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Una storia di tumori, licenziamenti e rimpianti

Non sempre siamo tutelati come crediamo, in caso di malattia di lunga durata.
Può capitare che il quadro legale lasci qualche buco che il datore di lavoro non sempre è obbligato a riempire.

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Oggi ho rivisto una cara amica, approfittando del fatto che faceva un breve scalo a Milano. Sono andato all’aeroporto di Linate e abbiamo pranzato insieme, raccontandoci a voce i piccoli e grandi cambiamenti degli ultimi tre anni.

Io, ad esempio, ho lasciato il lavoro e aperto la mia azienda.
Lei, invece, ha subìto l’ablazione bilaterale dei seni, a causa di un tumore. O meglio: a causa di quattro diversi focolai tumorali.

Ascoltare la sua storia di dolore e coraggio, mi ha ricordato un momento della mia carriera di cui non vado particolarmente fiero: il giorno in cui ho dovuto licenziare una collaboratrice malata di cancro. La chiameremo Samantha e vorrei condividere con voi un po’ della sua storia.

Malattia e pagamento del salario

La malattia, e le forme oncologiche in particolare, fanno l’oggetto di una certa tutela da parte del legislatore. In Svizzera, il salario è garantito all’80% per circa 720 giorni, mentre in Italia si garantisce minimo il 66% della retribuzione per la durata di 180 giorni, alla quale si aggiungono varie possibili integrazioni, a dipendenza del contratto collettivo di categoria.

Questo, a condizione di essere salariati dipendenti, perché per gli indipendenti e le varie partite IVA, ci sono pochissimi ammortizzatori sociali, se non le assicurazioni stipulate a titolo privato (che sono spesso un incubo a livello delle condizioni generali, ricche di sorprese e cavilli inaspettati).

In media un uomo ogni 3 e una donna ogni 4 muoiono a causa di un tumore.
La sopravvivenza segna un trend positivo ed è costantemente in aumento, tanto che, oggi, in Italia, la sopravvivenza media a cinque anni dalla diagnosi di un tumore maligno è del 55% fra gli uomini e del 62% fra le donne.

Quello che le statistiche fanno fatica a mettere a fuoco sono le conseguenze per le persone professionalmente attive: una persona su due torna al lavoro dopo la malattia, affetta da danni alla salute più o meno gravi. Queste persone rischiano di trovarsi in balia della sensibilità del datore di lavoro e di regole applicate in maniera rigida.

La storia di Samantha*

A Samantha è successo proprio questo: è rimasta impigliata tra le maglie del sistema.
Quando le è stato diagnosticato il tumore, aveva da poco compiuto 30 anni. C’è questa idea – purtroppo non vera – che il cancro non colpisca la gioventù. E invece.
Anche per Samantha, come per la mia amica, si è resa necessaria l’ablazione di entrambi i seni.

Dopo una mastectomia, sollevare pesi diventa quasi impossibile.
La donna vive frequenti disturbi localizzati intorno alla ferita e sotto il braccio, che si manifestano con formicolii, bruciore o con la sensazione di avere una goccia d’acqua fredda che scende lungo il braccio.
A questo si aggiungono gli effetti collaterali di una eventuale chemioterapia e/o della radioterapia, tipicamente la caduta dei capelli, le nausee e la “bruciatura” della pelle su quello che resta del seno.
Per non parlare degli aspetti psicologici: la paura di non aver debellato completamente la malattia, il disagio di doversi abituare a un corpo profondamente modificato e, per le donne in età fertile, la preoccupazione dell’insorgere di problemi ad avere figli, se non addirittura una vera e propria menopausa indotta.

Il coraggio di continuare a vivere

In questo contesto, Samantha aveva trovato la forza di riprendere in mano la sua vita. E il suo lavoro, per lei, era una parte fondamentale della vita. Per questo, fin da subito, aveva espresso il suo desiderio di tornare a lavorare il prima possibile. Voleva lavorare. Probabilmente, doveva lavorare, per dimostrare a se stessa che era possibile riconquistare un po’ di noiosa e rassicurante normalità.

Per delle questioni legali, non potevamo reintegrarla come collaboratrice a pieno titolo: avrebbe perso il diritto a delle prestazioni legate all’assicurazione invalidità. Inoltre, non era sicura che avrebbe sopportato i ritmi, anche lavorando solo poche ore al giorno. Con le persone che l’aiutavano nel suo percorso, abbiamo quindi concordato un piano di rientro che le avrebbe permesso di mettersi alla prova.

