Ci sono capi incapaci, ma ci sono anche aziende cattive (e siamo tutti un po’ vittime e carnefici)

243 persone, età media 50 anni, il più giovane ne aveva 42 anni, tutti con più di 10 anni d’azienda. A me il compito di annunciare la fine del loro rapporto lavorativo, licenziarle.

Al momento dell’annuncio ero stato accompagnato da due guardie armate. Una scorta prevista dopo che alcuni nostri colleghi francesi, in una situazione analoga, erano stati letteralmente presi in ostaggio. Stavolta l’headquarter non voleva problemi. C’erano state impartite anche indicazioni molto chiare: su come raggiungere le uscite di sicurezza e come arrivare sani e salvi alle auto che ci aspettavano fuori. Nell’eventualità le cose fossero andate male…

Filò quasi tutto liscio ma è da allora che iniziai ad aver forti fitte allo stomaco. Fitte e continue. Una notte, ricordo di essermi svegliato con la sensazione di essere rimasto schiacciato sotto le macerie. Ho pensato a un infarto o a qualcosa che giustificasse un dolore di quel tipo. Ricovero. Una manciata di giorni di assoluto riposo.

A casa le cose non andavano meglio, in barba a chi pensa che la vita sia ben divisa in due: il lato professionale e quello privato.

Per questo decisi di dare le dimissioni.

Quando ne parlai con la mia manager, lei versò qualche lacrima.

“Perché tutti quelli a cui tengo mi abbandonano?”, chiese lei, prima di dilungarsi su un ricordo confuso della madre che l’aveva lasciata da bambina. Poi mi abbracciò, facendomi appoggiare il mio capo sul suo petto, senza malizia ma in maniera comunque morbosa. Si ricompose, e da lì rese i miei ultimi sei mesi in azienda un inferno.

È davvero andata così. È davvero la mia storia in estrema sintesi. O meglio: una parte della mia storia, ormai lontana nel tempo. Ma potrebbe benissimo essere quella di qualcun altro. Di tanti altri.

Ogni giorno, nel mio lavoro attuale, incontro persone che mi raccontano dei loro problemi in ambito professionale e inevitabilmente ripenso a quel periodo della mia vita. La mia, la loro…

Lavoro e “nervi”

Dopo la mia prima assenza per malattia, una direttrice risorse umane che lavorava a livello EMEA mi aveva chiamato. Fai attenzione, mi aveva detto, ci sono passata anch’io.

Passata anch’io dove? In quel momento non avevo la distanza necessaria per capire che non stavo bene; quello che stavo vivendo mi sembrava solo un insieme di sfortunate coincidenze e di carichi di lavoro gestiti male. Non c’era uno schema, dietro.

Nello stesso periodo una collega si era ammalata “di nervi”. Girava voce che fosse stata ricoverata in istituto psichiatrico. E noi ci ritrovavamo davanti alla macchina del caffè, a commentare sottovoce le chiacchiere di corridoio, domandandoci come fosse possibile arrivare a quel punto. Esaurirsi fino ad essere internati. Un po’ come il cero che guarda la candela e si domanda come mai brucia così in fretta.

Il punto è che quando stai affogando e hai la testa sott’acqua, ti sembra di essere in mare aperto. Non vedi che il litorale è vicino e che magari potresti raggiungerlo. Tutte le tue energie sono concentrate nel tenerti a galla, nell’evitare di inabissarti, e l’unica cosa che vedi all’orizzonte sono le onde che stanno per travolgerti.

Mi viene in mente la storiella di quei due pesci raccontata tempo fa da David Foster Wallace.

Ci sono due giovani pesci che nuotano sereni e spensierati. A un certo punto incontrano un pesce più anziano proveniente dalla direzione opposta. Questo fa un cenno di saluto e dice: «Salve ragazzi! Com’è l’acqua oggi?». I due giovani pesci proseguono per un po’ finché, arrestandosi di colpo, uno guarda l’altro e stupito si domanda: «Acqua? Che cos’è l’acqua?».

