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Siamo cascati nell’imbroglio della cultura del feedback?

Siamo cascati nell’imbroglio della cultura del feedback?

Siamo cascati nell'imbroglio della cultura del feedback?

Uno dei vantaggi di lavorare nelle risorse umane è che ti permette di vedere molte persone diverse esercitare l’arte del management. Questa esperienza trova il suo climax nel processo della valutazione annuale, che mi ha insegnato una verità fondamentale: gli esseri umani non sono per niente affidabili, quando si tratta di valutare i propri simili.

Dagli anni ’70 in avanti, gli studi hanno dimostrato che non siamo in grado di concettualizzare una qualità astratta in maniera obiettiva. Tutto ciò che viene elaborato dal nostro cervello risulta inevitabilmente contaminato da ciò che siamo, al punto che si stima che più della metà delle valutazioni che diamo di una persona ha a che fare con caratteristiche che sono nostre, e non della persona in questione (1).

Critichiamo negli altri ciò che non ci piace di noi stessi

Il fenomeno si chiama effetto della valutazione idiosincratica e sta attirando l’interesse dei ricercatori perché è alla base di tutto un sistema organizzativo-manageriale che nessuno osa più mettere in discussione, perché ormai è considerato fondato.

Si comincia già dall’infanzia, con i voti sul compitino, e poco importa se siano dei numeri, dei giudizi del genere “benino” o dei faccini che sorridono o piangono: sempre di valutazione si tratta.
Gli insegnanti sanno bene che i tempi sono cambiati e che possono essere chiamati a giustificare le loro valutazioni: per questo motivo, la maggior parte di loro si dotano di schede di valutazione.
Si cerca insomma di oggettivare alcuni parametri che saranno giudicati: il numero di errori, la presentazione del documento, i termini di consegna ecc.

Tutta la nostra vita è permeata da valutazioni, per cui non dovrebbe stupirci di essere valutati anche al lavoro, giusto? Il problema resta però e sempre la difficoltà di rendere oggettive le valutazioni. Per questo motivo si inventano degli strumenti e delle metodologie che cercano di rispondere a questo bisogno.

Gli obiettivi S.M.A.R.T.

Un esempio tipico sono gli obiettivi Specifici, Misurabili, raggiungibili (dall’inglese Achievable), Rilevanti e definiti nel Tempo.
Definire gli obiettivi in questo modo è il risultato di un bisogno di obiettività, che si può trovare solo nelle valutazioni che si basano sui numeri.

Dovevi raggiungere un turnover di vendite di 5 milioni entro il 31 marzo 2019: sei arrivato solo a 4,8.
Obiettivo non raggiunto
. Semplice, giusto?

Mmm, non proprio: anche quando l’obiettivo è misurabile, tutto è rimesso comunque all’interpretazione del valutatore e alla linea di confine che egli traccerà.
Alcuni considereranno che tutto ciò che è inferiore a 5 milioni indica che l’obiettivo non è raggiunto. Alcuni invece diranno: Ma sì, in fondo ci sei quasi, te lo conto buono. Altri ancora si affideranno alla rassicurante illusione di un calcolo proporzionale: Diciamo che l’hai raggiunto al 96%, quindi il bonus non sarà al 100%.

C’è da dire che anche i parametri puramente numerici possono essere letti in maniera diversa a dipendenza della persona. Pensiamo alla puntualità: dalle timbrature, si possono contare le volte in cui un collaboratore è arrivato in ritardo (esperienza personale, l’ho dovuto fare, in un paio di casi).

Reazioni dei manager:

  1. Il regolamento dice alle 8:00, Caio è arrivato in ritardo 15 volte in anno.
  2. Caio è arrivato in ritardo 15 volte, ma è vero che in 10 casi erano solo 2 minuti.
  3. Nel mio servizio c’è sempre qualcuno di presente, non è necessario arrivare in orario.
  4. È vero che è arrivato in ritardo 15 volte, però è arrivato in anticipo 32.

Mettiamoci l’anima in pace: essere obiettivi è impossibile.

Il problema del feedback

In un quadro volatile come quello che abbiamo appena descritto, le aziende implementano la “cultura del feedback”. Come se fosse una panacea. In realtà è più simile a un mito e comporta diversi inconvenienti.

Il primo, molto semplice, è che non dobbiamo illuderci: nelle organizzazioni, l’obiettivo del feedback è sempre utilitaristico e finalizzato a farti fare qualcosa come vuole qualcun altro.
Se il feedback è critico, serve a correggerti affinché tu faccia le cose in modo differente; se il feedback è positivo, è l’equivalente del croccantino al cavallo quando ha eseguito l’esercizio come richiesto.

Il secondo problema, più complesso, è legato al fenomeno di cui parlavamo poco fa: le ricerche dimostrano che il feedback non è nient’altro se non una distorsione della realtà di chi lo fornisce.

Questo aspetto è fondamentalmente incompatibile con la credenza attualmente dominante che le prestazioni possano migliorare tramite dei riscontri frequenti, schietti, e per lo più criticamente “costruttivi”.

Il feedback è veramente utile?