Samantha non ha vissuto bene questa decisione: le sembrava di essere una collaboratrice di serie B, soprattutto nei confronti dei colleghi. Nel piano di lavoro appariva su una riga a parte, perché in realtà avevamo dovuto prevedere qualcuno che l’affiancasse sempre. In pratica, era in sovrannumerario: che ci fosse stata o no, non cambiava niente per lo svolgimento del lavoro.

Ricordo bene le discussioni che abbiamo avuto in interno, con i suoi superiori: onestamente, eravamo tutti mossi da buone intenzioni. Ma non avevamo fatto bene i nostri calcoli: l’idea era che Samantha sarebbe tornata ad essere salariata da noi e non più dalle assicurazioni prima della fine del “periodo di comporto”.

Cos’è il periodo di comporto?

Il periodo di comporto – i giuristi mi perdonino la semplificazione – è un lasso di tempo, durante la malattia, in cui il collaboratore è protetto dal licenziamento; in Svizzera, non per niente, è chiamato “periodo di protezione”, visto che ci piacciono le cose semplici. In generale, il periodo di protezione coincide con il periodo in cui le assicurazioni riconoscono la malattia e la rispettiva indennità di perdita di guadagno.
In realtà, in caso di malattia irreversibile, quando cioè ci sono buoni motivi di credere che il collaboratore non potrà mai più rientrare al lavoro, il licenziamento è possibile anche prima, ma di solito i datori di lavoro lasciano comunque scadere il periodo di protezione/comporto.

Nel caso di Samantha, c’è stata una recidiva. Il tumore è tornato. Lo stesso tumore, per cui la stessa malattia: concretamente, è arrivata alla fine del periodo in cui era protetta dal licenziamento nel momento in cui stava tentando il reinserimento. Per una regola interna, la nostra azienda non prevedeva eccezioni: l’ho dovuta chiamare nel mio ufficio e licenziare. Era malata di cancro. L’ho licenziata.

Al di là di come mi sono sentito io, e di come si sia sentita lei, questa nostra decisione ha avuto un impatto fortissimo su tutte le persone che lavoravano con Samantha. Avevano appena assistito all’annientamento di quello che credevano un diritto inalienabile: essere tutelati in caso di malattia grave.

Uno non è che si ammala di cancro per non lavorare o per frodare le assicurazioni.
Tutto il nostro sistema sociale di stampo Europeo ha proprio questo obiettivo: difendere la persona nel momento del bisogno. Del vero bisogno.

Cadere nella fossa della burocrazia (e restarci)

Samantha si ritrovava ammalata, a dover affrontare nuovamente le cure oncologiche; aveva perso il lavoro, e con esso sia i mezzi di sostentamento economici che la rete sociale, non aveva più diritto alle indennità malattia e la richiesta di invalidità era in alto mare perché mai più si sarebbe immaginata di ritrovarsi inabile al lavoro in maniera permanente a 30 anni.
Non è raro tra i malati oncologici, quasi per scaramanzia, non inoltrare alcuna domanda in questo senso, perché in quel momento hanno bisogno di credere al 100% nella possibilità di guarire. Che poi dal cancro, purtroppo, non si guarisce. Ci si può curare, ma non si guarisce.

Nel gergo delle risorse (dis)umane, Samantha è caduta in quello che chiamiamo un “buco assicurativo”. È raro e ci vuole l’allineamento di tutta una serie di condizioni, ma non è impossibile: si cade in una specie di terra di nessuno, dove le Istituzioni spariscono e tutto è rimesso sulle spalle del datore di lavoro, al quale non resta altro che applicare la legge, nella nostra costante paura di creare dei “precedenti”.
A volte è difficile far capire che le eccezioni sono spesso giustificabili umanamente, ma non lo sono contrattualmente. E anche se può sembrare che ci si nasconda dietro a dei pezzi di carta, in realtà stiamo puntellando gli ultimi baluardi del trattamento equo. Perché le eccezioni sono sempre fatte ad personam, e non è mai una buona cosa, per lo meno non su queste tematiche che toccano aspetti etici.