Non è sempre colpa dei manager

La sofferenza al lavoro è ormai un fenomeno sociale riconosciuto e ha delle cause relativamente evidenti: la spinta eccessiva sui risultati, il bisogno di fornire sempre prestazioni elevate e, non da ultimo, la paura di perdere il posto.

Eppure, l’avrete notato, si tende sempre ad accantonare il fenomeno a pochi, eccezionali abusi individuali. Pare sensato (ed è sensazionalistico) dare la colpa al manager di turno. L’incapace, l’incompetente.

[click_to_tweet tweet=”Capita che le persone in azienda soffrano. E non è sempre colpa dei manager, cattivi o incapaci. Anche se è più facile pensare e dire così. ” quote=”Capita che le persone in azienda soffrano. E non è sempre colpa dei manager, cattivi o incapaci. Anche se è più facile pensare e dire così. “]

Sul finire del 2016 è apparso un articolo che spiegava chiaramente “I dipendenti non scappano dalle aziende ma dai capi incapaci”. Articolo che ho visto condiviso e ricondiviso centinaia e centinaia di volte, in tutte le salse, stravolgendone anche il senso ma mantenendo sempre la colpa sul capo.

Siamo piuttosto bravi a trovare capri espiatori, e infatti l’idea non è nuova. L’aveva già formulata con chiarezza Victor Lipman nel 2015, nel suo “The Type B Manager” – di cui, se ti interessa, puoi trovare un estratto su Forbes qui.

Sono d’accordo che la relazione centrale tra manager e dipendente gioca un ruolo fondamentale. Ma oltre a ciò, anche altri fattori contribuiscono. Questi includono la leadership senior, l’orgoglio nella propria compagnia e l’incertezza cronica derivante da un flusso costante di riorganizzazioni, licenziamenti e pressioni “a fare di più con meno” (alzi la mano chi non si è già sentito recitare “less is more” da qualche consulente).

Come ho detto è un concetto sensato e condivisibile, tuttavia è anche superficiale: nn solo ci sono altri fattori ma sono altrettanto fondamentali.

[click_to_tweet tweet=”Spesso è vero che leader tossici fanno le aziende tossiche ma a volte è probabile se non addirittura inevitabile il contrario.” quote=”Spesso è vero che leader tossici fanno le aziende tossiche ma a volte è probabile se non addirittura inevitabile il contrario.”]

Sono molto vicino all’idea espressa da Theo H. Veldsman in “The Growing Cancer Endangering Organisations: Toxicity”: “Le organizzazioni possono essere tossiche di per sé proprio attraverso la cultura organizzativa che hanno. La cultura organizzativa si riferisce a modi condivisi di vedere, interpretare e agire sul mondo che si fonde nel DNA di un’organizzazione. È la colla che tiene insieme il tutto e che fornisce all’organizzazione il proprio modo di guardare e di relazionarsi con il mondo.”

Un problema “URGENTE”

La cultura aziendale è sempre una responsabilità collettiva, anche quando è influenzata dalle mode organizzative esterne, come ad esempio quel senso di urgenza che pare governi il “nostro mondo”. Tramite il senso d’urgenza, infatti, facciamo sentire in obbligo le persone che lavorano per noi: abbiamo imparato a fare un utilizzo sistematico della sofferenza come se fosse uno strumento di gestione manageriale.

Chi ha fatto studi in comunicazione lo sa meglio di altri: il senso di urgenza lo si può creare in modo artificiale, per favorire la coesione e lo spirito di sacrificio – e quindi, di conseguenza, delle migliori prestazioni. È la ragione per cui, in politica, si tende a innescare le crisi in periodo di elezioni (guerre, tensioni diplomatiche, flussi migratori).

In questa categoria di urgenza percepita rientrano tutte le cose che non possono essere rimandate: il report urgentissimo perché gli Stati Uniti lo chiedono (e poi vi danno un feedback dopo due settimane); la presentazione da terminare ancora stasera altrimenti il cliente sarà scontento (e lo perdiamo), per cui si rimane in ufficio fino alle dieci; i tagli al personale e i sacrifici richiesti a chi rimane, necessari per salvare l’azienda, che sembra stia per essere risucchiata dal vuoto cosmico (per poi registrare utili record dopo sei mesi).

