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Di critica si vive o si muore? Come dare feedback in modo costruttivo | Purpletude
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Di critica si vive o si muore? Come dare feedback in modo costruttivo

Dare feedback è importante: le persone lasciate senza riscontri sull’andamento del proprio lavoro hanno più difficoltà a fornire un contributo positivo

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“Di critica si vive” ripeteva spesso un mio professore dell’università per sottolineare il concetto dell’importanza di ricevere e di dare un feedback.
“Ricordate ragazz*: dovete accogliere la critica, anzi benedirla, perché è l’unico modo che avete per correggere gli errori e crescere come persone e, in futuro, come formatrici e formatori”. Peccato che poi a lui, nello specifico, le critiche non piacessero affatto, neanche quelle blande, costruttive e di miglioramento.

La verità è che le critiche non piacciono praticamente a nessuno.

Poi, molti di noi, hanno imparato a gestirle e a farne uno strumento di perfezionamento, ma di primo acchito la critica provoca sempre fastidio. Ci indispettisce.

Se vuoi suscitare risentimento, criticami

Secondo Dale Carnagie (1888-1955), pioniere dello studio delle relazioni interpersonali, criticare e rimprovare la gente è inutile. Nessuno ama ricevere osservazioni sul proprio modo di comportarsi, per quanto sbagliato possa essere. Nemmeno i criminali. Davanti alla critica le persone si mettono sulla difensiva e si sentono in dovere – ma anche in diritto – di trovare una giustificazione plausibile, di spiegare perché hanno agito in un determinato modo.

Criticare è pernicioso perché ferisce l’orgoglio, fa sentire impotenti e suscita risentimento nell’immediato e disaffezione e demotivazione sul lungo periodo.

Molto più efficace, invece, evidenziare i comportamenti funzionali. Si tratta insomma di dare un feedback positivo e funzionale.

Siamo più simili agli animali di quanto vogliamo ammettere

L’utilità del rinforzo positivo l’aveva scoperta già Skinner nei suoi studi sul condizionamento operante: un animale premiato per un certo comportamento impara prima e meglio di un animale punito per l’errore. Che ci piaccia o no, noi esseri umani funzioniamo in modo molto simile.

Con la critica non solo non si riesce a correggere gli errori delle persone, ma si ottiene l’effetto paradossale di infastidirle e renderle reattive o demotivate.

Molto più potente sembra essere mantenere l’attenzione sulle cose che funzionano, su ciò che le persone fanno in modo corretto, dando frequenti segnali di fiducia ed incoraggiamento.

Se le conosci le eviti

Nel loro libro Il dialogo strategico, Giorgio Nardone e Alessandro Salvini inseriscono la recriminazione, la predica, la puntualizzazione e il rinfaccio nelle strategie fallimentari e disastrose della comunicazione. Basate sulle migliori intenzioni, queste strategie sortiscono solitamente i peggiori effetti. Indispongono e irritano le persone a cui sono rivolte, generando in loro rifiuto emotivo, stizza, rabbia e ribellione. Non è forse ciò che scatena anche la critica?

Si narra che lo scrittore Mark Twain, uomo dall’animo piuttosto irascibile, scrivesse delle lettere di fuoco a chi lo faceva arrabbiare, lettere in cui inveiva aspramente e pesantemente contro il destinatario, muovendo critiche assai sprezzanti. Gli servivano per sfogarsi e abbassare la sua temperatura emotiva (saranno state le antesignane delle moderne “lettere di rabbia”?) e mentre scriveva non si preoccupava affatto degli effetti devastanti che avrebbero causato, una volta arrivate a destinazione. Per fortuna, sua moglie, che ben conosceva il suo carattere e le sue feroci consuetudini, quando vedeva le lettere nel vassoio pronte per l’invio, le cestinava.

La sottile linea rossa tra critica e dare feedback

Esiste quindi un modo accettabile di muovere critiche? Soprattutto, esiste un fine utile?