Un lieto fine e qualche rimorso

Samantha è sopravvissuta e, a quanto ne so, sta meglio.
Dopo qualche mese mi aveva scritto una lettera molto dura. No, dai, diciamoci la verità: aveva mandato un’accorata nota di protesta.
Non ricordo le parole che aveva utilizzato per descrivermi, ma ne uscivo come qualcuno di spietato e senza umanità.

La cosa peggiore, in quel momento, è che mi ero sentito ferito per quelle parole. Perché ero convinto di aver fatto tutto quanto era in mio potere per sostenerla. Ma le regole sono le regole. E nel dirmi questo e nel sentirmi “offeso”, il dubbio che fossi un po’ bastardo mi era venuto, a essere sincero.
In fondo, Samantha aveva trovato il coraggio di esternare la sua sofferenza, la sua incredulità di fronte al trattamento che le avevamo riservato in un momento così difficile, e io mi preoccupavo di quello che si poteva pensare di me? Della mia reputazione? Che uomo-merda. Ma questa è dietrologia. Sul momento ero solo molto molto arrabbiato e deluso e dicevo frasi del genere “Vedi, uno cerca di essere gentile e guarda come finisce, meglio essere stronzi”.

Il paradosso è che anch’io sono stato gravemente malato. Era il 2004. E quindi so cosa vuol dire ritrovarsi diminuito, impotente, impossibilitato, tagliato fuori da quella che, volente o nolente, è la nostra vita: le lunghe ore che passiamo al lavoro. Ma questa è un’altra storia, che vi racconterò sicuramente, prima o poi.

Ciò che conta veramente

Mentre mi appresto a concludere la storia di Samantha, mi domando se il fatto di averne parlato mi faccia sentire meglio.
Non credo. E, soprattutto, sento che l’intento non doveva essere quello di alleggerirmi. Ho pensato che a fine anno ricordarci che certe cose non sono certe per niente avrebbe potuto farci affrontare il futuro con maggiore consapevolezza.

Non è un caso se in questo periodo natalizio abbiamo l’abitudine di augurare felicità e salute.
E dopo questo ricordo difficile che ho condiviso, il mio augurio per te che leggi è solo questo: un anno nuovo in buona salute.

Sempre.
Buone feste a tutte e a tutti.

 

NOTA:
Editato il 26.12.2018, con una correzione delle statistiche di mortalità (1 donna su 4 e non 1 donna su 6 come scritto in precedenza).

HR | Digital Transformation | Change Management | Co-Founder Purple&People. Negli ultimi 15 anni ha rivestito ruoli manageriali nell’ambito delle risorse umane, a 360°, lavorando in grandi aziende americane, in multinazionali francesi e in organizzazioni parastatali svizzere. Il suo focus personale si concentra soprattutto sulla digital transformation, la gestione del cambiamento, le relazioni con gli stakeholders e lo sviluppo dei talenti. Ha il pallino per le questioni di genere e il diversity management, con una fastidiosa tendenza a voler sperimentare in prima persona le innovazioni e i modelli organizzativi radicali.

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Lasciare un lavoro per dedicarsi alla famiglia

Carriera e maternità (o paternità). Conciliare il lavoro con la famiglia. I figli cambiano la vita… e il lavoro.

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Lasciare un lavoro per dedicarsi ai figli

Quando in una famiglia arriva un bambino, succede qualcosa di strano. Non parlo di nuovi oggetti misteriosi che prendono il posto dei classici mobili, soprammobili ed elettrodomestici, o il feng shui lasciato da parte per fare spazio a scatoloni IKEA pieni zeppi di giochi, corredini e pannolini, ma qualcosa di più intangibile e invisibile.

La famiglia richiede il suo tempo

Accade una ridefinizione di ruoli, un cambio repentino delle priorità, nuove responsabilità e allenamento di nuove o sopite competenze. Perché per ogni nuovo bambino che arriva il tempo famigliare si ridefinisce e si amplifica. Le attività devono essere portate avanti secondo un’ottimizzazione temporale che non ha eguali, meglio di ogni programmazione data da un nuovo processo aziendale, meglio della pianificazione per una scadenza di consegna progetto, o di una qualsiasi nuova mansione che va ad arricchire e migliorare il tempo che spendo.

