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Il benessere del personale (e delle persone) non è solo questione di soldi

Il benessere del personale (e delle persone) non è solo questione di soldi

Daniela Cadeddu

Ogni imprenditore sente e dichiara di avere a cuore il benessere dei propri dipendenti. La differenza sostanziale sta in cosa si intende per benessere.

Un errore diffuso consiste nel pensare che, per rendere felice un lavoratore, sia sufficiente pagarlo bene; o almeno il giusto, magari affiancando alla retribuzione qualche premio o altro beneficio monetizzabile.
È ovvio che tutti lavoriamo per guadagnare i soldi che ci servono per vivere e, possibilmente, per vivere bene; ma pensare che tutto sia riconducibile ad un quantum è limitato.

Vivo le aziende da oltre vent’anni, all’interno e da consulente, e mi sono resa conto che, indipendentemente dalle dimensioni, dal fatturato e dal settore merceologico, ricorrono tre elementi che fanno tutta la differenza nella percezione del proprio benessere da parte del personale.

E che tutti e tre hanno poco o niente a che fare con i soldi.

Crescita

Soprattutto tra i giovani, l’opportunità di crescere all’interno dell’azienda è fortemente motivante sia all’ingresso che nel tempo.
Questa è la ragione per cui tendono a prediligere le grandi aziende alle piccole.
Nonostante siano fortemente gerarchizzate e impersonali, molte di loro prevedono programmi di crescita strutturati, con regole di accesso standardizzate e chiare e quindi potenzialmente accessibili a tutti.

Crescere non significa solo fare carriera: si tratta di acquisire nuove conoscenze e competenze, da spendere all’interno e non solo; misurarsi con nuove sfide e opportunità; sperimentare nuovi modelli organizzativi e produttivi.

La crescita passa inevitabilmente per la formazione continua. Non solo formazione tecnica; anche – e soprattutto – formazione, per così dire, a-tecnica, per sviluppare quelle competenze trasversali utili alla crescita del singolo e dell’impresa.

Le resistenze di certi piccoli imprenditori verso la formazione si legano, aldilà del costo (spesso più immaginato che conosciuto), al suo effettivo valore e, in maniera più profonda, al ROI.
Un’obiezione che ho sentito spesso fare è: mentre loro sono in aula, non producono e io li devo pagare lo stesso.
In pratica, la formazione è vista come una specie di vacanza.

Qui credo che parte della responsabilità ricada su noi formatori e consulenti.
La difficoltà dell’imprenditore a comprendere il valore dell’investimento nella formazione delle proprie risorse, secondo me, dipende da una superficiale analisi dei bisogni formativi. Colleghi e colleghe mi perdonino la generalizzazione, ma troppo spesso ci concentriamo più sulla nostra offerta che sul risultato atteso.

L’imprenditore ha certamente chiaro cosa vuole ottenere; ciò su cui a volte è meno consapevole sono le cause per le quali quel risultato è disatteso e le modalità per ottenerlo.
Se i dipendenti sono troppo lenti nello svolgimento delle loro mansioni, forse non hanno bisogno di imparare a gestire il tempo; forse bisogna lavorare più in alto sulla chiarezza nell’assegnazione dei compiti e nella semplificazione delle procedure.

Un altro elemento strategico della crescita, è la capacità di valutare il potenziale di ciascuno, oltre l’attuale livello di esperienza o ruolo.
Più di una volta mi è capitato di incontrare persone in ruoli marginali che, però, mostravano un livello di conoscenza dell’azienda e dei suoi processi e, soprattutto, una tale voglia di accrescere il proprio contributo, da giustificare decisamente un investimento nella loro crescita.

Se nelle grandi imprese per queste figure emergere è difficile, nelle piccole – dove le filiere gerarchiche sono più contenute – bastano un pizzico di attenzione e di dialogo per scoprire su chi vale davvero la pena di investire.

A me è successo; e incontrare un imprenditore attento mi ha cambiato la vita.
Ancora studentessa, entrai come receptionist in una piccola azienda del settore del lusso. Era un lavoro noiosissimo; così, ogni volta che potevo, mi interessavo del lavoro degli altri, offrivo il mio aiuto (anche se non rientrava nelle mie mansioni) e lanciavo proposte. Il titolare se ne accorse e mi offrì di aiutarlo nell’organizzazione degli eventi aziendali.

Quando, due anni dopo, mi laureai, ero direttrice del marketing di quella azienda.
In quei due anni lui mi aveva formata e fatta formare e aperto ad un’opportunità professionale alla quale allora non avevo neppure pensato e che invece ha caratterizzato – poi – diciassette anni della mia vita lavorativa.

Coinvolgimento

Ovvero informazione, trasparenza e ascolto.

Molto spesso i dipendenti ignorano quali siano gli obiettivi dell’azienda. Sanno cosa devono fare, ma non sanno il perché.
E se non vedono immediatamente risultati, possono facilmente perdere motivazione.

Ignorare gli obiettivi, riduce anche la capacità di valutarli quei risultati e allora è sufficiente un fraintendimento, o un pettegolezzo, per insinuare il sospetto che le cose vadano male e i posti di lavoro siano a rischio.
D’altra parte, comunicare al personale quali sono i traguardi complessivi e cosa ci si aspetta da ciascuno di loro, crea senso di appartenenza.
Ogni lavoratore e lavoratrice sente di essere parte di un progetto più ampio e responsabile, per la propria parte, della sua realizzazione.
Parallelamente, i dipendenti devono essere aggiornati anche sugli andamenti, sia quando le cose vano bene che quando non.