Dare feedback è la linfa vitale di qualunque organizzazione: lasciare le persone senza riscontri circa l’andamento o l’esecuzione del loro lavoro le fa brancolare nel buio e le rende insicure o, paradossalmente, troppo sicure, e quindi rigide.
Per poterci mantenere flessibili, aperti al cambiamento, in formazione e miglioramento continui, tutt* noi abbiamo bisogno di riscontri, di informazioni, di retroazione (che è la parola italiana che più fedelmente traduce “feedback”).

Proprio per questo motivo, formulare critiche è il compito più importante e delicato e temuto e disatteso da qualunque manager o imprenditore, perché il benessere e la soddisfazione delle persone del team e delle relazioni all’interno delle organizzazioni sono determinati in larga misura dal modo in cui vengono espresse e accolte le critiche.

Uscire dalla logica dell’attacco personale, dell’umiliazione, della denigrazione, della generalizzazione, del sarcasmo, o peggio del disprezzo, è assai complicato. La nostra cultura è talmente imbevuta di queste modalità distruttive, che essere virtuosi richiede uno sforzo fuori dal comune.

La riscoperta del tatto

Rivolgersi alle persone con garbo, accortezza e senso della misura, evidenziando aspetti del problema slegati da tratti caratteriali o di personalità, significa far sentire loro che c’è una via di uscita, una possibilità di cambiamento; abbassa le difese e dà un senso di speranza che le cose possono migliorare.

Critica ed elogio devono andare di pari passo, ponendo una cura particolare a questi aspetti:

  • calatevi nello specifico, evitando inutili generalizzazioni, prospettate scenari e possibili soluzioni;
  • mostratevi sensibili e sintonizzati;
  • parlate in privato (in un luogo appartato o comunque calmo), evitando i processi pubblici.

L’obiettivo del feedback è quello di rinforzare un comportamento positivo o cercare di correggere uno negativo.
In ogni caso, restate focalizzati sugli aspetti positivi della situazione e incoraggiate a fare ancora meglio.

Ma se non credo a quello che dico nel dare un feedback?

Questa è un’obiezione che mi viene mossa spesso, quando suggerisco un cambio di rotta dalla critica alla lode. L’invito, sia chiaro, non è alla menzogna o alla falsità, ma a uno spostamento del focus da ciò che non funziona a ciò che funziona. Lo sforzo sta nel cambiare vertice osservativo e comportarsi di conseguenza. Questo permette al feedback di essere più efficace.

Poiché però svolgere attività o assumere comportamenti che non ci vengono naturali può farci sentire falsi, l’autenticità diventa una scusa per non avventurarci fuori dalla nostra zona sicura, un alibi per non cambiare.

Se davvero vogliamo contribuire a costruire un ambiente in cui possano svilupparsi benessere relazionale e organizzativo, allora dobbiamo tollerare il fatto che ci sentiremo inevitabilmente insincer* al momento di fare i primi passi, ma attraversare il disagio è il prezzo da pagare per diventare persone autentiche.

Laureata in Scienze della Formazione e specializzata in Counseling Breve Strategico, opero in ambito formativo dal 1995. Esercito la libera professione in qualità di formatrice, coach, problem solver e consulente di processo. Svolgo la mia attività di affiancamento alle Imprese e agli Studi Professionali nella riorganizzazione dei processi lavorativi, nello sviluppo delle persone e nella gestione del cambiamento. Sono fondatrice e titolare del brand aula41. Iscritta al Registro dei Formatori Professionisti AIF (Associazione Italiana Formatori) n. 912, dal 2016 svolgo il ruolo di Consigliera Regionale AIF in Trentino Alto-Adige.

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Gestire la comunicazione d’impresa attraverso lo storytelling

Scrivere o raccontare storie comporta creare una spaccatura nell’immaginario dell’altra persona, e un suo immediato riempimento.

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Saper vendere

Cosa significa gestire la comunicazione d’impresa attraverso lo storytelling? E questo storytelling che aspetti va a toccare, in fondo?

Questo è uno degli articoli più complessi che abbia mai scritto.

