondatore, ecco un lavoratore bla bla, vi aspettiamo. Questo è uno scenario. È Guido Angeli che vi dice: Se venite da Aiazzone i nostri ingegneri saranno contenti di avervi a pranzo. Ad A corrisponde B.

La caratteristica dello scenario, chi lavora con le storie lo sa, è che essendo universale non parla di nessuno; ed essendo universale mira a una sola emozione, indicativamente: la gioia.

Se invece raccontate una storia, otterrete uno dei suoi effetti più eclatanti: parlando solo di un individuo, e affrontando uno spettro emotivo amplissimo, otterrete un effetto universale. Ne L’uomo dei sogni, film di Phil Alden Robinson, un uomo in difficoltà economiche costruisce un campo da baseball dentro un terreno coltivato, sfida tutta la popolazione locale, e non sa perché lo fa. Diverse volte, nel film, gli chiedono: È il paradiso, questo? E lui risponde: È l’Iowa.

Di questa storia, due sono gli effetti. Il primo è che sai che il protagonista, qui Kevin Costner, sei tu. Sei tu che devi costruire un campo, sei tu che sai che ritornerà. Non sai chi, ma ritornerà.

Il secondo, è che non so voi, ma io, da quando ho visto quel film, muoio dalla voglia di vedere l’Iowa.

Costruite una storia intorno alla vostra azienda. Nessuno vi chiede di dire che siete i migliori, anche perché di migliori, in ogni settore, ce n’è uno; gli altri possono avere vantaggi competitivi. Ogni vostro potenziale acquirente vi chiede un’altra cosa: che gli raccontiate chi siete, che gli diciate, in un certo modo, che tenete a lui perché il suo background è il vostro. Questo, ve l’assicuro, veicola ben più che una sola emozione.

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