Di critica si vive o si muore? Come dare feedback in modo costruttivo

“Di critica si vive” ripeteva spesso un mio professore dell’università per sottolineare il concetto dell’importanza di ricevere e di dare un feedback.
“Ricordate ragazz*: dovete accogliere la critica, anzi benedirla, perché è l’unico modo che avete per correggere gli errori e crescere come persone e, in futuro, come formatrici e formatori”. Peccato che poi a lui, nello specifico, le critiche non piacessero affatto, neanche quelle blande, costruttive e di miglioramento.

La verità è che le critiche non piacciono praticamente a nessuno.

Poi, molti di noi, hanno imparato a gestirle e a farne uno strumento di perfezionamento, ma di primo acchito la critica provoca sempre fastidio. Ci indispettisce.

Se vuoi suscitare risentimento, criticami

Secondo Dale Carnagie (1888-1955), pioniere dello studio delle relazioni interpersonali, criticare e rimprovare la gente è inutile. Nessuno ama ricevere osservazioni sul proprio modo di comportarsi, per quanto sbagliato possa essere. Nemmeno i criminali. Davanti alla critica le persone si mettono sulla difensiva e si sentono in dovere – ma anche in diritto – di trovare una giustificazione plausibile, di spiegare perché hanno agito in un determinato modo.

Criticare è pernicioso perché ferisce l’orgoglio, fa sentire impotenti e suscita risentimento nell’immediato e disaffezione e demotivazione sul lungo periodo.

Molto più efficace, invece, evidenziare i comportamenti funzionali. Si tratta insomma di dare un feedback positivo e funzionale.

Siamo più simili agli animali di quanto vogliamo ammettere

L’utilità del rinforzo positivo l’aveva scoperta già Skinner nei suoi studi sul condizionamento operante: un animale premiato per un certo comportamento impara prima e meglio di un animale punito per l’errore. Che ci piaccia o no, noi esseri umani funzioniamo in modo molto simile.

Con la critica non solo non si riesce a correggere gli errori delle persone, ma si ottiene l’effetto paradossale di infastidirle e renderle reattive o demotivate.

Molto più potente sembra essere mantenere l’attenzione sulle cose che funzionano, su ciò che le persone fanno in modo corretto, dando frequenti segnali di fiducia ed incoraggiamento.

Se le conosci le eviti

Nel loro libro Il dialogo strategico, Giorgio Nardone e Alessandro Salvini inseriscono la recriminazione, la predica, la puntualizzazione e il rinfaccio nelle strategie fallimentari e disastrose della comunicazione. Basate sulle migliori intenzioni, queste strategie sortiscono solitamente i peggiori effetti. Indispongono e irritano le persone a cui sono rivolte, generando in loro rifiuto emotivo, stizza, rabbia e ribellione. Non è forse ciò che scatena anche la critica?

Si narra che lo scrittore Mark Twain, uomo dall’animo piuttosto irascibile, scrivesse delle lettere di fuoco a chi lo faceva arrabbiare, lettere in cui inveiva aspramente e pesantemente contro il destinatario, muovendo critiche assai sprezzanti. Gli servivano per sfogarsi e abbassare la sua temperatura emotiva (saranno state le antesignane delle moderne “lettere di rabbia”?) e mentre scriveva non si preoccupava affatto degli effetti devastanti che avrebbero causato, una volta arrivate a destinazione. Per fortuna, sua moglie, che ben conosceva il suo carattere e le sue feroci consuetudini, quando vedeva le lettere nel vassoio pronte per l’invio, le cestinava.

La sottile linea rossa tra critica e dare feedback

Esiste quindi un modo accettabile di muovere critiche? Soprattutto, esiste un fine utile?

Dare feedback è la linfa vitale di qualunque organizzazione: lasciare le persone senza riscontri circa l’andamento o l’esecuzione del loro lavoro le fa brancolare nel buio e le rende insicure o, paradossalmente, troppo sicure, e quindi rigide.
Per poterci mantenere flessibili, aperti al cambiamento, in formazione e miglioramento continui, tutt* noi abbiamo bisogno di riscontri, di informazioni, di retroazione (che è la parola italiana che più fedelmente traduce “feedback”).

Proprio per questo motivo, formulare critiche è il compito più importante e delicato e temuto e disatteso da qualunque manager o imprenditore, perché il benessere e la soddisfazione delle persone del team e delle relazioni all’interno delle organizzazioni sono determinati in larga misura dal modo in cui vengono espresse e accolte le critiche.

Uscire dalla logica dell’attacco personale, dell’umiliazione, della denigrazione, della generalizzazione, del sarcasmo, o peggio del disprezzo, è assai complicato. La nostra cultura è talmente imbevuta di queste modalità distruttive, che essere virtuosi richiede uno sforzo fuori dal comune.

La riscoperta del tatto

Rivolgersi alle persone con garbo, accortezza e senso della misura, evidenziando aspetti del problema slegati da tratti caratteriali o di personalità, significa far sentire loro che c’è una via di uscita, una possibilità di cambiamento; abbassa le difese e dà un senso di speranza che le cose possono migliorare.

Critica ed elogio devono andare di pari passo, ponendo una cura particolare a questi aspetti:

• calatevi nello specifico, evitando inutili generalizzazioni, prospettate scenari e possibili soluzioni;
• mostratevi sensibili e sintonizzati;
• parlate in privato (in un luogo appartato o comunque calmo), evitando i processi pubblici.

L’obiettivo del feedback è quello di rinforzare un comportamento positivo o cercare di correggere uno negativo.
In ogni caso, restate focalizzati sugli aspetti positivi della situazione e incoraggiate a fare ancora meglio.

Ma se non credo a quello che dico nel dare un feedback?

Questa è un’obiezione che mi viene mossa spesso, quando suggerisco un cambio di rotta dalla critica alla lode. L’invito, sia chiaro, non è alla menzogna o alla falsità, ma a uno spostamento del focus da ciò che non funziona a ciò che funziona. Lo sforzo sta nel cambiare vertice osservativo e comportarsi di conseguenza. Questo permette al feedback di essere più efficace.

Poiché però svolgere attività o assumere comportamenti che non ci vengono naturali può farci sentire falsi, l’autenticità diventa una scusa per non avventurarci fuori dalla nostra zona sicura, un alibi per non cambiare.

Se davvero vogliamo contribuire a costruire un ambiente in cui possano svilupparsi benessere relazionale e organizzativo, allora dobbiamo tollerare il fatto che ci sentiremo inevitabilmente insincer* al momento di fare i primi passi, ma attraversare il disagio è il prezzo da pagare per diventare persone autentiche.