È una questione di tempo come tutto del resto, il nostro tempo è prezioso perché ha un valore anche e soprattutto economico e non ci pensiamo troppo spesso. Questa attenzione al tempo ridefinisce quello che nella società diamo per scontato. Avere un figlio è donare molto del tempo personale a un’altra creatura, quindi è un aumento esponenziale delle capacità personali di ottimizzazione e gestione del tempo disponibile.

Si dice che a volte il periodo di maternità, per esempio, è equivalente alla frequenza di un master. Non banalizzerei così il concetto, ma sicuramente ciò che ci sta dietro ha un fondo di verità perché la mamma (ma può essere anche il papà) deve allenare delle competenze “classiche” in modo autonomo e immediato altrimenti si rischia di non riuscire a gestire il nuovo arrivato e lasciarsi sopraffare da tutto il resto.

Non si parla in questo caso solo di gestione del tempo, ma della capacità di delegare, di gestire situazioni complesse, di ascoltare e di risolvere i problemi, giusto per fare degli esempi.

Lasciare un lavoro per i figli

È più importante la carriera o la famiglia? Famiglia e lavoro non sono inconciliabili, e anzi uno  potrebbe venire in aiuto dell’altra e viceversa (ad esempio un buon lavoro assicura una migliore retribuzione, che dà più sicurezza nel momento in cui si decide di avere un altro figlio).

Forse il problema vero che non ci permette di vederla così rimane sempre e comunque il tempo. Ovvero una volta superato il periodo obbligatorio e/o facoltativo della maternità/paternità riusciamo a inserire nella nostra giornata anche le classiche otto ore di lavoro o siamo costretti a chiedere una riduzione di orario o addirittura un’interruzione del rapporto di lavoro?

Sempre più spesso si assiste a un cambiamento obbligato di vita, molte madri infatti (purtroppo ancora non ci allontaniamo dalla differenza di genere) scelgono laddove possibile impieghi part-time o, nei casi più gravi, lasciano il posto di lavoro perché non hanno la possibilità di lasciare i figli ai nonni o a persone di fiducia che possano guardarli.

Il rapporto Mamme di Save The Children 2017, intitolato non a caso “Le equilibriste”, sottolinea il fatto che l’occupazione femminile totale in Italia nel 2016 è pari al 48,1% e sta aumentando a piccoli passi anno dopo anno come a suggerire che la donna cerchi sempre di più la possibilità di emanciparsi dalla condizione di subordinazione al partner.

Sempre in Italia però il 58,2% delle donne occupate in contratti part-time sono in part-time non volontario e questo dato è in forte crescita rispetto a un decennio fa che si stimava fosse intorno “solo” al 38%. Insomma, l’equilibrio tra maternità e lavoro passa spesso per un part-time non richiesto.

Quando invece è un desiderio

Credo però che ci siano anche motivazioni sociali e personali dietro la scelta di chiedere un part-time o di lasciare un lavoro.

Quando analizziamo dati e statistiche sull’argomento, talvolta perdiamo di mira il campo emotivo. Diventare madre e padre è prima di tutto un grande cambiamento personale e talvolta questa nuova situazione crea cambi di rotta e nuove priorità che prima non si valutavano minimamente. Le emozioni che si innescano ogni volta nelle persone più o meno sensibili hanno il potere di governare scelte, abitudini e di indirizzare la nostra vita a loro piacimento.

Forse dietro a questi dati non c’è un problema legato alla questione femminile o all’impossibilità di gestire i famigliari in difficoltà, sia che essi siano troppo piccoli o con qualche problema di salute. A volte potrebbe essere una volontà del genitore di passare più tempo insieme al figlio. Quasi sempre però questo approccio si accompagna a situazioni economiche più stabili e soddisfacenti che permettono di rinunciare a una quota di reddito in famiglia.

Il welfare è una buona cosa, ma basta?

Quando parliamo di problemi legati alla conciliazione lavoro e famiglia, non dobbiamo pensare solo alla gestione dei figli, ma anche alla presenza di adulti conviventi o non conviventi in difficoltà. Anziani, invalidi, persone portatrici di handicap e altri soggetti che vivono difficoltà motorie o di altro genere richiedono cure e attenzioni particolari andando a incidere in modo importante sul nostro tempo.

Le aziende che hanno un occhio di riguardo al welfare dei lavoratori cercano di predisporre strumenti o metodi di lavoro alternativi per poter garantire una serena conciliazione. Ecco che nascono gli ormai già rodati asili aziendali o la possibilità di usufruire di maggiordomi messi a disposizione dall’azienda per piccole commissioni, come pagare bollette, ritirare vestiti in lavanderia, ecc.

