Maria aveva quasi 20 anni di esperienza nella stessa azienda e un curriculum tecnico e manageriale di tutto rispetto. Lavoravamo insieme da poco meno di un anno quando venne nel mio ufficio: “Il corso mi ha fatto riflettere”, mi disse, “e ho deciso di dare le dimissioni”.
Un fulmine a ciel sereno. Durante il processo di selezione, Maria era stata una delle persone chiave che avevo incontrato. Me l’avevano venduta come se facesse parte dei mobili. Una delle piccole grandi certezze della ditta che mi apprestavo a raggiungere.
Ma dopo quel seminario sulla leadership particolarmente intenso (che tra di noi avevamo soprannominato “il corso del pianto”), aveva deciso di partire. E poi di separarsi dal suo compagno di una vita, ma questa è un’altra storia.
“Questa formazione doveva servire a farci sviluppare il senso di appartenenza e a trovare un obiettivo comune” le risposi, cercando di prendere tempo per elaborare qualcosa di convincente. Lei sembrò comprendere: “So che il tuo lavoro è quello di convincermi a restare. Ma non farlo: ho bisogno di cambiare.”
L’importanza (e il paradosso) della retention
La retention dei collaboratori è molto importante. Perdere un manager può costare all’organizzazione fino a 200% del suo salario annuale. Inoltre crea dei problemi a livello di organizzazione del lavoro e rischia di fragilizzare gli altri collaboratori. Lo sappiamo…
Quindi, bisogna agire! Giusto?
Eppure c’è qualcosa di profondamente sbagliato in queste motivazioni: partono dal presupposto che le dimissioni di un collaboratore provochino danno all’azienda.
Tuttavia se questo è il punto di partenza, ogni attività di retention sarà fine a se stessa: lo si fa per i soldi, non per le persone.
Non ho mai sentito dire a un collega HR o a un manager che volevano un ambiente di lavoro sereno per il bene delle persone: l’obiettivo è quello di farli sentire bene per poter continuare a contare sul loro contributo. Nella nostra mentalità socio-economica, questo ci sembra un argomento valido e legittimo.
Ma sarebbe come dire che in auto ti devi allacciare la cintura perché, in caso di incidente, l’assicurazione non copre i danni. Anche questo è vero. Ma non è forse il fatto di salvare una vita l’aspetto fondamentale, ciò che porta veramente a sostenere l’importanza di allacciarsi le cinture?
Chi sono le persone a rischio di partire?
Secondo una recente ricerca di Willis Tower Watson, più di un quarto dei collaboratori sono a rischio turnover. La maggior parte di questi sono o hanno il potenziale per essere top performers. Proprio come quel detto: se ne vanno sempre i migliori!
Le ragioni sono semplici: hanno più possibilità di trovare un nuovo impiego, sono più sensibili a certe dinamiche aziendali che possono demotivare e, sovente, per poter avanzare nella loro carriera, sono obbligati a cercare altrove.
Infatti il 47% di questa categoria di collaboratori ammette di aver dato un’occhiata alle opportunità di lavoro negli ultimi 30 giorni, contro il 13% a livello di tutte le persone impiegate in azienda.
Ricordo di averlo fatto anch’io durante una riunione quadri: eravamo 300 manager, riuniti una volta all’anno per… per cosa? Nella mia idea, per celebrare i successi, per sentirci parte di un qualcosa di più grande, per sentirci ispirati dai nostri superiori e uscire di lì con rinnovato slancio e voglia di fare. E invece il discorso del CEO era stato talmente distruttivo, i suoi ringraziamenti talmente poco convincenti (aveva letto anche quelli, come il resto del discorso, senza neppure rivolgere uno sguardo alla platea), che nel bel mezzo della riunione avevo cominciato a guardare le offerte di lavoro su LinkedIn.
Quando un collaboratore arriva a questo punto, a mio avviso è troppo tardi. Vuol dire che qualsiasi intervento di retention sarà nell’ottica del pompiere che interviene in urgenza per salvare una situazione. Invece la vera retention significa cominciare subito, dal primo giorno, grazie a comportamenti e strumenti che fanno dell’azienda un luogo in cui stare bene. E in cui è anche possibile parlare del proprio eventuale malessere.
Non aver paura fa bene a tutti
Raramente il collaboratore che decide di partire rischierà di avere una conversazione onesta con il proprio superiore. È più probabile che menta. E passerà un po’ del suo tempo lavorativo nella ricerca di una nuova opportunità, prendendo giorni liberi all’improvviso o fingendo visite dal medico per coprire eventuali colloqui in altre aziende.
Questa situazione è controproducente sia per il datore di lavoro che per il collaboratore, che non si starà dedicando come dovrebbe alla ricerca di lavoro. Il risultato è che passerà mesi in uno stato di bassa produttività e quando finalmente troverà un nuovo impiego darà la sua lettera di dimissioni l’ultimo giorno utile. Tra vacanze permessi e ore sparirà nel giro di poche settimane, lasciando il datore di lavoro con una posizione da riempire immediatamente.
Io sono il primo a considerare che chi ha deciso di partire debba uscire il prima possibile. L’ho provato sulla mia stessa pelle, dopo aver dato le dimissioni dal mio ultimo impiego: ogni giorno mi sembrava di puzzare un po’ di più di pesce andato a male. E infatti abbiamo trovato un accordo per ridurre i sei mesi di preavviso che avevo in “soli” tre.
Tuttavia c’è modo e modo di partire. E di far partire.
Per far le cose per bene, bisogna cominciare da una cosa semplice e molto difficile al tempo stesso: parlarsi. Andare dal proprio capo e parlarne apertamente: “Sono in un periodo in cui ho bisogno di nuovi stimoli, penso di cominciare a guardarmi intorno, volevo fartelo sapere, senza fretta e senza pressioni”.