Non intendo qui su. Dico: in assoluto. Ne parlo da persona che ha nel proprio archivio non meno di seicento racconti (seicento), vari romanzi non pubblicati, una massa di articoli postati nel tempo su blog diversi, alcuni dei quali non ricordo nemmeno più; poesie, eccetera.

Sarà un mese circa che covo questo pezzo. E mi chiedo: cosa voglio dare di eccellente ai lettori di Purpletude? Cosa posso conferire loro, a quelle persone che hanno bisogno di confrontarsi con pareri diversi per cavalcare la differenza che hanno come persone per se e operatori di un mercato?

E ecco, ho pensato che posso far loro intuire ciò che stanno facendo nel profondo; in quella parte di mondo che si muove con estrema lentezza, come il fondale marino, e conserva valori, convinzioni innestate, e perché no, bugie che sono servite fino a questo momento e che ora, magari, iniziano a mostrare i segni del tempo.

Nel precedente articolo ho detto che quando vendiamo, non vendiamo un’emozione, ma un prodotto.

Oggi vi voglio convincere del contrario. Una volta che avete portato il vostro prodotto, o il vostro servizio, a livelli di assoluta eccellenza, e ne siete convinti, eccovi pronti per comprendere cosa potete dare al mondo: emozioni. Scrivere storie, così come raccontare storie – e raccontate storie alle caposala che vogliono sapere dei vostri guanti monouso, alle ferramenta quando vendete trapani che renderebbero orgoglioso Vernon Dursley o ai librai cui proponete un nuovo autore , comporta creare una spaccatura nell’immaginario dell’altra persona, e un suo immediato riempimento. Significa fare un atto d’amore nei confronti dell’interlocutore, fosse anche la persona meno dotata di intelligenza o sensibilità che conosciate: significa dirgli, in qualche modo, Entro a far parte del tuo mondo per questo quarto d’ora e ti prometto che alla fine della narrazione sarai una persona diversa, che decida di aprire i cordoni della borsa o meno.

Per poter fare questo, è necessario avere coscienza di tre aspetti diversi: cosa stiamo comunicando tacendo, cosa comunichiamo di noi parlando, cosa comunichiamo del nostro lavoro parlando.

Perché dicevo in apertura che è un articolo complesso? Perché mi sono concesso settecentocinquanta parole, non una di più, per elencarvi questi tre aspetti.

Conosco troppe persone che sottovalutano il primo aspetto. Non vi annoierò con le solite indicazioni su verbale, paraverbale, non verbale; preferisco parlare di quella mia amica, eccellente persona e molto simpatica, che non appena entra nel ruolo professionale e veste un tailleur che le sta d’incanto scarta tutti gli aspetti per i quali le voglio bene per poter essere in qualche modo accettata – secondo i suoi criteri; o gli agenti che lavoravano dietro le mie indicazioni, persone amabili quando si trattava di mangiare insieme uno stinco a Merano o bere una birra ma improvvisamente noiose se dovevano parlare di un prodotto. Quando lavoriamo siamo sempre noi, noi con i nostri problemi, le nostre fatiche, le nostre gioie e i nostri amori; e la gente è affamata di storie e di persone complesse, soprattutto ora che queste storie e queste persone sembrano uscire da uno stampo quando non da uno zuccherificio che confeziona bustine tutte uguali.

Parlando, questo lato dell’umanità deve uscire con forza. La gente non deve semplicemente prendere da noi un prodotto, ma trarre ispirazione da un comportamento. Guardate il vostro facebook, il vostro linkedin. Quanti like avete dato, o ricevuto, senza leggere? Quante volte avete sottilmente detto: Sì, non contesto perché non ne ho voglia, ma sarebbe una questione da approfondire? Questo mondo ha un nome, sano fino a un certo livello e poi devastante: Noia. La noia è creativa fino a un certo punto, ed è la migliore amica di ogni creatore; ma poi diventa pastosa, e invischia tutto ciò con cui si trova a che fare. Parlando con un cliente, o un fornitore, avete un’immensa opportunità: estrarlo dalla noia e comunicargli una visione.

