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Co-Leadership: quando la convivenza fa bene alle organizzazioni (e quando no)

Co-Leadership: quando la convivenza fa bene alle organizzazioni (e quando no)

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Two is megli che uan diceva un tormentone pubblicitario di alcuni anni fa. Ma sarà vero? In alcuni casi la coppia ha la potenza di cambiare il mondo (pensa a Batman e Robin) in altri gli esiti sono molto meno fortunati. E nel mondo delle organizzazioni le dinamiche sono ancora più complicate…

Convivenza forzata

Dopo le esternazioni del neoministro Fontana su aborto e famiglie arcobaleno, i giornali hanno dato ampio risalto alle prese di posizione di Matteo Salvini: “Prima grana per Salvini”, “Salvini frena sulle dichiarazioni di Fontana”, “Salvini: le idee di Fontana non fanno parte del Contratto”.
Nessuna analisi di tipo politico, solo una constatazione: Lorenzo Fontana è un ministro del Governo presieduto da Giuseppe Conte, per cui questo genere di “grana” dovrebbe essere un problema di Conte, non di Salvini. E invece…

Non senza una punta di provocazione, alcuni media parlano esplicitamente del Governo Di Maio-Salvini. I due leader di partito vengono percepiti dall’opinione pubblica come gli effettivi reggenti, creando una configurazione istituzionale inedita, per lo meno dalla fine dell’esperimento del triumvirato romano nel 33 a.C..
In un periodo storico in cui assistiamo a una tendenza accentratrice del potere politico (Merkel, Trump, Putin, Erdoğan, Xi Jiping), questa co-leadership è più unica che rara, anche a livello delle organizzazioni aziendali.
Qualche illustre eccezione conferma la regola: Oracle, ad esempio, è gestita da due CEO (Safra Catz e Mark Hurd); i due CEO di Whole Foods (Walter Robb e John Mackey) sono in carica dal 2010 e, fino ad oggi, questa organizzazione bicefala è sopravvissuta anche all’acquisizione da parte di Amazon; Samsung, da parte sua, ne ha addirittura 3, di CEO (Kim Hyun Suk, Koh Dong Jin e Kim Ki Nam), sebbene vengano da tre divisioni diverse del business e il loro rispettivo focus sembra piuttosto circoscritto alle stesse.

Deutsche Bank, invece, ha abbandonato la struttura della doppia leadership instaurata nel 2011, con l’idea di alleviare le preoccupazioni degli investitori rispetto al fatto di avere al vertice dell’azienda una persona proveniente dall’investment banking. Sulla scia dell’onda di shock della crisi dei sub-prime, avevano sentito la necessità di piazzare un cane da guardia, evidentemente. Ma non ha funzionato.

Due leader is meglio che one?

A un’osservazione puramente empirica della casistica, il sistema della co-leadership sembra avere qualche vantaggio, in particolare il fatto di poter delegare dei ruoli specifici a ogni leader, diminuendo la probabile dispersione sui livelli gerarchici sottoposti. C’è poi l’aspetto legato alle sostituzioni: vacanze, viaggi d’affari e eventuali malattie sono più facilmente coperti.
Ad Oracle, ad esempio, Hurd si occupa delle vendite, dei servizi e delle divisioni a livello globale, mentre Katz ha maggiori responsabilità nell’ambito della produzione, delle finanze e degli affari legali.
Non è raro vedere questa conformazione nel caso delle start-up, dove spesso una persona più visionaria si associa ad una più pratica. Ma man mano che l’azienda cresce, di solito il primo diventa CEO, il secondo COO o CFO. O si separano, e qui le tech companies offrono più di un esempio, anche nella storia recente.
Il caso più classico è quello di Steve Wozniak che di fatto creò il primo personal computer della Apple ma che senza Steve Jobs probabilmente non lo avrebbe mai venduto.