Lo scopo non è solo coinvolgerli: chi è sul campo tutti i giorni potrebbe percepire elementi che sfuggono all’imprenditore, e fornire utili suggerimenti per correggere e ottimizzare.
Non si tratta di collettivizzare la gestione imprenditoriale, ma di attingere idee da chi vive il business materialmente.

In una mia ex azienda cambiarono il CEO. Il nuovo arrivato convocò una riunione con tutti i manager ed esordì così: “Voi ditemi tutto ciò che va bene e tutto ciò che non va e come lo cambiereste. Io ascolto e poi decido”.
Ci furono molte reazioni stizzite: che me lo chiede a fare se poi decide comunque lui?
Io, invece, ne rimasi piacevolmente colpita: per la prima volta, le decisioni non venivano prese solo leggendo numeri; per la prima volta, si cercava di capire il perché di quei numeri e come migliorarli.

Responsabilità

Questo, per me, è l’elemento che può radicalmente cambiare il benessere nell’organizzazione.
La responsabilità presa e data.
Responsabilità non significa colpa, ma capacità di prendere decisioni, di agire coerentemente, di farsi carico delle conseguenze e di adeguare scelte e azioni successive ai risultati.

Troppo spesso, nelle aziende, vedo aprirsi la caccia al colpevole; e quando questo colpevole non ha un volto e un nome, allora la colpa si trasferisce all’esterno: il mercato, la concorrenza, i clienti che non capiscono (tutti), i fornitori (tutti) che sabotano.

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Non sono mai stata un’imprenditrice, ma sono stata a lungo una manager e la prima cosa che ho imparato è che quando le cose andavano bene, voleva dire che i miei collaboratori erano bravi; quando andavano male era una mia responsabilità.
Era compito mio che lavorassero bene, che raggiungessero gli obiettivi fissati, possibilmente che li superassero e che fossero felici di impegnarsi.
Se avessero dovuto e potuto fare tutto da soli, io non sarei servita.

Allo stesso modo, se tutta la responsabilità dell’andamento di un’azienda fosse all’esterno o in mano ai dipendenti, l’imprenditore non servirebbe.
Se avete mai lavorato per qualcuno, provate a immaginare la sensazione che avreste provato quando il titolare o l’amministratore si fosse presentato da voi dicendo: “Questa scelta che ho fatto si è rivelata meno efficace del previsto e i risultati non sono buoni. Ho deciso di modificare la strategia così… Ci sono altri suggerimenti?”.

Se pensate che viva nel mondo dei sogni, ricordiamo che Steve Jobs, il quale sosteneva che non si assume gente in gamba per dirle cosa fare ma per farsi dire cosa fare, partecipava regolarmente alle riunioni di staff, ascoltando le proposte di tutti.
Apple non è mai stata una cooperativa e Jobs non era esattamente un capo democratico. Semplicemente, ottimizzava il suo investimento in persone capaci: acquisiva competenze e idee al costo di uno stipendio.

La responsabilità è anche quella che si dà, progressivamente, a chi dimostra di meritarla e volerla.
Parlo di delegare funzioni decisionali e non solo operative.
È una scelta difficile e ha i suoi margini di rischio.

Si deve identificare una persona che, in una determinata funzione, risulti particolarmente preparata, appassionata e, possibilmente, riconosciuta dai colleghi.
Poiché per le decisioni strategiche non basta la preparazione, ma serve una certa sensibilità imprenditoriale (lungimiranza, visione d’insieme, capacità di cogliere i segnali deboli del mercato) questa persona potrà essere formata solo dall’imprenditore, che dovrà trasferirle esperienze e competenze, introdurla alle proprie relazioni, per poi progressivamente affidarle alcune funzioni; inizialmente marginali e poi più significative.

Il primo vantaggio per l’imprenditore è di liberare tempo ed energie per le funzioni non delegabili.
Il secondo è di coltivare il proprio sostituito per quando deciderà di lasciare.
Il terzo è che, se l’opportunità è offerta alla persona giusta e raccontata correttamente, è a ridotto impatto economico.
Di fronte a una così grande occasione di crescita e apprendimento, il dipendente si sentirà così gratificato da impegnarsi anche senza una corrispondente contropartita retributiva.
Inoltre, fungerà da traino verso gli altri: salendo di livello, lascerà spazio ad altri che, a loro volta, si sentiranno motivati a migliorarsi e ambire a maggiori responsabilità.

Il prestigio è una leva motivazionale esponenzialmente più forte del denaro.

Come va a finire

Man mano che si abituano a maggiori responsabilità, le persone, per così dire, ci prendono gusto.
È facile che, a un certo punto, l’azienda che per prima ha deciso di investire su di loro, diventi troppo piccola.
Lì un imprenditore c’è già, è il loro mentore e non potrebbero mai pensare né desiderare di scavalcarlo.
Allora, l’unica possibilità è andare a cercare nuove e maggiori responsabilità altrove: mettendosi in proprio o entrando in un’azienda più grande.

Se il primo pensiero che vi viene è di ingratitudine o peggio opportunismo, vi sbagliate.
È la normale evoluzione, come qualunque dominus di pratica professionale vi potrà confermare.

Tra l’altro, è un processo lungo, che dura anni, nel corso dei quali l’azienda e l’imprenditore avranno beneficiato del contributo del dipendente e dell’esempio positivo e replicabile che avrà lasciato ai colleghi.

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