Incoraggiare la retention, facilitando l’uscita
Questa trasparenza dà al datore di lavoro la possibilità di gestire in maniera realmente utile l’eventuale processo di retention: potrà analizzare le reali possibilità di carriera per quel collaboratore, potrà cominciare a riflettere su una eventuale sostituzione e, soprattutto, non dovrà aver paura che la persona in questione faccia sgambetti o metta in atto comportamenti scorretti dovuti alla frustrazione.
Lo step successivo, quello che fa veramente la differenza, è di sostenere il collaboratore nella sua scelta.
Ogni HR sa che le “exit interviews” sono delle potenziali miniere d’oro per prendere il polso del clima aziendale. Le persone che partono di loro spontanea volontà possono dare delle informazioni cruciali per migliorare i processi, per capire meglio le difficoltà e, di conseguenza, per migliorare le cose.
Il problema è che raramente chi parte dice veramente ciò che pensa: per una questione di sensibilità, per evitare colpi bassi dell’ultimo minuto, per una questione di referenze, o anche perché ritiene che non sia più un suo problema ciò che capita nell’azienda che sta lasciando.
Queste difficoltà possono essere stemperate da una cultura aziendale improntata al sostegno delle proprie risorse, anche quando stanno per partire: concretamente, penso che manager e HR dovrebbero lavorare insieme con il loro futuro ex-collaboratore per aiutarlo a vivere al meglio la partenza dall’azienda, fino al punto di sostenerlo nella ricerca di un nuovo lavoro.
Aiutare i propri collaboratori a effettuare la transizione verso una nuova opportunità è il modo migliore per diminuire le tensioni e per creare uno spazio in cui tutti, non solo chi parte, si senta a suo agio nel discutere i problemi dell’azienda.
Come riuscirci?
Per ogni aspetto importante, c’è un pre-requisito: il top management deve crederci e deve assicurarsi che tutti in azienda rispettino lo spazio di sicurezza nel quale questo tipo di discorso nasce e cresce.
In altre parole, il management dell’azienda deve essere composto da leader che hanno a cuore gli interessi dei collaboratori, e questo in modo genuino (in altre parole, non perché costerebbe troppo rimpiazzarli). A volte il bene del singolo non collima necessariamente con il bene dell’azienda, per lo meno a corto termine, e questa cosa va accettata.
[click_to_tweet tweet=”A volte il bene del singolo non collima necessariamente con il bene dell’azienda, per lo meno a corto termine, e questa cosa va accettata.” quote=”A volte il bene del singolo non collima necessariamente con il bene dell’azienda, per lo meno a corto termine, e questa cosa va accettata.” theme=”style1″]È stato il caso di Maria, di cui parlavo poco fa: nessuno di noi era contento che partisse. È stata una grossa perdita per l’azienda. Ma quando la rivedo oggi, a distanza di qualche anno, la vedo sbocciata, bellissima, in forma, felice, soddisfatta del suo nuovo lavoro e del suo nuovo compagno. E, soprattutto, senza amarezza.
Entrambi abbiamo deciso di lasciare il nostro datore di lavoro e le persone a cui volevamo bene, ma grazie al fatto che entrambi siamo stati in qualche modo accompagnati nella nostra partenza, con rispetto e benevolenza, siamo riusciti a conservare per l’azienda un senso di affetto e riconoscenza. Forse persino maggiore di quando eravamo impiegati.
È importante: sia per la reputazione dell’azienda, sia per il futuro… che non si sa mai. Ma soprattutto è importante per tutte le persone coinvolte: non solo noi, ma anche le nostre famiglie, i nostri amici, e i nostri ex-colleghi.
Questo risultato è possibile se il management si impegna su due aspetti fondamentali:
- Se hai l’impressione che uno dei tuoi collaboratori sia infelice, affronta la discussione in maniera proattiva, proponendogli un incontro faccia a faccia. E questo genere di iniziative non vanno proclamate sul sito internet o sulla carta dei valori dell’azienda: vanno agite quotidianamente. Solo così si creano i presupposti per una comunicazione aperta, onesta e efficace tra le parti.
- Una volta concordata l’effettiva decisione di partire, bisogna alleggerire il carico di lavoro della persona per permetterle di restare produttiva ma, nel contempo, di occuparsi anche delle sue ricerche di lavoro.
Lo so, è contro intuitivo: di solito si tende a caricare di lavoro chi sta per partire, per poter chiudere progetti, approfittare delle sue competenze finché c’è e anche un po’ per ripicca, diciamoci la verità. Invece qui si tratta di fare il contrario: definire obiettivi precisi a corto termine, sfoltire ciò che non è essenziale, e informare tutte le persone che collaborano con lei o con lui di quanto si sta facendo (per evitare incomprensioni o invidie).
Un cambio di paradigma
È importante sottolineare che il punto di partenza deve essere completamente persona-centrico: non si tratta di trovare soluzioni a problemi dell’azienda, si tratta di prendere in carico in maniera disinteressata il migliore interesse di una persona che ha lavorato con noi.
Questo approccio permette di costruire una cultura che contamina in modo virtuoso tutte le operazioni e le persone dell’azienda. Al punto da diventare un elemento fondamentale di… retention.
Retention intesa come un ambiente di lavoro favorevole, piacevole, in cui le persone hanno voglia di restare, e non come contentini o esche appese all’amo, con l’intento di trattenere chi non si sente bene, a suon di promesse, mezze-promozioni e piccoli aumenti di salario.
È questo il cambiamento che ci dobbiamo aspettare dalle aziende. Oggi.
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