 

Urgente, urgente… burnout

Le conseguenze psicopatologiche di questo tipo di pressione sono ben note: esaurimento, burnout, molestie, forme di dipendenza dal lavoro (come se fosse una droga). Ma anche cinismo e depersonalizzazione che rendono tutto ancora più complicato, e… tossico.

I lavoratori faticano a conciliare i messaggi d’urgenza che ricevono dal management con le reali necessità dell’azienda, e questo va a detrimento delle loro, di necessità, quelle personali, che si ritrovano relegate a cose non urgenti.

L’assenteismo inteso come malattia non meglio identificata è un primo sintomo che qualcosa non va. Quando la sintomatologia comincia a diventare più seria, allora si comincia a capire che si è fatto l’oggetto di una forma di violenza: concretamente, le ulcere, i problemi di ansia, i disturbi alimentari, l’emicrania cronica sono tutte ferite inferte al corpo dai colpi dell’urgenza, vera o presunta che fosse.

E no, la meditazione non è una risposta sufficiente

D’altra parte, la risposta dell’organizzazione è spesso opaca e paradossale: è qui che nascono i vari corsi sulla gestione del tempo e delle priorità ed è qui che prendono forma i migliori programmi di benessere per i collaboratori.

Premesso che la maggior parte di queste iniziative sono l’equivalente del fondotinta messo su una piaga da peste bubbonica, ci sono invece dei programmi di “wellness” aziendale seri e ben strutturati. Al punto da rappresentare un valore aggiunto nelle campagne di reclutamento: Nella nostra azienda diamo molta importanza al benessere del collaboratore, che può scegliere tra un corso pagato di mindfulness e un’ora di yoga a settimana.

Ho sempre guardato con sospetto a queste soluzioni.
È come se una persona si lamentasse che deve stare in piedi con un carico di 40 chili addosso e come soluzione io proponessi un corso di esercizi per rafforzare la muscolatura della schiena. Certo, questo l’aiuterà forse a resistere più a lungo, ma non risolverà il suo problema, e cioè di essere obbligata a portare un peso eccessivo.

Sapete qual è l’argomento principale utilizzato dai consulenti di programmi di wellness aziendale? Il denaro che si può risparmiare. La logica è quella dell’investimento: oggi spendi 100 per questo corso, ma nei prossimi due anni guadagnerai 1’000, diminuendo le assenze per malattia.

Effettivamente, dati alla mano, i tassi di assenteismo diminuiscono. Per quanto ho potuto vedere durante la mia carriera di responsabile delle risorse umane, però, non tutti i successi sono attribuibili allo yoga.

C’è un fenomeno interessante che si innesca e che si inserisce perfettamente nella logica dello sfruttamento sistemico di cui parlavamo poco fa: il senso di colpa.

Quando il management ti fa sentire il senso dell’urgenza, ti convince che per salvare la situazione ci vuole il tuo contributo, per poi offrirti degli strumenti per gestire lo stress pagati dall’azienda… finisce che ti senti responsabile delle difficoltà che stai affrontando e ti senti in colpa di non stare bene. Perché non sei all’altezza. Non sei sufficientemente affidabile: che razza di mascalzone sei a voler stare a casa solo perché ti brucia lo stomaco, quando il destino dell’azienda dipende da te?

E noi manager che stiamo dall’altra parte capiamo questi meccanismi e li sfruttiamo a nostro favore: Carlo grazie mille di aver rinunciato alle vacanze, so che è stato un sacrificio per tua moglie e i bambini, ma lo apprezzo veramente molto. Che ne dici questo weekend di portare la famiglia a Gardaland? Eccoti i biglietti.