Nel quadro di un addestramento, sì. Non lo dico in maniera ironica: se si tratta di migliorare l’utilizzo di una macchina, o di una tecnica di colorazione, o di consolidare delle conoscenze tecniche, ricevere un feedback chiaro e trasparente porta sicuramente a migliorare le proprie prestazioni.

Tuttavia, quante professioni richiedono questo tipo di feedback in maniera continuativa?
Una volta definiti (e appreso l’utilizzo) delle checklist, dei manuali operativi, dei processi, delle ricette, delle formule, degli strumenti di lavoro, il feedback rischia di non essere più una metodologia efficace.

Gli studi sono chiari a proposito: comunicare a una persona la nostra opinione sulla sua prestazione non l’aiuta a migliorare; e anzi: spiegare alla persona come vorremmo che facesse una cosa equivale ad affondare la sua motivazione e la sua voglia di imparare.

Una questione di apprendimento

Dispensare grani di saggezza raramente migliora le prestazioni, perché l’apprendimento umano non funziona in modo puramente addizionale: tendiamo a imparare meglio non da informazioni che riceviamo, ma piuttosto dalla rielaborazione di cose che già sappiamo.
Quando percepiamo un feedback come una critica, la parte del cervello che si attiva è la stessa che reagirebbe di fronte a un pericolo. Questo porta a una drastica diminuzione della capacità di apprendimento, perché siamo entrati in modalità “sopravvivenza” e quindi siamo concentrati sull’aggressione che stiamo subendo (e su come evitarla).

Qualcuno potrà obiettare che si impara sempre dai propri errori, e questo è sicuramente vero. Tuttavia, non quando si è in reazione. Riflettere a ciò che è successo a mente fredda è utile, cercare opportunità di crescita, invece, sul momento rischia di essere difficile.

A questo proposito, devo dire che apprezzo la “cultura del fallimento”, nel senso che sono convinto che tramite il processo di riconoscere i propri sbagli si possano raggiungere delle consapevolezze utili per il futuro. Tuttavia, mi preoccupa lo spazio che questa cultura prende a discapito della “cultura del successo”: a mio avviso, si può imparare molto anche dalle cose che vanno bene.

Uno dei problemi principali delle grandi aziende di successo, a mio avviso, è proprio che non prendono sul serio l’analisi del loro successo. Lo danno per scontato. Analizzano unicamente le cose che sono andate male, senza dare il peso necessario alle cose che, invece, hanno funzionato. Ma questo è un altro tema.

Quindi: perché le aziende insistono sulla cultura del feedback?

Ho una teoria in proposito, basata naturalmente sulla mia esperienza empirica: si spinge la cultura del feedback, nel tentativo di far parlare i manager con i propri collaboratori.
Non avete idea del numero impressionante di capi che non sanno nulla dei loro collaboratori (e viceversa).

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In un’azienda per la quale ho fatto una consulenza proprio in ambito di performance review, il management si stava interrogando su quanto spesso proporre la valutazione annuale. C’era l’idea di farla ogni due anni, perché era considerata troppo invasiva dal punto di vista della risorsa tempo.

Ricordo che la responsabile delle risorse umane era invece dell’idea di condurla semestralmente, e aveva spiegato il suo punto di vista con queste parole: “Così siamo sicuri che almeno una volta all’anno, il capo si siede con i collaboratori per parlare”.

Molto spesso in azienda si implementa qualcosa per fare qualcos’altro.
La cultura del feedback è classificata come metodologia per migliorare le prestazioni, ma in realtà serve soprattutto a creare delle opportunità di scambio tra le persone. Che è tra l’altro uno degli aspetti fondamentali per creare un terreno positivo per il miglioramento continuo.

La domanda sorge però spontanea: come si arriva al punto che delle persone che condividono spesso lo stesso spazio per 8 ore al giorno non si parlino? Parlino veramente, intendo.

È una questione di barriere fisiche (uffici, lontananza?)
O di barriere organizzative (troppa distanza tra manager e subordinati?)
O è la cultura dell’azienda, che bandisce ogni opportunità di interazione non professionale?

In questo caso, temo che la capacità di dare un feedback sia l’ultimo dei loro problemi.

Un “test” per l’efficacia del feedback

Il feedback è uno strumento utile e conoscerne le tecniche può aiutare ad intavolare una discussione, tuttavia non è sufficiente per dare all’altro la sensazione che ci sia attenzione e cura da parte nostra, e non solo per il suo lavoro ma anche per la sua persona. Questo è ciò che motiva veramente le persone: sentirsi considerate, supportate, apprezzate.

E chi rimane convinto che il feedback schietto come proposto da certe aziende, soprattutto negli Stati Uniti, rimanga il modo migliore per affrontare le situazioni, riprendo la battuta di Leandro Herrero a questo proposito, che propone un test semplice e efficace:

“Nel dubbio, provate questo: chiedete a vostra moglie (o marito): ‘Tesoro, posso darti un feedback?’ e vedete se funziona bene come pensavate.

 

Nota bibliografica:
(1) Scullen, Steve & Mount, Michael & Goff, Maynard. (2001). Understanding the Latent Structure of Job Performance Ratings. The Journal of applied psychology. 85. 956-70.

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