Sull’ultimo elemento, è troppo specifico per affrontarlo qui. Posso però fare una cosa che raramente faccio, ma che qui ha un senso: invitarvi al workshop di scrittura “Gestire la comunicazione d’impresa attraverso lo storytelling” che Purpletude e io abbiamo organizzato a Milano sabato 23 novembre, dalle 10 alle 18.

Sarà un giorno di lavoro intenso vòlto a estrarre dal vostro modo di comunicarvi il valore reale di ciò che potete donare, e veicolare tramite il vostro lavoro. Vi consiglio di non mancare.

 

Gestire la comunicazione d’impresa attraverso lo storytelling
Workshop di scrittura con Ivano Porpora
Milano, sabato, 23 novembre, dalle 10:00 alle 18:00.
Per maggiori informazioni e per iscriversi: clicca qui.

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Perché è giusto mentire in azienda e in politica

A volte si fanno cose che non servono e ci si costruiscono sopra delle balle. In questo caso, è giusto mentire?

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Mentire

L’azienda e la politica hanno vari punti in comune. Uno mi pare essere questo: a volte si fanno cose consapevolmente inutili rispetto ai bisogni reali. Di conseguenza, ciò che si racconta su finalità e benefici di queste cose è sostanzialmente falso. Non stiamo certo scoprendo l’acqua calda: in politica, come in azienda, mentire è sistematico. Lo sappiamo.

La cosa interessante però è che ce lo dimentichiamo di continuo.
Ma andiamo con ordine.

La balle non sono tutte uguali

Io dico bugie. Moderatamente, a supporto di un certo grado di fisiologica ipocrisia, ma ne dico. Penso però di poter dire che sono in buona compagnia.

In uno studio di qualche anno fa condotto negli USA hanno mappato una media di almeno due bugie al giorno a carico degli americani. Al di là del numero (e del fatto che rientro nella media) bisogna però che ci intendiamo su cosa significhi mentire.

Una balla è propriamente detta se c’è una persona che fa un’affermazione sapendo che il contenuto di quell’affermazione è falso, e la fa con l’intento di ingannare chi ascolta. Mentire ha quindi a che fare in un certo senso con l’intenzione di chi parla, non con l’azione in sé. Banalmente, si può dire una bugia e non essere creduti.

Ma oltre all’intenzione (voglio ingannarti) e all’azione (ci riesco), c’è anche un terzo elemento che non mi sembra trascurabile: la finalità.
Diciamocelo, è un po’ la scappatoia che ci pulisce la coscienza, è il pulsante rosso di emergenza che sopisce qualche senso di colpa di troppo: è il concetto di bugia buona (o ” bianca”). Si è vero: ho detto una bugia e sono stato bravo perché mi hai creduto. Ma l’ho fatto per una buona ragione che tutto sommato non ha conseguenze negative su di te. Anzi, magari mentire era per il tuo bene.

Il paradosso di far accadere le cose (e mentire)

Se in azienda, come in politica, fosse sufficiente decidere quali sono le cose che servono davvero, vivremmo in un mondo ideale. Purtroppo individuare le cose necessarie per il raggiungimento di un dato obiettivo è solo il primo passo della faccenda. Il passaggio più tosto viene dopo ed è quello dell’implementazione e della stabilizzazione.

Cioè il grosso problema è fare accadere le cose. E fare accadere le cose è complicato perché ha a che fare con i vincoli, con i comportamenti e con le aspettative.

Ad esempio, potremmo essere tutti d’accordo che mettere più soldi in tasca agli italiani dovrebbe portarli (semplificando) a spenderne di più, ad aumentare i consumi, e quindi la ricchezza e il tasso di crescita del Paese. Ma non ne hai la certezza: cioè non sai se e quanti di quei soldi che hai messo loro in tasca spenderanno o risparmieranno nel breve termine. Dipende da molte cose, ma una di queste è appunto l’aspettativa e la fiducia: le cose andranno bene o andranno male, nel prossimo futuro? Mi conviene tenere i denari nel salvadanaio o metterli in circolo?