La mindfulness in azienda aiuta a vivere meglio nel qui e nell’ora, magari anche a lasciare andare un po’ le preoccupazioni e a rilassarsi un attimo. Tuttavia l’obiettivo è quello di giustificare il sistema di gestione manageriale in atto: continuerò a farti sentire sotto pressione, creando un senso di urgenza, ma tu ci metterai un po’ di più a consumarti e ad ammalarti (e quindi passerà più tempo prima di cominciare a costare all’azienda).

Dove sono le streghe?

Non c’è un piano diabolico in atto o una persona che passa la sua giornata a pensare a nuovi metodi per fregare i collaboratori. Anzi: sono sicuro che molte persone con responsabilità di conduzione si preoccupino in maniera genuina del proprio team. Sono convinto, tuttavia, che ci sia all’opera una sorta di intelligenza collettiva che, a livello lessicale, si traduce in un più generico “L’azienda”, “La Direzione” o, semplicemente, “loro”.

Le formiche vengono sempre prese a esempio quando si tratta di abnegazione e collaborazione: fanno delle cose incredibili, come costruire ponti con i loro corpi, senza che nessuno abbia dato l’ordine di farlo.

Nelle organizzazioni umane, nelle aziende, penso che ci siano dei fenomeni simili: ognuno interpreta la missione a modo suo, ma questo contribuisce a creare una rete di regole informali, di comportamenti finalizzati a un obiettivo comune, che prendono il nome di cultura aziendale.

Non si sa esattamente perché, ma tutti fanno così – ogni formica, quando vede le altre cominciare a costruire il ponte, si mette all’opera. C’è veramente un fossato da scavalcare? Quella è la strada più breve? C’è veramente bisogno di me o potrei continuare la mia ricerca di cibo? Non so: mollo tutto e vado a contribuire alla costruzione di quel ponte.

Forse è colpa dell’iperattività

Tutto ciò di cui sto parlando in maniera empirica, basandomi cioè sulla mia esperienza e su comportamenti reali che ho visto in aziende altrettanto reali, è stato studiato e formalizzato in quelle che sono le teorie dell’ideologia neoproduttivista, nella quale si colloca la sindrome dell’iperattività lavorativa.

 

L’iperattività è diventata la norma comportamentale a cui ci si deve uniformare. Essa nasce dalla combinazione di due fattori: da una parte, la pretesa che il lavoratore fornisca delle alte prestazioni e che dimostri coinvolgimento nelle attività aziendale; dall’altra il mito dell’eccellenza e dello sviluppo personale.

In mezzo, il terreno è fertile per la crescita della sofferenza. Non è un caso che gli studi più recenti che si occupano di questo fenomeno siano nell’ambito della sociologia clinica.

E allora è forse colpa della crescita

Ma perché c’è questo bisogno di fornire prestazioni costantemente elevate?

La sentite dentro di voi la banalità della risposta? Mentre formulavo la domanda, mi auto rispondevo, come un automa, come se fosse normale.

Perché questa è la nostra normalità, infatti: viviamo in una società orientata alla crescita. Che si parli di politica dell’offerta o di politica della domanda, tutti sono d’accordo sul fatto che la crescita sia la soluzione. È un’idea fortemente radicata in noi che ci viene in realtà dall’ossessione produttivista: ci sembra un fenomeno naturale, che invece naturale non è.Aanzi, è qualcosa di relativamente recente nella storia dell’uomo.

Basti pensare alla famosa frase degli analisti finanziari “guadagni inferiori alle aspettative” che fa cadere i titoli in borsa. Non stiamo dicendo che l’azienda in questione ha perso soldi. Anzi, ne ha fatti più dell’anno scorso, ma meno di quelli che aveva previsto. La sua crescita è stata inferiore ai parametri che la stessa azienda, e indirettamente il mercato, si era/le aveva attribuito.

Riconoscere la sofferenza (si, le persone soffrono)

All’interno di questi meccanismi, a volte schiacciate tra le rotelle dell’ingranaggio, ci sono le persone. È qui dove si genera la sofferenza: nel non sentirsi sufficientemente performanti, nell’aver paura di non essere abbastanza bravi e nel sentirsi in colpa sia nei confronti dell’azienda che della famiglia, alla quale si ruba sempre più tempo.