Una delle forme però più utili per garantire questo “benessere” potrebbe essere rappresentata dallo smart working, ovvero dal gestire i propri incarichi professionali a distanza. Ma siamo sicuri che questa sia una via che aiuta concretamente le famiglie in difficoltà? Inoltre non tutte le PMI in Italia applicano questo tipo di pratiche anzi talvolta sono legati solo a realtà più grandi con logiche multinazionali. E i lavoratori inseriti in questo tipo di aziende sono nettamente inferiori a tutto il tessuto di PMI e aziende famigliari di cui è cosparso il territorio italiano.

E per gli uomini cosa cambia?

Se l’italiano è famoso nel mondo per essere “mammone” dobbiamo dire che i papà si stanno prendendo la rivincita: sta infatti cambiando il paradigma storico dell’uomo lavoratore che non si occupa dei figli, mutando in figure sociali più attente ai bisogni dei figli. Nascono padri che rinunciano a promozioni e decidono di chiedere il part-time. Resta fermo però il fatto che almeno una persona all’interno del nucleo famigliare deve favorire un reddito tale da mantenere la situazione economica stabile per poter fare questo tipo di scelta.

È interessante notare che uno studio del Boston College del 2017 evidenzia tre tipi di padri: quelli egualitari, quelli conflittuali e quelli tradizionali. I primi sono coloro che desiderano e sono concretamente uguali al partner nella cura e nella crescita dei figli; i secondi sono quelli che desiderano essere egualitari, ma poi in pratica non lo sono o non lo possono essere per motivi professionali. Ci sono poi quelli tradizionali che invece non richiedono un ruolo attivo nella crescita dei figli e quindi non lo sono realmente.

Una ricerca condotta su questo studio fa emergere poi che più il padre guadagna uno stipendio alto (130-150mila dollari), meno le partner lavorano (44%) e più sono “tradizionalisti”. Invece più lo stipendio è basso più il padre è egualitario nei doveri genitoriali e più le loro partner lavorano (90%).

Anche questo è work-life balance

La conclusione perfetta di questo breve excursus nel mondo della conciliazione tra famiglia e lavoro potrebbe essere riassunta con la parola cura: in un mondo in cui il tempo è una merce venduta a caro prezzo e soprattutto è un bene prezioso sempre più carente nelle nostre vite, aver cura dell’altro può essere la soluzione che ridona dignità e umanità alle nostre relazioni.

Naturalmente questa cura deve appartenere non solo ai genitori e ai lavoratori, ma anche ai datori di lavoro e ai responsabili che gestiscono le persone all’interno dell’azienda, che dovrebbero garantire un’attenzione sempre più forte alle necessità dei singoli individui. Il prendersi cura degli altri è una parte importante della propria professionalità.

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Comunicare

La comunicazione interna: un ruolo ancora indefinito

All’interno dell’azienda, chi ha le competenze per gestire un aspetto così delicato e strategico?

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Comunicazione interna: chi la dovrebbe gestire?

Poi ti capita di andare a una festa di compleanno e sul balcone, dove si alternano ex-fumatori, fumatori pentiti, fumatori della domenica, fumatori della bella stagione (giuro), ecco che incontri tre responsabili della comunicazione: una grande multinazionale della cosmetica, un grosso gruppo consulenziale italiano e una non-profit attiva nell’ambito dell’empowerment femminile.

Tra una crespella ai carciofi e un tiramisù mignon (e molte “ultime” sigarette), ho avuto l’opportunità di chiedere loro come funzionasse la comunicazione interna nelle loro rispettive aziende, e questo in maniera informale, senza cioè i soliti filtri che si applicano in azienda. Ne è uscito un quadro interessante e, a tratti, desolante.

Gli obiettivi della comunicazione interna

La comunicazione interna viene indicata da tutti gli executive come uno degli aspetti chiave per garantire l’engagement dei collaboratori e avere quindi un ambiente di lavoro sano. Il che dovrebbe aumentare la produttività aziendale. Tuttavia molte aziende mostrano più di una difficoltà nel dedicare delle risorse alla comunicazione interna.