Ed ecco il paradosso: se le cose vanno male e metti i soldi in tasca agli italiani sperando di farle andare meglio domani, devi convincerli che le cose stanno già andando bene oggi. Insomma, devi mentire.

Le cose inutili che servono

Questo paradosso vale in politica, così come in azienda.
E le aziende, ultimamente, le ho vissute con uno sguardo esterno che mi fa perdere molti pezzi ma allo stesso tempo mi offre la giusta lucidità per coglierne altri.

Chi mi conosce sa che sono dipendente dalle serie TV. Quando ho iniziato a lavorare nell’ambito della consulenza pochi anni fa, ne ho cercata qualcuna sul tema e ne ricordo una molto godibile, dal titolo interessante: House of Lies, la casa delle bugie.

Ecco, consulenza e bugie nell’esperienza di molti hanno fatto (e fanno) dei pezzi di strada assieme. Può capitare che un consulente menta sulla propria esperienza per avere più probabilità di prendere un lavoro, o peggio ancora che menta sui risultati raggiungibili per il cliente.
Altre volte è il cliente a mentire: minimizzando o edulcorando alcune variabili critiche in fase di ingaggio, raccogliendo la “terza offerta” formale consapevole che la decisione è già stata presa. Per fortuna non è la normalità, ed è anche il motivo per il quale in questo ambito la fiducia reciproca conta anche più del denaro, se non altro perché se non costruisci o ottieni la prima, è difficile che vedrai il secondo.

Anche qui però c’è uno spazio di non verità nel quale può capitare che cliente e consulente scelgano consapevolmente di lavorare. Succede quando un progetto utile non ha le condizioni per partire o per generare un cambiamento sostenibile nel tempo. In questi casi una delle opzioni disponibili è creare le condizioni con un’attività che presa da sola magari è inutile o non prioritaria, ma tatticamente serve a preparare il terreno per il progetto vero.

Poi può anche portare dei risultati operativi utili al momento, oltre alla consapevolezza, e allora lo descriviamo come un quick win. Ma è incidentale, un effetto collaterale positivo.
Diciamo che è un po’ come un placebo: non ha nulla di efficace ma, se le aspettative del paziente sono positive, può generare comunque un lieve miglioramento.

La versione buona della balla

Il punto di unione tra bugie, politica e business l’ho trovato in un bel paper (qui per approfondire)) che prende spunto dai lavori di Hannah Arendt sulla menzogna in politica e fa l’esercizio di ricercare un parallelo con quanto accade in azienda.

Ma tra le categorie dei motivi per cui i manager e i politici mentono, ho trovato sempre un filo conduttore negativo: il fatto di mentire è legato alla costruzione e al mantenimento di un’immagine di successo, spesso per piacere agli altri; si mente perché la comunicazione ha più a che fare con le opinioni che con i fatti, si mente perché si usano modelli che semplificano troppo la realtà, si mente perché ci si autoinganna (il famoso campo di distorsione della realtà di Steve Jobs).

Penso invece che alcune non-verità possano essere tatticamente utili in azienda, come in politica, e dovremmo imparare a riconoscerlo apertamente senza timore di dire cose sconce. Non fosse altro che per mettersi il cuore in pace: a volte non capisci il motivo delle cose che accadono in azienda semplicemente perché non ce n’è uno.

Naturalmente, bisogna fare attenzione a non farsi sfuggire la situazione di mano, altrimenti i risultati possono essere drammatici (vedi ricerca Ipsos sul confronto percezione vs realtà).

Ma ci vedo una nota consolatoria (se non autoassolutoria), per dirla sempre con Arendt:

[Il bugiardo] è un attore per natura; dice ciò che non è così perché vuole che le cose siano diverse da quello che sono – cioè, vuole cambiare il mondo.” (Arendt, H.: 1968, Truth in Politics)

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