Credo che sia importante fermarsi e riconoscere questo aspetto: la sofferenza c’è. Bisogna parlarne. Ma non per dare consigli.
Non trovate odiose anche voi quelle persone che erano in sovrappeso e poi hanno perso chili, oppure i fumatori che hanno smesso di fumare, e che ti fanno discorsi del genere “Se ce l’ho fatta io, ce la puoi fare anche tu”? Ecco.

Io ne sto parlando perché penso che sia utile sapere che ci sono altre persone che hanno vissuto storie simili, o anche peggiori. Il dolore è qualcosa di molto personale, di intimo, e le persone che soffrono finiscono per sentirsi isolate, sole, con il loro dolore.
Portano avanti questo stare male con la stessa rassegnazione della pecora che torna all’ovile, col capo basso.

E invece no, il dolore non è inevitabile e non ci sarà utile

Invece tutto questo dolore non è inevitabile, e non ci sarà utile, per parafrasare il titolo di un libro famoso. Ci sono due aree sulle quali possiamo intervenire direttamente:

• la prima, è quella di non essere noi stessi veicoli di sofferenza. Facciamo attenzione a ciò che diciamo, alle aspettative che abbiamo, a quanto diamo per scontato e ai sacrifici che ci attendiamo dagli altri come fossero normali;
• la seconda, invece, è parlarne: trovare il coraggio di mostrare la propria vulnerabilità e dire esplicitamente all’altro che ci sta facendo male. Sembra un’idea assurda, vero? Bisogna mostrarsi sempre forti, altrimenti ci schiacciano, se ne approfittano.

Davvero? Non è forse questo un ragionamento tipico del sistema di sfruttamento della sofferenza? Mia madre, da bambino, mi ripeteva spesso che “chi troppo pecora si fa, il lupo se lo mangia”. Ma quanto coraggio e forza ci vuole per mostrarsi vulnerabile? Per dire all’altro “sto soffrendo”.

Lo si può dire in modo sereno, senza vittimismo. E solo con l’obiettivo di ottenere comprensione dall’altro, senza secondi fini, senza volerlo far sentire inadeguato, o pessimo manager, o brutta persona. Perché allora sì, diventa pericoloso e manipolatorio, e di nuovo: diventiamo complici del sistema che ci opprime.

E non è nemmeno fuori luogo, anzi.  Se riconosciamo che l’approccio alla sofferenza in azienda è sistematico e addirittura costituisce uno strumento di gestione manageriale, vuol dire che essa – la sofferenza – è in qualche modo codificata all’interno dell’azienda. E chi dice codice, dice linguaggio: come le conosciamo noi, quelle regole non scritte, così le conosce il nostro interlocutore.

Pensate agli inglesi e al loro argomento preferito: il tempo che fa.  Credete veramente che parlino semplicemente delle condizioni atmosferiche, quando interagiscono su questi temi?

Quello che ascoltiamo:

Persona 1: Ancora pioggia, che noia, vero?
Persona 2: Sì, è veramente troppa. Ma ho sentito che più tardi dovrebbe uscire il sole.
Persona 1: L’avevano detto anche ieri, ma per finire il sole chi l’ha visto?

Quello che dovremmo capire:

Persona 1: La mia giornata è una merda.
Persona 2: Oh, mi dispiace. Ma forza, le cose andranno meglio.
Persona 1: Grazie ma no: le cose vanno male già da un po’ e non miglioreranno.

La meteorologia è, nella cultura britannica, un elemento codificato, con i suoi significati arbitrari. Nello stesso modo, affrontare apertamente il tema del dolore è come mettere delle parole su quel codice aziendale: la persona capirà. Poi non è detto che le cose migliorino. Ma capirà e, soprattutto, non avrà più la scusa di non sapere come vi sentite veramente.

E se non lo capisce, ogni volta che incontrate questa persona, lamentatevi del tempo.
Anche se c’è il sole.