Nella maggior parte delle organizzazioni in cui ho lavorato, sia come manager che come consulente, ho riscontrato una forte ambiguità nel definire le responsabilità di strumenti e canali di comunicazione, come ad esempio l’intranet e le app di chat aziendali, ma in generale soprattutto per tutto ciò che concerne la strategia comunicativa all’interno dell’azienda.

Comunicare in modo efficace permette a tutte le collaboratrici e a tutti i collaboratori di andare nella stessa direzione, di avere come obiettivo lo stesso scopo comune e utile al business. Una cultura aziendale che favorisca l’unità, la collaborazione e che riconosca il contributo collettivo ma anche individuale non può esistere senza una solida strategia comunicativa.

Da qui l’importanza di individuare i messaggi appropriati e le modalità di trasmetterli; in generale, come per la comunicazione esterna, per clienti e altri stakeholder, l’approccio è solitamente multi-canale, così nella stessa maniera per comunicare con i propri collaboratori bisogna utilizzare media, messaggi e canali diversi. Questo non si improvvisa e richiede anzi pianificazione savoir faire.

Non tutti la vogliono

Una delle scuse più frequenti che sento dagli executive di aziende che non hanno formalizzato il ruolo delle comunicazione interna è che ogni manager, ogni collaboratore, deve essere in grado di occuparsi della comunicazione. Sul concetto in sé, sono anche d’accordo, ma a patto che qualcuno tenga d’occhio quello che viene comunicato e come.

In generale chi sostiene questa tesi, dopo meno di 3o secondi tirerà fuori qualche parola inglese genere “brand ambassador” o *employee branding”, lette sul test di Cosmopolitan “Sei un bravo leader?” ma di cui non capiscono il significato o allora non sanno contestualizzarlo.

Al contrario, il significato della comunicazione top down è invece chiara per tutti, perché è quella più naturale che viene utilizzata dalla Dirigenza e che, spesso, prende la forma di un messaggio email spedito a tutto il personale. Solitamente viene inviato dalla segreteria del CEO, a nome del(la) superiore, oppure dalle risorse umane. Una modalità molto personale e sicuramente efficace, che farà sentire valorizzato ogni singolo collaboratore…

Chi deve occuparsi della comunicazione interna?

Da HR mi duole dirlo, ma il problema con le risorse umane è semplice e le  “colleghe sul balcone delle sigarette perdue” me lo hanno confermato all’unanimità: esse vengono spesso indicate come il presidio naturale della comunicazione interna ma non hanno le competenze per occuparsene.

Per questo motivo il più delle volte le mansioni legate alla comunicazione interna vengono parcellate e distribuite a dipartimenti diversi: alla ricerca di chi offra la valenza per farlo ma, soprattutto, abbia le capacità di confezionare, veicolare e monitorare delle comunicazioni che sono strategiche per l’azienda.

Quindi la funzione di comunicazione interna è spesso suddivisa tra direzione, marketing, risorse umane e relazioni pubbliche.

Di cosa si occupano le risorse umane? Anche di questo

In uno studio ormai un po’ datato dei consulenti inglesi Karian&Box, che rimane comunque, a mia conoscenza, uno dei più completi, il ruolo della comunicazione interna sarebbe conteso, secondo gli intervistati, tra le relazioni pubbliche (21%) e le risorse umane (18%). Tuttavia sono le HR ad essere considerate come maggiormente interessate all’argomento e a potersene quindi occupare in maniera prioritaria.

La mancanza di comunicazione è da sempre uno dei motori della frustrazione dei collaboratori. Le risorse umane, questo, lo sanno bene. Senza voler passare per cinico, penso che non sia un segreto per nessuno che la stragrande maggioranza degli HR Manager ha un’idea piuttosto precisa di cosa non vada in azienda. Sanno (sappiamo) cosa i collaboratori vorrebbero ma non ottengono. Poi, per tutta una serie di ragioni, non intervengono (interveniamo).

Ciò significa che già ci occupiamo delle stesse cose. Infatti gli obiettivi della comunicazione interna sono principalmente gli stessi delle risorse umane: l’engagement, la possibilità dei collaboratori di esprimere i propri bisogni, l’allineamento dell’organizzazione alla strategia del business, per non parlare della gestione del cambiamento o dello sviluppo della cultura aziendale.