Casi celebri

Rimaniamo a Cupertino e pensiamo a ciò che è successo alla morte di Jobs: i suoi due uomini forti erano Tim Cook e Jonathan Ive. Il primo è diventato CEO, il secondo è sparito dalla scena, al punto che ho dovuto googlarlo per essere sicuro che fosse ancora al comando della divisione design di Apple (lo è).
Ive era sicuramente il C-level più mediatizzato e riusciva a emergere anche da parte a Jobs: appariva a tutte le presentazioni e in tutti i video promozionali; il suo look da ragazzaccio prestante e, soprattutto, il suo accento inglese un po’ snob lo avevano reso talmente iconico da diventare oggetto di parodie a ripetizione su YouTube. Poi è sparito. Evidentemente per non fare ombra a Tim Cook che, detto con simpatia, ha il carisma di un’alga distesa sulla spiaggia a Ferragosto.

Twitter vive un po’ la stessa situazione: tra i quattro fondatori e gli altrettanti CEO che si sono alternati negli ultimi sei anni, solo Jack Dorsey è rimasto sotto i riflettori, nel bene e nel male.
Alcuni lo chiamano carisma, altri focalizzare l’attenzione. Un po’ come Di Battista che abbandona la scena politica due mesi prima del trionfo annunciato del suo Movimento, molto probabilmente per evitare di disperdere il consenso, rinforzando così la leadership di Di Maio.
Quindi le organizzazioni bicefale esistono. Ma non piacciono molto e sono spesso il risultato di un compromesso o in risposta a delle circostanze particolari.
Citavo all’inizio l’esempio del triumvirato romano: se il secondo era istituzionale, il primo triumvirato, quello formato da Cesare, Pompeo e Crasso, era un contratto di tipo privato e informale, nato come reazione alla crisi della Repubblica e in opposizione al potere oligarchico del senato.

Attori, protagonisti e comparse

E qui si torna alla politica ed è inevitabile tracciare un parallelismo con la strana coppia Di Maio-Salvini.
Ai quali la psicologia delle organizzazioni potrebbe servire come traccia. Gli studi hanno infatti messo in evidenza due o tre aspetti che possiamo leggere a mo’ di consigli:
Prima di tutto, è inevitabile che a una persona tocchi di recitare il ruolo secondario. Per tutta una serie di ragioni, a volte puramente caratteriali: si può essere migliori oratori, avere più esperienza, essere percepiti dai media come la persona da consultare.

Perché uno dei problemi principali è questo: l’imbarazzo della doppia leadership la vivono soprattutto gli altri. A chi rivolgersi per una decisione strategica? O per una questione importante? Quale è il rischio di parlare a uno senza dirlo all’altro, o al contrario: qual è il rischio di dare l’impressione di lavorare sui fianchi di entrambi in modo inopportuno?

Il secondo aspetto è la necessità di gestire la visione insieme ma di differenziare i ruoli e le responsabilità. Questo si fa quasi in maniera automatica in azienda e, come abbiamo visto, anche in politica (se prendiamo il Contratto come la visione comune e Salvini agli Interni, Di Maio al Lavoro come differenziazione dei ruoli).

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L’asino casca a volte sul fatto che i ruoli e le responsabilità rischiano di cambiare e di evolvere con il tempo. Una delle crisi più frequenti che colpisce i co-leader è quella di non riuscire ad adattarsi abbastanza velocemente, perché questa flessibilità ha un prezzo: perdere il controllo su alcuni aspetti di cui ci si occupava e avventurarsi in ambiti che si padroneggiano meno.

Il terzo aspetto, fondamentale, è la capacità dei due leader di veicolare un senso di unità e di responsabilità condivisa. Le aziende con modelli bicefali che sembrano funzionare meglio sono quelle in cui i due CEO fanno a gara a riconoscere all’altro lodi e successi. E tendono a prendere su di sé le responsabilità degli eventuali insuccessi.

Si tratta sicuramente della sfida più grande, soprattutto quando i due leader hanno dei trascorsi burrascosi o, semplicemente, non vanno molto d’accordo. In quest’ambito è importante che ognuno riconosca e comprenda l’impatto che le sue parole e i suoi comportamenti possono avere sull’altro. Una comunicazione trasparente e onesta è alla base della buona intesa.

Come in una relazione d’amore, insomma.
Sarebbe curioso vedere come fanno da Samsung a gestire senza drammi il ménage à trois…

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