Il nuovo ruolo di HR Communications

Per questo motivo, è chiaro che le risorse umane sarebbero il dipartimento più indicato per occuparsi della comunicazione interna. Ma per far questo, devono migliorare almeno su due aspetti: (1) imparare a interfacciarsi meglio con gli altri dipartimenti, come il marketing e le relazioni pubbliche; (2) integrare nel proprio team persone con competenze in comunicazione.

Negli ultimi anni, il ruolo di HR Communications ha cominciato ad affermarsi nelle grande realtà internazionali. Il bisogno è nato in maniera quasi organica all’interno dei servizi di risorse umane, dove ci si è resi conto di non avere gli strumenti e le competenze per veicolare dei messaggi strategici e delicati ai collaboratori.

Intendiamoci: gli HR possono essere molto bravi nel comprendere le ragioni dei collaboratori, nel mediare i conflitti, nel gestire le situazioni difficili tra persone di ambiti e gerarchie diverse; tuttavia non hanno mai studiato l’utilizzo dei social media, l’inbound marketing, la comunicazione multi-channel.
Parlano a tutti i collaboratori, poco importa il loro titolo, l’anzianità o il rango; hanno tutte le informazioni che contano a livello demografico (per sviluppare KPI e metriche), ma non vedono l’utilità di farlo.

Per nostra natura, l’HR Manager si concentra sugli aspetti “umani” e quindi tende a tralasciare quelli più tecnici che però permettono di governare il complicatissimo strumento della comunicazione interna. Ammesso poi di avere uno strumento, tipicamente informatico, che ti permetta di gestire il tutto. Ma questa è un’altra storia.

Comunicare significa anche imparare a lavorare insieme

Il paradosso di sottolineare l’importanza della comunicazione sta nel fatto che essa mette in evidenza le barriere tra i dipartimenti e la difficoltà di lavorare insieme: al marketing non interessano i clienti interni, le relazioni pubbliche sono preoccupate dalle promesse e dalle provocazioni del marketing e  le HR vedono i collaboratori di entrambi i servizi come persone da gestire, non colleghi con cui collaborare.

Se unissero le forze, ci sarebbero almeno sette settori in cui potrebbero fare una differenza:

  1. L’esperienza del collaboratore (simile all’esperienza cliente)
  2. L’Onboarding (i programmi di induzione/introduzione)
  3. La gestione delle crisi (prima che un giornalista chieda un’opinione alla sua vicina di casa)
  4. La formazione
  5. La creazione di una cultura di sicurezza sul lavoro / responsabilità sociale / ecc.
  6. La retention dei talenti
  7. L’engagement in generale.

Eppure gli aspetti che riguardano l’opinione e la comunicazione ai ma soprattutto dei propri collaboratori dovrebbe interessare tutti: uno studio della Gallup ha messo in evidenza che solo il 27% dei collaboratori ha fiducia nella società che li impiega. Come dire: solo 1 salariato su 4 comprerebbe i prodotti o i servizi che contribuisce a fornire.

Collaboratori scontenti = clienti scontenti

Se vogliamo girare la frittata in modo che le cifre sembrino ancora più allarmanti, possiamo dire che 3 impiegati su 4 sono indifferenti o addirittura non apprezzano il brand per cui lavorano. Direi che questo dato è già sufficiente per preoccupare tutta la gerarchia aziendale e spingere quindi marketing, risorse umane e relazioni pubbliche a collaborare.

Uno dei problemi principali di questo povero interesse per l’azienda per cui si lavora è risultato della distanza più o meno importante tra la cultura desiderata da parte del management (che viene spesso amplificata dal marketing) e la cultura del quotidiano che i collaboratori vivono (le cui difficoltà vengono raccolte dalle risorse umane).

Questi scollamenti e queste incongruenze tra predicato e razzolato creano confusione non solo nei collaboratori ma anche nei clienti. Le aziende che lo hanno capito, cercano di identificare questi “gap” e di implementare in seguito delle misure, dei processi e delle strategie che contribuiscano a colmare il divario tra la visione e la realtà.

Una comunicazione interna efficace dovrebbe servire proprio a questo: allineare il business con le persone che lo compongono e offrire nel contempo nuove opportunità di comprensione e, quindi, di miglioramento. Una dimensione un pelino più complessa rispetto all’idea del “tutti dovrebbero fare comunicazione interna”, non trovate?

* * *

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